【正文】 相配合。改變瓶頸不是為了追求生產(chǎn)能力的平衡，而是為了追求物流的平衡。企業(yè)實施瓶頸管理的目的是做到生產(chǎn)的柔性化。另外，通過增減員工、招聘臨時工和輪崗等多種方式，也可以使柔性生產(chǎn)成為可能。例如，為了防止花費大量時間檢驗來料，從而影響后面工序的提速，工廠可以幫助供應(yīng)商解決質(zhì)量問題，保證原料是良品。企業(yè)在進(jìn)行柔性生產(chǎn)的時候，尤其要防止瓶頸。例如，當(dāng)生產(chǎn)一部的生產(chǎn)任務(wù)緊急時，生產(chǎn)二部的員工可以調(diào)入一部幫忙。JIT生產(chǎn)方式要求企業(yè)的生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)也是柔性的。實施JIT生產(chǎn)方式的企業(yè)經(jīng)常需要到政府的相關(guān)部門辦理一些手續(xù)，如果按照過去的辦事程序，要經(jīng)過很多關(guān)節(jié)的層層審批，這必然會影響到企業(yè)JIT的成功實施。因此，所有相關(guān)部門工作的提速，縮短任何業(yè)務(wù)在任何部門的辦理、選擇、決策過程所需要的時間，是實現(xiàn)柔性化生產(chǎn)的必然要求。閱讀完上面小段資料后，你認(rèn)為這些工廠這么做的目的是什么？體現(xiàn)了JIT生產(chǎn)的什么特點？另外，這么做是否有一些前提條件？請簡單敘述你的觀點。其中，固定工人主要從事一些技術(shù)性比較強(qiáng)的工作，而臨時工人則做一些輔助性的工作?！咀詸z】請你閱讀以下資料，并回答相關(guān)問題。此外，企業(yè)還應(yīng)該使人員訓(xùn)練和變動也具有柔性：人員訓(xùn)練具有柔性，就可以培養(yǎng)出多能工；人員變動具有柔性，就可以根據(jù)生產(chǎn)量的變動，彈性的增加或減少生產(chǎn)線的作業(yè)人數(shù)，盡量用較少的人力完成較多的生產(chǎn)。因此，小型、人工、靈活的方法更具有柔性，更適合多品種、小批量、產(chǎn)品生產(chǎn)周期短的變動生產(chǎn)。、工序編排與人員訓(xùn)練的柔性除了設(shè)計部門的模塊化之外，生產(chǎn)制造部門的設(shè)備和工序編排也需要有柔性。模塊化設(shè)計越徹底的產(chǎn)品（或企業(yè)），產(chǎn)品更新?lián)Q代也相應(yīng)的越快，生產(chǎn)組織與對應(yīng)也越快。只要某個單元（或若干單元）進(jìn)行了升級，整個產(chǎn)品的部分機(jī)能就得到改進(jìn)與升級。模塊化設(shè)計就是將若干個模塊（單元）組成一個產(chǎn)品，每個模塊（單元）實現(xiàn)產(chǎn)品的一部分機(jī)能（功能），所有模塊（單元、組件）組合后，便實現(xiàn)了產(chǎn)品全部機(jī)能（功能）。為了實現(xiàn)生產(chǎn)的柔性化，企業(yè)應(yīng)該采取一系列的科學(xué)措施，如對設(shè)計生產(chǎn)部門進(jìn)行模塊化生產(chǎn)，注重生產(chǎn)制造部門設(shè)備、工序編排和人員訓(xùn)練的柔性，縮短任何業(yè)務(wù)在任何部門的辦理、選擇、決策過程所需要的時間等。因此，時間的柔性就是要求讓銷量自由變化的幅度所對應(yīng)的時間越短越好。如圖5－2，在傳統(tǒng)的剛性生產(chǎn)方式下，生產(chǎn)線上生產(chǎn)量的調(diào)整一般需要半年甚至一年的時間，這樣往往不能適應(yīng)市場需求的變化而導(dǎo)致企業(yè)虧本。例如，生產(chǎn)線生產(chǎn)某種產(chǎn)品的能力原來為每月500噸，現(xiàn)在要調(diào)整為每月生產(chǎn)800噸，這就需要一定的時間來完成生產(chǎn)能力的變化。一般說來，生產(chǎn)量的柔性越大越好，但是這一點很難實現(xiàn)。圖5－1 設(shè)計生產(chǎn)能力與市場需求的差異在傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式中，生產(chǎn)線一旦確定，企業(yè)的生產(chǎn)能力也就隨之確定，很難做到柔性化生產(chǎn)。但是，由于市場需求是千變?nèi)f化的，設(shè)計生產(chǎn)能力很難與市場的實際需求完全吻合，這就需要設(shè)計柔性的生產(chǎn)量。一般說來，柔性生產(chǎn)的柔性應(yīng)該正比于銷售量的自由變化幅度，反比于能夠?qū)崿F(xiàn)銷售量自由變化的幅度所需對應(yīng)的時間。柔性生產(chǎn)方式適用于品種很多、批量很小、交貨期嚴(yán)格的訂單生產(chǎn)。19世紀(jì)60年代后，世界市場發(fā)生了很大的變化，對許多產(chǎn)品的需求呈現(xiàn)飽和趨勢，出現(xiàn)產(chǎn)品品種日益增多、產(chǎn)品生命周期明顯縮短以及產(chǎn)品交貨期縮短的新特征，企業(yè)之間面臨著激烈的競爭。這一時期的特點是：產(chǎn)品品種單一、生命周期很長、產(chǎn)品數(shù)量很多，各類產(chǎn)品的生產(chǎn)、開發(fā)、銷售主要控制在少數(shù)企業(yè)手里。作業(yè)切換時間的縮短可以依靠改善作業(yè)方法和工夾具、提高作業(yè)人員的作業(yè)切換速度等來實現(xiàn)。在制造企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，為了實現(xiàn)全部生產(chǎn)過程的JIT化，作業(yè)切換的情況變得越來越頻繁。因此，前道工序的加工一結(jié)束，就應(yīng)該能立刻轉(zhuǎn)到下道工序去，從而實現(xiàn)生產(chǎn)的同步化，形成“一個流”。你認(rèn)為這種說法是否正確，為什么？請簡單敘述你的理解。因此，最重要的應(yīng)該是“只生產(chǎn)必要的產(chǎn)品”。在傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理中有一種觀念：由于機(jī)器設(shè)備的造價較高，成本折舊費也很高，所以為了避免損失，應(yīng)盡量讓設(shè)備的開工率接近100%，即想方設(shè)法使生產(chǎn)量適應(yīng)生產(chǎn)能力。這里一天的所需生產(chǎn)數(shù)量是根據(jù)生產(chǎn)計劃來確定的，而生產(chǎn)計劃是基于市場預(yù)測和訂單情況制定的。表4－1 縮短作業(yè)切換時間的改善要點同步化生產(chǎn)中的另一個重要概念是生產(chǎn)節(jié)拍（tact time）。如表4－1所示，為了縮短作業(yè)切換時間，就需要注意一系列的要點。但是，模具、刀具和工裝夾具等的切換必須停機(jī)，流水線將會中斷。在JIT方式下，流水線的換線只需要將新的產(chǎn)品送到第一道工序，后面跟著生產(chǎn)線流動，這樣就能順利地完成換線。切換動作包括模具、刀具、工裝夾具的切換，組裝生產(chǎn)之零部件、材料的切換，基準(zhǔn)變更的切換和制造前的一般準(zhǔn)備作業(yè)。如果作業(yè)沒有標(biāo)準(zhǔn)化，那么生產(chǎn)一個產(chǎn)品的時間就得不到控制，無法控制生產(chǎn)節(jié)拍，更無法保證形成“一個流”。因此，“一個流”生產(chǎn)要求將生產(chǎn)設(shè)備按照“Ｕ”字型來排列，從入口到出口形成一個完整的“Ｕ”型，這樣就可以大量的減少由于不同工序之間的傳遞而造成的走動，減少時間和搬運(yùn)的浪費，增加生產(chǎn)效率。在不影響生產(chǎn)的前提下，越便宜的設(shè)備越好，這樣不但投資少，而且靈活性高。此外，大型設(shè)備還會造成投資和占地面積的增加。此外，培養(yǎng)多能工還有利于人員的增加或減少。當(dāng)A設(shè)備的生產(chǎn)能力很強(qiáng)而Ｂ設(shè)備的生產(chǎn)能力較弱時，很容易造成A設(shè)備的操作工人空閑而Ｂ設(shè)備的操作工人過于繁忙，從而導(dǎo)致生產(chǎn)不均衡。從JIT的角度來講，為了調(diào)整生產(chǎn)節(jié)拍，有可能需要一個人同時操作兩個或多個設(shè)備，這就要求作業(yè)人員不能坐著工作，而應(yīng)該采用站立走動的作業(yè)方式，從而提高工作效率。因此，應(yīng)該設(shè)法讓生產(chǎn)慢的設(shè)備快起來，生產(chǎn)快的設(shè)備適當(dāng)減慢速度，每一道工序都按節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)，從而使整個生產(chǎn)過程順暢。③按節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)“一個流”生產(chǎn)還要求各道工序嚴(yán)格按照一定的節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)。②按加工順序排列設(shè)備在一些工廠中經(jīng)?？梢钥吹剑煌ば虻募庸ぴO(shè)備之間的距離非常遠(yuǎn)，加工過程中產(chǎn)生的中間產(chǎn)品需要花費較多時間和人力才能搬運(yùn)到下一道工序，這樣的現(xiàn)象被稱為孤島設(shè)備。________________3.“一個流”生產(chǎn)的八大要點①單件流動“一個流”生產(chǎn)的第一要點就是要使產(chǎn)品生產(chǎn)的各道工序做到幾乎同步進(jìn)行，使產(chǎn)品實現(xiàn)單件生產(chǎn)、單件流動。在這樣的生產(chǎn)方式下，企業(yè)除了有原料庫和成品庫外，還多了兩個中間產(chǎn)品庫，整個庫存比一般工廠大得多。圖4－1 傳統(tǒng)生產(chǎn)方式和JIT的生產(chǎn)設(shè)備布置【自檢】請你閱讀以下資料，并回答相關(guān)問題。如圖4－1（ｂ）所示，在同一條生產(chǎn)線上擺放了A、Ｂ、C三道工序所需的設(shè)備，A設(shè)備加工完成的產(chǎn)品可以立刻轉(zhuǎn)移到Ｂ設(shè)備，然后轉(zhuǎn)移到C設(shè)備。由于工序與工序之間相對較遠(yuǎn)，中間產(chǎn)品的搬運(yùn)將浪費不少的時間和人力。在市場需求比較強(qiáng)烈的情況下，采用這種布置方式還是有成效的。①傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下的設(shè)備布置在傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式下，生產(chǎn)設(shè)備的布置通常采用水平布置方式，即將相同的機(jī)器擺在一起，如圖4－1（a）所示。因此，為了保證產(chǎn)品從加工開始到最后一道包裝工序都是“一個流”，就必須對設(shè)備的布置進(jìn)行調(diào)整。對于國內(nèi)企業(yè)來說，目前做到“一個流”還比較困難，但是可以以“一個流”為目標(biāo)，努力減少工序間在制品的數(shù)量。②國內(nèi)企業(yè)的JIT目標(biāo)在沒有實施JIT生產(chǎn)的企業(yè)，各道作業(yè)工序之間相互獨立及批量化生產(chǎn)，各工序的作業(yè)人員在加工出來的產(chǎn)品積累到一定數(shù)量后才運(yùn)送到下道工序，此種做法必然導(dǎo)致工序間出現(xiàn)大量的在制品。1.“一個流”生產(chǎn)的內(nèi)涵①“一個流”生產(chǎn)的概念所謂“一個流”生產(chǎn)，是指將作業(yè)場地、人員、設(shè)備（作業(yè)臺）等進(jìn)行合理配置，使產(chǎn)品在生產(chǎn)時，每道工序最多只有一個在制品或成品，從生產(chǎn)開始到完成之前，沒有在制品放置場地及入箱包裝的作業(yè)。這就是說，前工序的加工一結(jié)束，就應(yīng)該立即轉(zhuǎn)到下一工序去，這種生產(chǎn)同步化（順暢化）是實現(xiàn)JIT生產(chǎn)的一個基本原則。如果錯誤地認(rèn)為JIT生產(chǎn)方式就是看板方式，不對現(xiàn)有的生產(chǎn)管理方式作任何變動就單純的引進(jìn)看板方式的話，是對企業(yè)發(fā)展起不到任何作用的。JIT生產(chǎn)方式說到底是一種生產(chǎn)管理理念，而看板只不過是一種管理工具。表3－3 其它目視化方法介紹【本講小結(jié)】看板方式作為一種進(jìn)行生產(chǎn)管理的方式，在生產(chǎn)管理史上是非常獨特的，看板方式也可以說是JIT生產(chǎn)方式最顯著的特點。這樣，通過看板就將整個生產(chǎn)過程有機(jī)的組織起來。JIT是拉動式的生產(chǎn)，通過看板來傳遞信息，從最后一道工序一步一步往前工序拉動。在這種情況下，該批產(chǎn)品的進(jìn)貨至少將會延遲一回以上。④外協(xié)看板的使用方法外協(xié)看板的摘下和回收與工序間看板基本相同。看板回收箱中的工序間看板所表示的意思是“該零件已被使用，請補(bǔ)充”。沒有摘牌則說明數(shù)量足夠，不需要再生產(chǎn)。②信號看板的使用方法信號看板掛在成批制作出的產(chǎn)品上面。后工序來領(lǐng)取中間品時摘下掛在產(chǎn)品上的工序內(nèi)看板，然后掛上領(lǐng)取用的工序間看板。因此，每個傳送看板對應(yīng)的容器也是一定的。如果不周密的制定看板的使用方法，生產(chǎn)就無法正常進(jìn)行，我們從看板的使用方法上可以進(jìn)一步領(lǐng)會JIT生產(chǎn)方式的獨特性。與其它種類的看板不同的是，臨時看板主要是為了完成非計劃內(nèi)的生產(chǎn)或設(shè)備維護(hù)等任務(wù)，因而靈活性比較大。因此，有時候企業(yè)會要求供應(yīng)商也推行JIT生產(chǎn)方式。對外訂貨看板上必須記載進(jìn)貨單位的名稱和進(jìn)貨時間、每次進(jìn)貨的數(shù)量等信息。表3－2為典型的工序間看板，前工序為部件1＃線，本工序總裝2＃線所需要的是號碼為A232－60857的零部件，根據(jù)看板就可到前一道工序領(lǐng)取。另外，從零部件出庫到生產(chǎn)工序，也可利用信號看板來進(jìn)行指示配送。例如樹脂成形工序、模鍛工序等。表3－1這種看板用于裝配線以及既使生產(chǎn)多種產(chǎn)品也不需要實質(zhì)性的作業(yè)更換時間（作業(yè)更換時間接近于零）的工序，例如機(jī)加工工序等?？窗蹇傮w上分為三大類：傳送看板、生產(chǎn)看板和臨時看板，如圖3－2所示。概括地講，看板操作過程中應(yīng)該注意以下六個使用原則：沒有看板不能生產(chǎn)也不能搬運(yùn)，看板只能來自后工序，前工序只能生產(chǎn)取走的部分，前工序按收到看板的順序進(jìn)行生產(chǎn)，看板必須和實物一起以及不把不良品交給后工序。其中的原因除了與MRＰ系統(tǒng)推銷商過分夸大MRＰ的功能以外，你認(rèn)為還有什么原因？如果是你的企業(yè)也推行MRＰ，你打算如何做？請簡單敘述你的想法。【自檢】請你閱讀以下資料，并回答相關(guān)問題。在JIT生產(chǎn)方式中，通過不斷減少數(shù)量來減少在制品庫存，就使得上述問題不可能被無視?？窗鍞?shù)量的減少意味著工序間在制品庫存量的減少。只要通過看板所表示的信息，就可知道后工序的作業(yè)進(jìn)展情況、本工序的生產(chǎn)能力利用情況、庫存情況以及人員的配置情況等。③進(jìn)行“目視管理”的工具看板的另一條運(yùn)用規(guī)則是“看板必須附在實物上存放”、“前工序按照看板取下的順序進(jìn)行生產(chǎn)”?！备鶕?jù)這一規(guī)則，各工序如果沒有看板，就既不進(jìn)行生產(chǎn)，也不進(jìn)行運(yùn)送；看板數(shù)量減少，則生產(chǎn)量也相應(yīng)減少。②防止過量生產(chǎn)和過量運(yùn)送看板必須按照既定的運(yùn)用規(guī)則來使用。在裝配線將所使用的零部件上所帶的看板取下，以此再去前一道工序領(lǐng)取。公司總部的生產(chǎn)管理部根據(jù)市場預(yù)測及訂貨而制定的生產(chǎn)指令只下達(dá)到總裝配線，各道前工序的生產(chǎn)都根據(jù)看板來進(jìn)行。經(jīng)過近50年的發(fā)展和完善，目前已經(jīng)在很多方面都發(fā)揮著重要的機(jī)能。如果企業(yè)沒有推行JIT就去直接使用MRＰ，那只會浪費時間和金錢。實際上，MRＰ只不過是一種將眾多復(fù)雜的手工操作電腦化的軟件，雖然能夠大大提高生產(chǎn)效率，但是并不能處理JIT所提出的一些觀念和方法?，F(xiàn)在最為流行的MRＰ系統(tǒng)就是將JIT生產(chǎn)之間的看板用電腦來代替，每一道工序之間都進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)，指令的下達(dá)、工序之間的信息溝通都通過電腦來完成。這些生產(chǎn)指令的傳遞都是通過看板來完成的。因此，JIT生產(chǎn)方式有時也被稱作看板生產(chǎn)方式。JIT是一種拉動式的管理方式，它需要從最后一道工序通過信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板。JIT又采用了看板管理工具，看板猶如巧妙連接各道工序的神經(jīng)而發(fā)揮著重要作用。是一種新型的管理觀念和方法。從生產(chǎn)管理理論的角度來看，以看板為主要管理工具的JIT生產(chǎn)方式，是一種計劃主導(dǎo)型的管理方式，按照計劃“只在需要時，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。___________________【本講小結(jié)】在歷來的生產(chǎn)計劃方式中，生產(chǎn)指令同時下達(dá)給各個工序，即使前后工序出現(xiàn)變化或異常，本工序依然按照原指令不斷的生產(chǎn)，造成了工序間生產(chǎn)量的不平衡。生產(chǎn)部經(jīng)理對類似經(jīng)常發(fā)生的插單問題苦惱不已。某企業(yè)的生產(chǎn)部經(jīng)理接到了本月度的生產(chǎn)計劃，并且整個生產(chǎn)部門已經(jīng)按照生產(chǎn)計劃的要求進(jìn)行產(chǎn)品的生產(chǎn)。如圖2－5所示，如果在8月末發(fā)現(xiàn)9月份第1周的訂單比預(yù)計多，那么9月第1周就需要增產(chǎn)；如果在10月第2周發(fā)現(xiàn)11月第2周訂單減少，那么就需要減產(chǎn)。由此可見，JIT雖然追求零庫存，但不一定要做到零庫存，完全可以根據(jù)企業(yè)情況設(shè)定最小庫存。在圖2－4中，、。設(shè)定合理的最小庫存量企業(yè)的庫存就像透明的茶杯一樣，茶水到一定下限的時候就開始注水，到達(dá)一定上限的時候就停止注水。生產(chǎn)計劃室便召集各個部門開會討論如何解決附加條件或不可能的原因，最終確定生產(chǎn)計劃。通過這樣的評審，加強(qiáng)信息溝通，及時發(fā)現(xiàn)問題，從而確保準(zhǔn)時交貨。為了避免這一情況的發(fā)生，JIT方式通過其自身的游戲規(guī)則來保證準(zhǔn)時交貨。這時候企業(yè)就應(yīng)該改變原訂的生產(chǎn)計劃，優(yōu)先生產(chǎn)5月4號需要出貨的產(chǎn)品A。如圖2－3所示：在4月29日制定的5月生產(chǎn)計劃中，按照箭頭所指示的順序進(jìn)行產(chǎn)品的生產(chǎn)。 JIT生產(chǎn)計劃如何應(yīng)對訂單的隨時增減變更當(dāng)前的市場變化是非?？斓模河行┛蛻艨赡軙蛹庇唵危行┛蛻艨赡芤笞兏少彽漠a(chǎn)品種類，有些客戶則可能取消訂單，而在傳統(tǒng)的推進(jìn)式生產(chǎn)方式下是無法對上述市場變化做出正確反應(yīng)的。表2－3 JIT生產(chǎn)計劃的制定如表2－3所示的中期滾動式生產(chǎn)計劃的制定，第N月的生產(chǎn)計劃在第N－1月的中旬開始時確定，到第N－1月的中旬結(jié)束時再根據(jù)訂單情況進(jìn)行數(shù)量調(diào)整。表2－2 JIT生產(chǎn)方式的三種生產(chǎn)計劃及作用真正準(zhǔn)備實行的是即將到來的三個月的月度生產(chǎn)計劃，在第N－1月制定第N月、第N＋1月以及第N＋2月的生產(chǎn)計劃。一般說來，JIT生產(chǎn)方式需要制定三種生產(chǎn)計劃，如表2－2所示。其余各道工序的作業(yè)現(xiàn)