【正文】 定生產(chǎn)計(jì)劃，而是依據(jù)最終產(chǎn)品生產(chǎn)需要的時(shí)間，由“看板”來指示每日生產(chǎn)品種、數(shù)量和交付后續(xù)工序的地點(diǎn)、時(shí)間及數(shù)量。這種計(jì)劃方式的好處在于真正實(shí)現(xiàn)了信息流與物流的結(jié)合，而且在整個(gè)過程中不會(huì)產(chǎn)生多余的中間產(chǎn)品，也不會(huì)出現(xiàn)等待、拖延等浪費(fèi)。因此,它的信息流和物流是緊密結(jié)合在一起的。如圖35所示，虛線代表信息流，實(shí)線代表物料流。由于工序間缺少必要的信息溝通，往往造成中間產(chǎn)品的過多生產(chǎn)或過早生產(chǎn)，致使中間產(chǎn)品積壓，有些企業(yè)甚至專門設(shè)立了很多倉庫用來存儲(chǔ)過剩的半成品。很顯然，推進(jìn)式生產(chǎn)方式的信息流和物流是分開的。如圖34所示，實(shí)線為物流，虛線為信息流。傳統(tǒng)的推進(jìn)式（PUSH）生產(chǎn)計(jì)劃傳統(tǒng)的推進(jìn)式生產(chǎn)計(jì)劃是按產(chǎn)品構(gòu)成清單對所需的零部件規(guī)格和數(shù)量進(jìn)行計(jì)算，得出每種零部件的投入產(chǎn)出計(jì)劃，按計(jì)劃發(fā)出生產(chǎn)和訂貨的指令。在生產(chǎn)計(jì)劃的編排中，存在兩種不同的思路：傳統(tǒng)的推進(jìn)式生產(chǎn)計(jì)劃和JIT拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃。第6講 獨(dú)立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（四）通過不斷地預(yù)測平均量，并進(jìn)行不斷調(diào)整，就能夠有效地降低庫存，減少風(fēng)險(xiǎn)。因此，工廠在N月第四周和N+1月第一周追加了淺色部分產(chǎn)品的生產(chǎn)以滿足市場的供應(yīng)。從圖中可以看出，這家企業(yè)是以周計(jì)劃為核心組織生產(chǎn)的，該公司從產(chǎn)品生產(chǎn)到產(chǎn)品上市需要三周的時(shí)間。企業(yè)如果想成為持續(xù)經(jīng)營的百年老店，滾動(dòng)的生產(chǎn)計(jì)劃是其中的必要條件之一。實(shí)際上，這種情況在國內(nèi)很多企業(yè)身上表現(xiàn)得尤為突出，需要引起人們的足夠重視。滾動(dòng)規(guī)則是構(gòu)建穩(wěn)定的財(cái)務(wù)系統(tǒng)的重要策略滾動(dòng)計(jì)劃實(shí)質(zhì)上是要建立一種滾動(dòng)的財(cái)務(wù)周期。則應(yīng)該增加庫存，保證市場的供應(yīng)；當(dāng)總庫存超過1月時(shí)，則應(yīng)該停止生產(chǎn)或者促銷，否則庫存過高容易導(dǎo)致公司資金鏈的繃緊。同樣道理，精益生產(chǎn)中的銷售與訂單、庫存之間也應(yīng)該做到如“透明水杯”那樣，否則安排滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃就如同盲人摸象，風(fēng)險(xiǎn)極大。銷售與訂單、庫存的“透明水杯”隨著精益生產(chǎn)推進(jìn)，在公司采購周期與制造周期不斷壓縮時(shí)，α、β可以逐步變大，同時(shí)計(jì)劃周期時(shí)間也可以不斷減少。β，其中α、β 即為第N+1周和第N+2周的變動(dòng)量，通常時(shí)間越長變動(dòng)量越大，即β＞α。、β與庫存設(shè)第N+1周訂單為X177。在生產(chǎn)管理中，應(yīng)當(dāng)有嚴(yán)格的生產(chǎn)計(jì)劃版本管理，保證每個(gè)部門執(zhí)行的都是最新版本的生產(chǎn)計(jì)劃。在第N1周制定的第N周計(jì)劃稱為決定版，在第N周計(jì)劃實(shí)施過程中有變更則稱為修訂版2等，其他依次類推。生產(chǎn)計(jì)劃的版本與變動(dòng)量其中，第N周的計(jì)劃是基本不變的，而其他周的計(jì)劃均是彈性可變的。例如，圖32中的對象產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間為13天，而供應(yīng)商供應(yīng)物料所需的最長時(shí)間為3周，因而滾動(dòng)計(jì)劃的時(shí)間跨度大概需要6周。滾動(dòng)計(jì)劃時(shí)間跨度等于計(jì)劃周期和計(jì)劃對象產(chǎn)品的最長前置時(shí)間的總和。1．時(shí)間跨度的計(jì)算滾動(dòng)的生產(chǎn)計(jì)劃必須要有一個(gè)時(shí)間跨度。滾動(dòng)計(jì)劃的“游戲規(guī)則”您認(rèn)為造成這家企業(yè)前后狀況大相徑庭的主要原因是什么？您身邊的企業(yè)是否也存在類似的問題？應(yīng)該如何加以變革？請結(jié)合實(shí)際情況，簡要闡述您的見解。后來，這家工廠聽從專家的意見，制定了一整套銷售和主生產(chǎn)計(jì)劃變更規(guī)則。過去，這家企業(yè)嘗試滿足所有的訂單，即使是只有一臺(tái)燈具的訂單也接，結(jié)果為了制造一臺(tái)燈具往往要采購數(shù)十套原料。【自檢】請您根據(jù)要求回答相應(yīng)的問題。制定購買滾動(dòng)規(guī)則通過購買滾動(dòng)規(guī)則的制定，為供應(yīng)商組織生產(chǎn)提供便利，降低供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而增加雙方的信任，便于價(jià)格談判。從價(jià)值分析和源頭改善的原則出發(fā)，國內(nèi)企業(yè)應(yīng)遵循以下的科學(xué)變革程序：制定銷售和主生產(chǎn)計(jì)劃變動(dòng)規(guī)則根據(jù)現(xiàn)有對應(yīng)能力，制定恰當(dāng)?shù)匿N售和主生產(chǎn)計(jì)劃變動(dòng)規(guī)則，便于組織生產(chǎn)，降低內(nèi)部管理（如庫存）風(fēng)險(xiǎn)。3．國內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃管理現(xiàn)狀目前，國內(nèi)企業(yè)選擇第一種生產(chǎn)管理模式的居多，即犧牲內(nèi)部資源，不切實(shí)際地滿足客戶需求，有時(shí)甚至是盲目追逐市場需求。結(jié)果是銷售萎縮，購買訂單減少，供應(yīng)商也會(huì)因此不滿意。由于成本和效率拖累，客戶得不到價(jià)廉物美的商品，影響經(jīng)營。因此，第三種模式是最合適的選擇，能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來長久的效益。生產(chǎn)計(jì)劃管理的模式選擇因此，讓生產(chǎn)計(jì)劃滾動(dòng)的目的之一是贏得較長的準(zhǔn)備時(shí)間，以便于問題得到切實(shí)有效的解決。2．問題評(píng)價(jià)無論是人工評(píng)審還是電腦評(píng)審，一旦合同評(píng)審發(fā)現(xiàn)存在問題的時(shí)候，則由生產(chǎn)管理部門牽頭召集相關(guān)部門及需要配合的部門對問題進(jìn)行討論評(píng)價(jià)。隨著企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）、物流需求計(jì)劃（MRP）等數(shù)據(jù)庫技術(shù)的發(fā)展，電腦系統(tǒng)已經(jīng)能夠替代傳統(tǒng)人工完成合同評(píng)審。1．合同評(píng)審傳統(tǒng)的合同評(píng)審需要生產(chǎn)部門根據(jù)市場部門提供的生產(chǎn)情報(bào)，列出詳細(xì)的清單，交給采購、制造等部門評(píng)審。β周五確定N+1周計(jì)劃大致提供N+2周、N+3周計(jì)劃采購制造倉庫β周五確定N周計(jì)劃大致提供N+N+2周計(jì)劃采購制造倉庫N周周四N+1周訂單截止N+2周訂單X1177。表31 月度（周）滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃的制定月度市場營業(yè)部生產(chǎn)計(jì)劃其他部門N1周周四N周訂單截止N+1周訂單X177。這樣就可以周而復(fù)始、不斷地循環(huán)改進(jìn)生產(chǎn)計(jì)劃。并根據(jù)已接受的第N+N+2周的訂單情況，大致提供第N+N+2周的生產(chǎn)計(jì)劃。通常情況下，第N+2周的變動(dòng)幅度大于第N+1周。如表31，以周計(jì)劃為例，市場部在第N1周的周四原則上截止接受第N周的訂單，同時(shí)接受第N+N+2周的訂單。例如，當(dāng)接到一個(gè)客戶訂單后，電腦能夠自動(dòng)計(jì)算出產(chǎn)能、庫存等狀況，隨時(shí)都能以7天為周期制定全滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃，客戶的資金到位后就能立即組織生產(chǎn)。如果臨時(shí)有加單或減單，則不再進(jìn)行合同評(píng)審，直接對生產(chǎn)計(jì)劃加以變更。滾動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃模式所謂滾動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃模式，就是周期性地進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃的制定。例如，汽車行業(yè)以月度計(jì)劃為核心，電腦行業(yè)以周計(jì)劃為核心，而啤酒的需求變化快速，應(yīng)以翌日生產(chǎn)計(jì)劃為主。周次生產(chǎn)計(jì)劃或翌日生產(chǎn)計(jì)劃主要是根據(jù)市場客戶的需求、完成品在庫以及最近實(shí)際生產(chǎn)進(jìn)度情況，在月度生產(chǎn)計(jì)劃的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整，形成未來一周或幾日的生產(chǎn)計(jì)劃。JIT生產(chǎn)計(jì)劃的分類在精益生產(chǎn)中，生產(chǎn)計(jì)劃可以分為月度生產(chǎn)計(jì)劃、周次生產(chǎn)計(jì)劃、翌日生產(chǎn)計(jì)劃等多種類別。【本講重點(diǎn)】【本講小結(jié)】在過去的管理體制上，企業(yè)缺乏統(tǒng)一的生產(chǎn)指揮系統(tǒng)，生產(chǎn)指揮權(quán)被肢解到各個(gè)部門，每個(gè)部門都按照自己的利益行事，往往導(dǎo)致客戶滿意程度與工廠基礎(chǔ)管理的失衡。賬務(wù)不符率數(shù)量、數(shù)額不符原材料回轉(zhuǎn)率長期呆料金額但是，生產(chǎn)管理的核心在于主生產(chǎn)計(jì)劃的達(dá)成率，即能否準(zhǔn)時(shí)交貨，停線、返工、切換等因素都會(huì)影響主生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率。生產(chǎn)管理的管理項(xiàng)目生產(chǎn)管理的日常管理項(xiàng)目包括主生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率、成品回轉(zhuǎn)率、原材料回轉(zhuǎn)率、物料構(gòu)成準(zhǔn)確率和賬務(wù)不符率等，如表2－2所列。當(dāng)物料清單由生產(chǎn)管理部管理時(shí)，一旦牽扯到物料變更，就由生產(chǎn)管理部主管進(jìn)行相應(yīng)的文件修訂，檢查設(shè)計(jì)變更前的庫存，并確保制造部門擁有相應(yīng)的工藝變更文件，避免出現(xiàn)混亂過程。3．構(gòu)成組另一個(gè)小組是構(gòu)成組，專門負(fù)責(zé)物料清單的管理。這樣對充分發(fā)揮采購部的作用、降低公司成本是十分有利的。但是，當(dāng)產(chǎn)品品種多、批量小、物料種類非常多時(shí)，倉庫組應(yīng)當(dāng)劃歸生產(chǎn)管理部門負(fù)責(zé)，由生產(chǎn)管理部門根據(jù)訂單要求和倉庫內(nèi)的數(shù)量，提出采購需求計(jì)劃。計(jì)劃組根據(jù)客戶約定的交貨期，專門負(fù)責(zé)與市場部門進(jìn)行聯(lián)系，規(guī)劃安排合理的生產(chǎn)計(jì)劃。圖25 生產(chǎn)管理組織的定位生產(chǎn)管理部門應(yīng)當(dāng)與采購、品質(zhì)保證、設(shè)計(jì)制造等部門處于平等的地位。生產(chǎn)管理與制造管理(下)第4講 獨(dú)立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（上）其中，單點(diǎn)型數(shù)據(jù)模式是在接到訂單后才開始產(chǎn)品設(shè)計(jì)與零件制造，其數(shù)據(jù)庫是惟一的；而在反復(fù)型數(shù)據(jù)模式下，只要產(chǎn)品品種不變，其數(shù)據(jù)庫不會(huì)發(fā)生變化，物料消耗清單也不會(huì)變化。集約型模式是應(yīng)用零部件進(jìn)行產(chǎn)品的組裝，如電腦、汽車、房屋等；展開型模式在化工行業(yè)表現(xiàn)得較為典型，在生產(chǎn)過程中會(huì)同時(shí)衍生制造出多個(gè)品種，如柴油、汽車用潤滑油、飛機(jī)用潤滑油等。生產(chǎn)管理的基本模式如圖24所示，從不同的角度出發(fā)，生產(chǎn)管理的基本模式有三種不同的劃分方法。因此，建立統(tǒng)一的協(xié)調(diào)指揮部門，將準(zhǔn)備、生產(chǎn)、溝通三者相連貫進(jìn)行一元化管理，是國內(nèi)很多企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。每個(gè)部門都發(fā)出不同的聲音，容易導(dǎo)致生產(chǎn)部門與流通部門存在隔閡。圖23 生產(chǎn)管理的一體化如圖23所示，當(dāng)工廠市場部門接到訂單后，生產(chǎn)管理部門與采購、倉儲(chǔ)、制造、檢驗(yàn)、技術(shù)等部門進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，最終制定出整體計(jì)劃。如果工廠內(nèi)部的生產(chǎn)管理混亂不堪，則很難做好供應(yīng)鏈管理。協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理如圖22所示，供應(yīng)鏈管理涵蓋了從供應(yīng)商與物流管理、生產(chǎn)管理到銷售管理等多個(gè)過程。2．?dāng)U展到工廠外的生產(chǎn)管理——供應(yīng)鏈管理（SCM）生產(chǎn)管理僅限于工廠內(nèi)部的管理。當(dāng)工廠的生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到一定程度以后，就必須實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)管理的專門化，以便應(yīng)對批量小、品種多的市場特點(diǎn)。1．限于工廠內(nèi)的生產(chǎn)管理（PMC）一般說來，如果對生產(chǎn)和物料的控制僅僅局限在工廠內(nèi)部，則將其稱為生產(chǎn)管理（PMC，Product Material Control)。其中，生產(chǎn)管理的主管是總指揮，負(fù)責(zé)從市場部接受訂單開始、一直到產(chǎn)品出貨的整個(gè)過程的統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮，直至生產(chǎn)出符合客戶要求的產(chǎn)品。深入了解生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理的核心是對生產(chǎn)和物料的控制。________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案21在很多企業(yè)中經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的情況：主管在接到生產(chǎn)計(jì)劃書進(jìn)行生產(chǎn)調(diào)度時(shí)，常常會(huì)把工時(shí)長、批量大、提成高的產(chǎn)品放到最先生產(chǎn)的位置，而把一些批量較小的產(chǎn)品全部推到最后，這樣工人們的工資就可以高一些。【自檢】請根據(jù)要求回答相應(yīng)的問題。理光、豐田、戴爾等企業(yè)的利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行的重要原因之一就是通過統(tǒng)一的生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)來進(jìn)行生產(chǎn)管理。表21 生產(chǎn)管理與制造管理追求差異示例生產(chǎn)計(jì)劃權(quán)力部門生產(chǎn)次序交貨日期品種數(shù)量生產(chǎn)管理A14月2日B14月3日A24月8日制造管理A3如表21所示，如果將生產(chǎn)計(jì)劃的權(quán)力交給制造部門，制造部門為了節(jié)省模具更換等時(shí)間，通常會(huì)選擇一鼓作氣將3個(gè)單位的A產(chǎn)品集中做完后再做B產(chǎn)品，這樣容易導(dǎo)致B產(chǎn)品交貨時(shí)間的延誤。與制造管理不同的是，生產(chǎn)管理追求的是在保證質(zhì)量的前提下，用最低的庫存準(zhǔn)時(shí)交貨。3．生產(chǎn)管理的概念所謂生產(chǎn)管理，是要保證顧客提出（預(yù)計(jì)）生產(chǎn)量，對產(chǎn)品品種、數(shù)量進(jìn)行日程計(jì)劃，對作業(yè)進(jìn)度進(jìn)行檢查，對定購的原材料與零部件庫存、成品庫存以及出貨實(shí)施管理的責(zé)任與權(quán)限。因此，在精益生產(chǎn)中超產(chǎn)是要被責(zé)備的。需要注意的是，準(zhǔn)時(shí)完成生產(chǎn)計(jì)劃絕不是超額生產(chǎn)。由于很多企業(yè)將協(xié)調(diào)指揮的權(quán)力分解到不同的部門，缺乏統(tǒng)一的生產(chǎn)指揮系統(tǒng)，很難做到追求客戶滿意度（CS）與制造工廠基礎(chǔ)生產(chǎn)管理（PMC）的平衡。生產(chǎn)管理與制造管理的分離因此，需要建立專門的生產(chǎn)管理部門來承擔(dān)這一職責(zé)，調(diào)整生產(chǎn)管理的平衡關(guān)系，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)管理與制造管理的分離。如圖21所示，企業(yè)管理者需要在客戶滿意度（CS）與基礎(chǔ)生產(chǎn)管理（PMC，包括上述品質(zhì)、交期等管理項(xiàng)目）之間尋找一個(gè)平衡：過分注重成本核算或過分注重顧客滿意度均是不可行的。從理論上而言，當(dāng)企業(yè)的庫存無限大、制造時(shí)間無限小、生產(chǎn)的產(chǎn)品種類無限多時(shí)，無論客戶提出什么樣的要求，企業(yè)都能立刻供貨。這些生產(chǎn)部門希望訂單能夠剛好滿足車間的最大生產(chǎn)能力，生產(chǎn)的品種盡可能的少、批量越大越好，以便有利于生產(chǎn)效率的提高。1．銷售部門的期望銷售部門從自身利益出發(fā)，希望企業(yè)接到的訂單越多越好，工廠的生產(chǎn)與組織過程能夠適應(yīng)市場與客戶需求的任何變化，最好能夠做到在任何時(shí)間內(nèi)隨意加插訂單。例如，品質(zhì)管理部門主要考慮如何保證產(chǎn)品質(zhì)量，市場部門主要考慮如何對市場變化作出快速反應(yīng)，而制造部門則主要考慮如何縮短制造環(huán)節(jié)。它的意思是，不同的人思考問題的角度因?yàn)槠渌幬恢玫牟煌嬖诓町?。銷售部門與生產(chǎn)\庫房\采購部門的不同期望盡管工廠管理存在一般的管理項(xiàng)目，但工廠內(nèi)部不同部門之間仍存在著不同的期望。此外，激發(fā)員工的士氣對充分發(fā)揮員工潛能具有重大意義。工廠管理追求的一般管理項(xiàng)目企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的根本是持續(xù)獲得利潤，而企業(yè)的利潤來源與產(chǎn)品品質(zhì)(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)、安全環(huán)境(Safety)、效率（Productivity）以及士氣(Moral)等密切相關(guān)?！颈局v重點(diǎn)】(上)VSM價(jià)值流程圖分析是JIT管理中的重要方法之一?！颈局v小結(jié)】JIT生產(chǎn)的基本思想是“只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。請您分析這家企業(yè)的實(shí)物流數(shù)據(jù)，您認(rèn)為其中主要存在哪些類型的浪費(fèi)？應(yīng)該如何排除這些浪費(fèi)？請結(jié)合JIT改善的主要思想，簡明扼要地闡述您的觀點(diǎn)。某企業(yè)對實(shí)物流程中的問題點(diǎn)進(jìn)行分析調(diào)查后發(fā)現(xiàn)如下數(shù)據(jù)，實(shí)物流： L/T=21日；停滯時(shí)間：成品庫L/T為10日，中間庫、臨時(shí)庫L/T1為7日；換模準(zhǔn)備時(shí)間：換模準(zhǔn)備4小時(shí)＋表面處理＋退火＋表面處理1小時(shí)＋～1小時(shí),合計(jì)6小時(shí)以上；生產(chǎn)時(shí)間：；脫油3分鐘→除油1小時(shí)→→退火25小時(shí)→拋光1小時(shí)→→，；檢查合計(jì):。因此，需要認(rèn)識(shí)：第一、必須進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，當(dāng)企業(yè)無標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，每個(gè)人都會(huì)有習(xí)慣做法，且習(xí)慣做法因人而異，無法做到統(tǒng)一一致；第二、信息標(biāo)準(zhǔn)化本身不合理，把某個(gè)部門權(quán)利當(dāng)作最高準(zhǔn)則是失敗的開始；第三、打破“部門壁壘”，以最快方式得到正確的信息來梳理“信息” 。銷售部門通過產(chǎn)品編碼就可獲得完整的虛擬訂單，馬上就可生成生產(chǎn)計(jì)劃以及詳細(xì)的原材料采購訂單。如下圖所示，通過這樣的改善之后，當(dāng)客戶下達(dá)訂單后，銷售部門只需要輸入產(chǎn)品的編碼，就能夠從數(shù)據(jù)庫中獲得所有的相關(guān)信息，不需要再找技術(shù)部門。從這家企業(yè)的信息流處理過程可以發(fā)現(xiàn)很多問題點(diǎn)：第一、信息屬于串聯(lián)式，在財(cái)務(wù)部門沒有審核之前，其他部門毫不知情