【正文】 庫(kù)存管理，還是生產(chǎn)計(jì)劃管理，都要遵循Plan（計(jì)劃）、Do（實(shí)施）、See（審核）這樣的經(jīng)營(yíng)管理流程來(lái)開展工作。【案例】某企業(yè)的流通庫(kù)存一覽表如下圖所示。根據(jù)最新的銷售預(yù)測(cè)發(fā)現(xiàn)，如果按照原來(lái)的滾動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)，到第N+1月第四周時(shí)，流通渠道的庫(kù)存將低于下限值，市場(chǎng)上可能缺貨。隨著市場(chǎng)最新的消耗情況的變化，到第N+2月第二周時(shí)，流通庫(kù)存超過(guò)了庫(kù)存上限值，這時(shí)候工廠就據(jù)此適當(dāng)?shù)販p少生產(chǎn)，用淺色表示，避免庫(kù)存過(guò)高導(dǎo)致資金鏈繃緊。【本講重點(diǎn)】生產(chǎn)計(jì)劃編排的兩種思路現(xiàn)分別對(duì)二者闡釋如下：每一生產(chǎn)車間都按計(jì)劃生產(chǎn)零部件，將實(shí)際完成情況反饋到生產(chǎn)計(jì)劃部門，并將加工完的零部件送到下一道工序或下游生產(chǎn)車間，不管下一道工序和下游生產(chǎn)車間當(dāng)時(shí)是否需要。推進(jìn)式生產(chǎn)方式的物流是從工序3一直到N1，而信息流則是生產(chǎn)計(jì)劃部門和每一道工序的虛線的延續(xù)。圖34推進(jìn)式的生產(chǎn)方式推進(jìn)式生產(chǎn)計(jì)劃的物流從倉(cāng)庫(kù)開始，在各道工序之間產(chǎn)生流動(dòng)；它的信息流存在于計(jì)劃部門和倉(cāng)庫(kù)之間。因此，推動(dòng)式的生產(chǎn)計(jì)劃是一種缺乏科學(xué)規(guī)劃的生產(chǎn)計(jì)劃。JIT拉動(dòng)式（PULL）生產(chǎn)計(jì)劃拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃是由市場(chǎng)需求信息決定產(chǎn)品的組裝，然后由產(chǎn)品組裝來(lái)拉動(dòng)零件的加工，每一道工序、每一個(gè)車間向它的前一道工序或上游車間提出需求和工作指令，上游工序和車間完全按照這些指令來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)。拉動(dòng)式生產(chǎn)方式的物流是從工序3，一直流到第N道工序，它的信息流則是從第N道工序開始，一步一步向工序1輸送。圖35拉動(dòng)式的生產(chǎn)方式JIT拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃部門只需要把生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)到最后一道工序，最后一道工序利用看板對(duì)其上游工序提出物料的要求，上游工序根據(jù)要求生產(chǎn)，通過(guò)看板的拉動(dòng)一直延續(xù)到采購(gòu)部門。因此，JIT拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃能夠真正做到“適時(shí)、適量、適物”的生產(chǎn)。零件生產(chǎn)看板示例看板在JIT拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃中的運(yùn)用如圖36，在JIT拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃中，公司生產(chǎn)計(jì)劃部門僅僅制定最終產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃。因此，看板是JIT生產(chǎn)計(jì)劃中信息流的載體。由于只在后工序需要時(shí)才生產(chǎn)，同時(shí)避免和減少了不急需品的庫(kù)存量。從生產(chǎn)管理理論的角度來(lái)看，以看板為主要管理工具的JIT生產(chǎn)計(jì)劃，是一種計(jì)劃主導(dǎo)型的管理方式，按照計(jì)劃“只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”?！颈局v重點(diǎn)】在制造過(guò)程中，JIT要求盡可能做到生產(chǎn)能力匹配與平衡化，特別要關(guān)注瓶頸管理。此外，JIT還要求實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的同期化與“一個(gè)流”生產(chǎn)。事實(shí)上，JIT對(duì)制造過(guò)程的三大要求的核心就是庫(kù)存問(wèn)題。在其他情況下，應(yīng)當(dāng)努力讓中間庫(kù)存為零。生產(chǎn)能力匹配與平衡化瓶頸工序決定企業(yè)的生產(chǎn)能力。如果所有工序都按照自身能力滿負(fù)荷生產(chǎn)，超過(guò)瓶頸工序能力的部分就被視為不平衡時(shí)的庫(kù)存和損耗。精益生產(chǎn)要求能夠最大程度地發(fā)揮生產(chǎn)設(shè)備的生產(chǎn)能力。在精益生產(chǎn)中，潛在生產(chǎn)能力通常采用這樣的計(jì)算方法：各個(gè)工序的能力之和除以工序總數(shù)。%。其中，稼動(dòng)時(shí)間是一個(gè)源自古漢語(yǔ)的專業(yè)用語(yǔ)，指真正可以讓員工在生產(chǎn)中運(yùn)行的時(shí)間。圖42稼動(dòng)時(shí)間的概念假設(shè)流水線稼動(dòng)時(shí)間為27900秒，當(dāng)前市場(chǎng)日需求為175個(gè)產(chǎn)品，那么節(jié)拍（生產(chǎn)每件產(chǎn)品需要的時(shí)間）為27900/175=160秒，流水線平衡率則為(97+120+110+159+100+95+140+120+90+126)/（160205。圖43流水線平衡率計(jì)算舉例根據(jù)流水線平衡率，可以進(jìn)一步計(jì)算出流水線的理論可改善余度。也就是說(shuō)，存在人員浪費(fèi)現(xiàn)象。生產(chǎn)同期化如圖44所示，工序3的產(chǎn)能最低，那么經(jīng)過(guò)整個(gè)流程后真正入庫(kù)量只有95個(gè)，其他工序制造了過(guò)多的中間庫(kù)存。過(guò)分強(qiáng)化個(gè)體的計(jì)件制，往往注意了局部利益，而忽略了整體效益?！耙?jiàn)樹不見(jiàn)林”的錯(cuò)誤思維企業(yè)的利潤(rùn)絕不是來(lái)自中間工序過(guò)多生產(chǎn)的在制品，而是來(lái)自于銷售。精益生產(chǎn)是拉動(dòng)式的生產(chǎn)方式，只有在需要的時(shí)候才進(jìn)行生產(chǎn)。這就是同期化思維。除主生產(chǎn)計(jì)劃以外，其他車間不要調(diào)度員（統(tǒng)計(jì)員、計(jì)劃員）安排生產(chǎn)計(jì)劃，從而消除中間層，縮短生產(chǎn)時(shí)間（Lead Time），實(shí)現(xiàn)扁平化管理。理解JIT生產(chǎn)制造系統(tǒng)對(duì)于多品種、小批量的市場(chǎng)需求而言，“一個(gè)流”的生產(chǎn)方式具有突出的優(yōu)勢(shì)，如在制品最小化、搬送最小化等。：盡可能實(shí)現(xiàn)“一個(gè)流”在沒(méi)有實(shí)施JIT生產(chǎn)的企業(yè)，各個(gè)作業(yè)工序之間相互獨(dú)立且各自進(jìn)行批量化生產(chǎn)，各工序的作業(yè)人員在加工出來(lái)的產(chǎn)品積累到一定數(shù)量后才運(yùn)送到下道工序，此種做法必然導(dǎo)致工序間大量的在制品出現(xiàn)。對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)說(shuō)，目前做到“一個(gè)流”還比較困難，但是可以以“一個(gè)流”為目標(biāo)，努力減少在制品的數(shù)量?！颈局v重點(diǎn)】JIT生產(chǎn)制造系統(tǒng)控制的對(duì)象：瓶頸工序在JIT生產(chǎn)制造系統(tǒng)中，瓶頸點(diǎn)是影響整個(gè)流程效率的關(guān)鍵，因而是JIT生產(chǎn)系統(tǒng)的控制對(duì)象。在圖46所示的拉動(dòng)式生產(chǎn)裝配線中，涉及到注塑件、五金沖壓、線路板等各種零件，整個(gè)流程經(jīng)過(guò)多臺(tái)設(shè)備，而中間的設(shè)備是大部分零件都須經(jīng)過(guò)的中心環(huán)節(jié)。圖46JIT生產(chǎn)制造系統(tǒng)控制的對(duì)象很多知名跨國(guó)企業(yè)的核心價(jià)值不在某個(gè)制造環(huán)節(jié)上，因此在制造環(huán)節(jié)上通常以較為簡(jiǎn)單的裝配線生產(chǎn)為主，復(fù)雜、困難或者需要大設(shè)備制造的工序都外包給供應(yīng)商，因而瓶頸相對(duì)較少。在這種情況下，國(guó)內(nèi)的企業(yè)更應(yīng)當(dāng)注重瓶頸的識(shí)別。此外，了解瓶頸點(diǎn)的節(jié)拍與產(chǎn)能也是控制的關(guān)鍵點(diǎn)之一。無(wú)論是多么復(fù)雜的生產(chǎn)制造系統(tǒng)，只要把瓶頸點(diǎn)、緩沖庫(kù)存區(qū)、節(jié)拍與產(chǎn)能以及拉動(dòng)繩索這四個(gè)控制的關(guān)鍵點(diǎn)掌握清楚，就能把整個(gè)精益生產(chǎn)體系建立起來(lái)。1.“一個(gè)流”的追求目標(biāo)“一個(gè)流”是以瓶頸工序能力為依據(jù)，來(lái)決定生產(chǎn)的節(jié)拍，以追求物流平衡為最高目標(biāo)；在以節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)能力平衡、物流平衡的條件下，追求生產(chǎn)平衡。對(duì)瓶頸工序等數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確掌握以及將這些瓶頸工序外包給供應(yīng)商能確保生產(chǎn)過(guò)程中的物流平衡，在這一前提下，豐田等實(shí)施JIT的跨國(guó)企業(yè)追求的是生產(chǎn)平衡。市場(chǎng)節(jié)拍是將每天可以用來(lái)工作的時(shí)間除以客戶的產(chǎn)品需求量；固有節(jié)拍是瓶頸設(shè)備生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需的時(shí)間；生產(chǎn)節(jié)拍是指在實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程中采用的生產(chǎn)時(shí)間。如果瓶頸設(shè)備節(jié)拍為120秒/個(gè)，那么生產(chǎn)節(jié)拍必然不能高于120秒/個(gè)。企業(yè)在接到訂單后，應(yīng)對(duì)自身的生產(chǎn)能力進(jìn)行評(píng)估，確定生產(chǎn)節(jié)拍。當(dāng)訂單所需的生產(chǎn)節(jié)拍比瓶頸設(shè)備的固有節(jié)拍要小時(shí)，則需要向銷售部門反饋信息，通?？蓪⒖蛻舻拇笥唵畏指?，延遲部分?jǐn)?shù)量產(chǎn)品的交付。生產(chǎn)安排是根據(jù)瓶頸工序來(lái)進(jìn)行資源配置，而不是按照最快工序速度進(jìn)行配置。某大型工程機(jī)械廠產(chǎn)品近期預(yù)計(jì)出貨量為330臺(tái)/月?！颈局v小結(jié)】在JIT生產(chǎn)制造過(guò)程中，要特別關(guān)注整個(gè)作業(yè)流程的瓶頸點(diǎn)，盡可能做到生產(chǎn)能力的匹配與平衡，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的同期化，根據(jù)瓶頸工序的生產(chǎn)能力配置“一個(gè)流”的生產(chǎn)，最大限度地追求中間庫(kù)存為零。實(shí)現(xiàn)制造過(guò)程的要求需要的變革（一）JIT對(duì)制造過(guò)程的變革要達(dá)到生產(chǎn)平衡化、同期化與“一個(gè)流”，就必須以瓶頸設(shè)備管理為基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)物流平衡。在傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)中，各工序之間相互獨(dú)立且批量化生產(chǎn)，作業(yè)人員在加工產(chǎn)品積累到一定數(shù)量后才運(yùn)送到下道工序，此種做法必然導(dǎo)致工序間出現(xiàn)大量在制品，并且增加了搬運(yùn)時(shí)間。因此，瓶頸工序是影響整個(gè)生產(chǎn)能力的制約因素。需要注意的是，改變瓶頸不是為了追求生產(chǎn)能力的平衡，而是為了追求物流的平衡。在很多企業(yè)中，機(jī)械設(shè)備在加工零部件，人卻在一旁“閑視”或拿取被加工的物品，這種現(xiàn)象經(jīng)常可以看到。因此，必須對(duì)每個(gè)工序進(jìn)行動(dòng)作分析，劃分標(biāo)準(zhǔn)操作時(shí)間，明確區(qū)分“人的工作”與“設(shè)備的工作”，使人的效率得到最大程度的利用。“零缺陷”“零缺陷”管理要求第一次就把事情做正確。因此，只有每個(gè)人都堅(jiān)持第一次做對(duì)，才不會(huì)讓缺陷發(fā)生或流至下道工序或其他崗位。最理想的情況是使全體作業(yè)人員成為對(duì)各個(gè)工序都熟悉的多能工。在比較傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)中經(jīng)?？梢钥吹饺缦聢D所示的情形：每個(gè)車間都有各自的倉(cāng)庫(kù)，A車間先從原料庫(kù)中領(lǐng)取原料，生產(chǎn)出中間品后存放到倉(cāng)庫(kù)A中；B車間從倉(cāng)庫(kù)A中領(lǐng)出中間品，再加工后存放到倉(cāng)庫(kù)B中；然后C車間又從倉(cāng)庫(kù)B領(lǐng)取中間品，完成最后一道加工工序后放到成品倉(cāng)庫(kù)中去。你認(rèn)為這樣的企業(yè)其生產(chǎn)方式是否合適？按照J(rèn)IT中“一個(gè)流”生產(chǎn)的要求，應(yīng)該做哪些改進(jìn)？請(qǐng)簡(jiǎn)單敘述你的想法。_______________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案51生產(chǎn)布局的分類在制造過(guò)程中，不同的工廠可能采取不同的生產(chǎn)布局方式，常見(jiàn)的有以下幾種：例如，將鉗工的設(shè)備、車工的設(shè)備和銑工的設(shè)備分門別類擺在一起。但是，這種布局必然帶來(lái)大規(guī)模的在制品庫(kù)存，對(duì)小批量、多品種生產(chǎn)尤為不利。產(chǎn)品工藝導(dǎo)向布局是按照產(chǎn)品工藝流程的先后順序安置設(shè)備的編排，實(shí)行一個(gè)流向的生產(chǎn)布局。在特殊情況下，如生產(chǎn)飛機(jī)、輪船等大型設(shè)備時(shí)，產(chǎn)品位置不能輕易變動(dòng)，此時(shí)通常采用特殊的固定布局，由設(shè)備和人員圍繞產(chǎn)品運(yùn)動(dòng)。所謂混合布局，是同時(shí)使用集群導(dǎo)向布局和產(chǎn)品工藝導(dǎo)向布局等布局方式?；旌喜季质悄壳敖^大多數(shù)企業(yè)所采用的布局方式，而精益生產(chǎn)追求的是盡可能采用工藝導(dǎo)向布局。生產(chǎn)布局要實(shí)現(xiàn)“清流化”在國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的制造流程中，存在實(shí)物流長(zhǎng)、中間在制品庫(kù)存高、對(duì)瓶頸工序的管理薄弱等諸多問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)資金積壓、設(shè)備成本高昂的嚴(yán)重后果。這在管理上被稱為“濁流生產(chǎn)”。“清流化”能使整個(gè)生產(chǎn)流程清晰明朗，能夠?qū)ζ款i工序有著直觀的把握，使工作中心同期連貫，控制環(huán)節(jié)少，只要有關(guān)鍵工序信息量，生產(chǎn)控制就能實(shí)現(xiàn)。如下面的實(shí)物流示意圖所示，第一個(gè)工序是渾粉，第二個(gè)工序是壓型，隨后進(jìn)行燒結(jié)。經(jīng)過(guò)二樓的銑圓頭工序、三樓的磨斜面工序后，送到四樓進(jìn)行全檢。整個(gè)生產(chǎn)流程的現(xiàn)狀為：實(shí)物流長(zhǎng)，中間在制品多，平均5天完成實(shí)物流，不良成本高達(dá)12萬(wàn)/月，對(duì)瓶頸工序的管理薄弱。在精益生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，完成實(shí)物流的時(shí)間大為縮短，中間在制品時(shí)間不超過(guò)一小時(shí)，不良成本從原來(lái)的12萬(wàn)/月降低到8千/月，生產(chǎn)車間從四層樓縮減為2層樓面，如圖51所示。圖51推行JIT后的實(shí)物流影響設(shè)備效率的原因有很多，如設(shè)備故障和品種切換等。實(shí)際上，真正制約設(shè)備效率提高的因素是產(chǎn)品品種的頻繁更換。但是，生產(chǎn)品種的切換必然帶來(lái)模具的頻繁更換，導(dǎo)致設(shè)備效率的降低。圖52設(shè)備效率與品種切換的關(guān)系實(shí)現(xiàn)制造過(guò)程的要求需要的變革（二）設(shè)備快速換模（SMED）方法同精益生產(chǎn)追求“零庫(kù)存”的目標(biāo)類似，設(shè)備快速換模方法提出的口號(hào)是“一分鐘換?！薄Ｇ袚Q動(dòng)作包括模具、刀具、工裝夾具的切換，組裝生產(chǎn)之零部件、材料的切換，基準(zhǔn)變更的切換和制造前的一般準(zhǔn)備作業(yè)。在JIT方式下，流水線的換線只需要將新的產(chǎn)品送到第一個(gè)工序，后面跟著生產(chǎn)線流動(dòng)，這樣就能順利地完成換線。但是，模具、刀具和工裝夾具等的切換必須停機(jī)，流水線將會(huì)中斷?？s短品種切換時(shí)間的改善要點(diǎn)“一個(gè)流”生產(chǎn)的關(guān)鍵是如何縮短品種切換的時(shí)間。對(duì)于外部切換，主要是要徹底進(jìn)行作業(yè)準(zhǔn)備和附屬設(shè)備的事前準(zhǔn)備；對(duì)于內(nèi)部切換，則可以通過(guò)規(guī)范和簡(jiǎn)化基本作業(yè)、標(biāo)準(zhǔn)化模具以及相應(yīng)的調(diào)整來(lái)縮短切換時(shí)間。216。場(chǎng)所216。放置方法216。計(jì)測(cè)器具216。模具預(yù)熱216。作業(yè)的有效性216。簡(jiǎn)化作業(yè)216。人員216。安裝的容易化216。成套安裝內(nèi)部切換216。模具216。工裝夾具216。計(jì)測(cè)器216。緊固方法216。模具、工裝夾具共通化216。模具、工裝夾具部分共通化【本講小結(jié)】盡量減少工序間在制品的數(shù)量，保證工序間生產(chǎn)的均勻，是JIT生產(chǎn)方式的核心思想之一。為了實(shí)現(xiàn)“一個(gè)流”生產(chǎn)，必須根據(jù)加工工件的工序?qū)ιa(chǎn)設(shè)備進(jìn)行垂直布置，形成相互銜接的生產(chǎn)線。因此，“一個(gè)流”生產(chǎn)的關(guān)鍵在于如何縮短作業(yè)更換的時(shí)間。第11講JIT推進(jìn)步驟點(diǎn)、線、面、鏈推進(jìn)方式一般而言，JIT的推行遵循由點(diǎn)到線，由線到面，最后由面到鏈的步驟。所謂點(diǎn)的改善，就是對(duì)生產(chǎn)制造過(guò)程中的瓶頸點(diǎn)和問(wèn)題點(diǎn)進(jìn)行糾正和改善。對(duì)于這些點(diǎn)的問(wèn)題，應(yīng)該以課題的形式提出來(lái)，用團(tuán)隊(duì)合作推進(jìn)的方式加以解決。有很多國(guó)內(nèi)企業(yè)急于求成，一開始就運(yùn)用看板方式，結(jié)果問(wèn)題依然層出不窮。一旦人的思想得到解放，人們將樂(lè)于接受變革，否則精益生產(chǎn)的推行將會(huì)是一件極其困難的事情。由線到面是在選定樣板（典型）產(chǎn)品之后，對(duì)此進(jìn)行縱向展開。其中，面的改善還包括：設(shè)計(jì)開發(fā)體系、生產(chǎn)管理（PMC）、生產(chǎn)工藝以及柔性生產(chǎn)等。JIT的推行經(jīng)過(guò)由點(diǎn)到線、由線到面的改善之后，最終進(jìn)入鏈的改善，使銷售庫(kù)存、工廠庫(kù)存與供應(yīng)商庫(kù)存之間達(dá)到理想的狀態(tài)。豐田、理光等企業(yè)的利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行的重要原因就在于每個(gè)環(huán)節(jié)都做得非常精細(xì)，每個(gè)環(huán)節(jié)的庫(kù)存都很少，生產(chǎn)時(shí)間短，信息流和實(shí)物流也很短，資金周轉(zhuǎn)極快。持續(xù)改善的組織結(jié)構(gòu)在精益生產(chǎn)中，持續(xù)改善需要非常細(xì)致的企業(yè)管理。持續(xù)改善還需要從組織上加以保證，因此，需要成立專門的持續(xù)改善管理委員會(huì)。常務(wù)推進(jìn)部門負(fù)責(zé)全面推進(jìn)或跨部門推進(jìn)課題，在國(guó)內(nèi)企業(yè)中又稱為企劃部或全面生產(chǎn)管理部等。圖61持續(xù)改善的組織結(jié)構(gòu)改善的課題需要全員的參與，需要個(gè)人的提案。但是，當(dāng)企業(yè)中高層沒(méi)有改善課題的時(shí)候，員工的個(gè)人提案也會(huì)無(wú)人指導(dǎo)。需要注意的是，最有價(jià)值的員工不是工作特別辛苦的人，也不是經(jīng)常搶修設(shè)備的人，而是改善提案最多的人。圖62全員參與的改善通過(guò)問(wèn)題點(diǎn)的定義和識(shí)別，將問(wèn)題點(diǎn)暴露出來(lái)。改善完成之后，形成正式報(bào)告和標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施控制。圖63改善大課題的管理制度你有改善的課題嗎？正在實(shí)施嗎？部下出現(xiàn)了問(wèn)題，在你的啟發(fā)下，部下改善了并提出了改進(jìn)的意見(jiàn)，你利用會(huì)議在眾人面前表彰他了嗎？部門的問(wèn)題你會(huì)對(duì)其分析,并提出改進(jìn)目標(biāo),同員工一起攻關(guān)改善嗎？請(qǐng)您按照上述問(wèn)題的提示進(jìn)行思考，如果與精益生產(chǎn)的持續(xù)改善要求不符合，那么您準(zhǔn)備如何作出改進(jìn)？請(qǐng)結(jié)合實(shí)際，簡(jiǎn)要闡述您的觀點(diǎn)