【正文】 JIT的推行經(jīng)過由點到線、由線到面的改善之后，最終進(jìn)入鏈的改善，使銷售庫存、工廠庫存與供應(yīng)商庫存之間達(dá)到理想的狀態(tài)。一般而言，JIT的推行遵循由點到線，由線到面，最后由面到鏈的步驟。因此，“一個流”生產(chǎn)的關(guān)鍵在于如何縮短作業(yè)更換的時間。 標(biāo)準(zhǔn)化 216。 互換性216。 工裝夾具216。 作業(yè)分擔(dān) 216。 工裝夾具點檢 216。 不移動216。因此，流水線的換線屬于外部切換，不需要停機(jī)，切換時間較短。通過SMED方法的運(yùn)用，縮短模型切換時間，壓低產(chǎn)品庫存，進(jìn)而壓縮資金和廠房，最大程度地節(jié)約成本，積極適應(yīng)多品種、小批量的市場需求。但是，生產(chǎn)品種的切換必然帶來模具的頻繁更換，導(dǎo)致設(shè)備效率的降低。在精益生產(chǎn)現(xiàn)場，完成實物流的時間大為縮短，中間在制品時間不超過一小時，不良成本從原來的12萬/月降低到8千/月，生產(chǎn)車間從四層樓縮減為2層樓面，如圖51所示?；旌喜季质悄壳敖^大多數(shù)企業(yè)所采用的布局方式，而精益生產(chǎn)追求的是盡可能采用工藝導(dǎo)向布局。但是，這種布局必然帶來大規(guī)模的在制品庫存，對小批量、多品種生產(chǎn)尤為不利。在這樣的生產(chǎn)方式下，企業(yè)除了原料庫和成品庫外，還多了兩個中間產(chǎn)品庫，整個庫存比一般工廠大得多。這樣，工作中就可以減少很多因處理缺陷和失誤造成的成本，工作質(zhì)量和工作效率也可以得到大幅提高，經(jīng)濟(jì)效益才能顯著增長?！耙粋€流”使工序間在制品數(shù)量盡可能的接近于零，是JIT的核心思想。生產(chǎn)安排是根據(jù)瓶頸工序來進(jìn)行資源配置，而不是按照最快工序速度進(jìn)行配置。如果瓶頸設(shè)備節(jié)拍為120秒/個，那么生產(chǎn)節(jié)拍必然不能高于120秒/個。1.“一個流”的追求目標(biāo)“一個流”是以瓶頸工序能力為依據(jù)，來決定生產(chǎn)的節(jié)拍，以追求物流平衡為最高目標(biāo)；在以節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)能力平衡、物流平衡的條件下，追求生產(chǎn)平衡。在這種情況下，國內(nèi)的企業(yè)更應(yīng)當(dāng)注重瓶頸的識別。JIT生產(chǎn)制造系統(tǒng)控制的對象：瓶頸工序在JIT生產(chǎn)制造系統(tǒng)中，瓶頸點是影響整個流程效率的關(guān)鍵，因而是JIT生產(chǎn)系統(tǒng)的控制對象。對于多品種、小批量的市場需求而言，“一個流”的生產(chǎn)方式具有突出的優(yōu)勢，如在制品最小化、搬送最小化等。如圖44所示，工序3的產(chǎn)能最低，那么經(jīng)過整個流程后真正入庫量只有95個，其他工序制造了過多的中間庫存。假設(shè)流水線稼動時間為27900秒，當(dāng)前市場日需求為175個產(chǎn)品，那么節(jié)拍（生產(chǎn)每件產(chǎn)品需要的時間）為27900/175=160秒，流水線平衡率則為(97+120+110+159+100+95+140+120+90+126)/（160205。%。在其他情況下，應(yīng)當(dāng)努力讓中間庫存為零?！颈局v重點】 由于只在后工序需要時才生產(chǎn)，同時避免和減少了不急需品的庫存量。圖35 拉動式的生產(chǎn)方式JIT拉動式生產(chǎn)計劃部門只需要把生產(chǎn)計劃下達(dá)到最后一道工序，最后一道工序利用看板對其上游工序提出物料的要求，上游工序根據(jù)要求生產(chǎn)，通過看板的拉動一直延續(xù)到采購部門。圖34 推進(jìn)式的生產(chǎn)方式推進(jìn)式生產(chǎn)計劃的物流從倉庫開始，在各道工序之間產(chǎn)生流動；它的信息流存在于計劃部門和倉庫之間。生產(chǎn)計劃編排的兩種思路根據(jù)最新的銷售預(yù)測發(fā)現(xiàn)，如果按照原來的滾動計劃進(jìn)行生產(chǎn)，到第N+1月第四周時，流通渠道的庫存將低于下限值，市場上可能缺貨。如果沒有形成這種經(jīng)營管理周期，那么庫存管理就會變得非常混亂，企業(yè)資金很可能因為壓在庫存上而斷流，這樣的企業(yè)往往采用拖欠貸款方式作為經(jīng)營策略。在第N1周制定的第N+1周、N+2周計劃稱為草案版，草案版同樣可以分為草案版草案版2等不同版本號。時間跨度對滾動生產(chǎn)計劃的制定有直接的影響。_______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案31模式三合理的變動幅度客戶絕大多數(shù)時候滿意，運(yùn)行成本降低，同時與供應(yīng)商之間按約定的規(guī)則運(yùn)行，會贏得供應(yīng)商的尊重，造成良性循環(huán)！1．生產(chǎn)計劃管理的三種模式面對不斷變化的市場需求，企業(yè)可以選擇多種生產(chǎn)管理的模式和方法：第一、從滿足市場和客戶需求的角度出發(fā)或從市場部的工作考慮，可以選擇隨市場任意變動，嘗試滿足所有客戶的需求；第二、從組織生產(chǎn)的角度出發(fā)，或從計劃、生產(chǎn)部門的工作考慮，生產(chǎn)量的變動越小越好；第三、根據(jù)市場需求并結(jié)合銷售、生產(chǎn)、供給整個鏈條的能力考慮，可以設(shè)定合理的滾動變動幅度。采購部門需要對第N、N+N+2周的物料供應(yīng)情況作出評價，制造部門則評估現(xiàn)有生產(chǎn)能力是否能夠按照合同要求完成生產(chǎn)任務(wù)，生產(chǎn)部門在獲得這些反饋信息后才能夠制定相應(yīng)的生產(chǎn)計劃。JIT月度（周）滾動生產(chǎn)計劃的制定富士康、戴爾、IBM、理光等知名企業(yè)在精益生產(chǎn)中，始終以滾動式生產(chǎn)計劃貫穿整個過程。第5講 獨立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（三）物料構(gòu)成準(zhǔn)確率標(biāo)準(zhǔn)變更次數(shù)過去由技術(shù)部門來管理物料清單有很多弊端：技術(shù)部門自己變更設(shè)計，同時又要維護(hù)物料清單，這樣在生產(chǎn)新產(chǎn)品的時候經(jīng)常遭遇物料清單與實際采購不一致的現(xiàn)象。同時，計劃組還將生產(chǎn)計劃下達(dá)到各個制造車間，與采購部門協(xié)調(diào)物料的供應(yīng)，并且安排產(chǎn)品的交貨計劃，確保庫存最低?！颈局v重點】(下) 因此，協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（供應(yīng)鏈管理）的核心是將準(zhǔn)備、生產(chǎn)、溝通三者相連貫進(jìn)行一元化管理，既注重企業(yè)的全過程物流管理，又注重由生產(chǎn)者到消費(fèi)者的供應(yīng)鏈管理。獨立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理B1因此，與制造管理相比，生產(chǎn)管理的優(yōu)點在于：第一、能夠按照要求及時交貨，滿足客戶的需求；第二、出貨快，資金流能夠快速周轉(zhuǎn)；第三、產(chǎn)品庫存少，占用庫房小。因此，生產(chǎn)管理的核心是按照顧客需求安排生產(chǎn)計劃，并根據(jù)交貨日期對生產(chǎn)進(jìn)度進(jìn)行確認(rèn)，同時嚴(yán)格控制物料與成品的庫存，避免庫存過高造成過多資金占用。因此，從上個世紀(jì)五六十年代開始，歐美、日本以及韓國的知名企業(yè)在廣泛開展JIT生產(chǎn)的過程中，逐漸出現(xiàn)了生產(chǎn)管理與制造管理相分離的趨勢。但是，實際上企業(yè)永遠(yuǎn)不可能達(dá)到這種狀態(tài)。此外，由于市場需求的多元化，銷售部門希望企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種越多越好，以便滿足更多用戶的特殊需求。它通過深入的調(diào)查與分析，對比信息（情報）流程和實物流程的現(xiàn)狀圖與理想圖，將當(dāng)前組織生產(chǎn)過程中存在的問題點暴露出來，而后根據(jù)改善目標(biāo)提出解決方案?！咀詸z】請您閱讀案例后回答相應(yīng)的問題。為了縮短信息流處理時間，這家公司采取了一些有效的改善方案：第一、將所有客戶、產(chǎn)品進(jìn)行編碼，產(chǎn)品實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，包括規(guī)格、尺寸、材質(zhì)等技術(shù)要求，制定消耗量標(biāo)準(zhǔn)BOM（物料消耗清單）構(gòu)成表；第二、建立關(guān)鍵產(chǎn)能數(shù)據(jù)庫?！景咐繐?jù)統(tǒng)計，某企業(yè)處理訂單平均需要9天的時間?？s短時間就是從市場需求開始，一直到生產(chǎn)計劃制定、采購計劃制定、生產(chǎn)的組織、倉儲以及生產(chǎn)制造和成品出貨的全部過程L/T的縮短，從而降低成本，提高反應(yīng)速度。八大浪費(fèi)并不是在有VSM之后提出的，以豐田為代表的企業(yè)早在20世紀(jì)60年代就提出了這一概念。通過從接訂單、調(diào)度、生產(chǎn)到制品出貨位置的流程改善，縮短全體L/T。通過信息（情報）流程和實物流程的現(xiàn)狀圖與理想狀況圖的比較，這家工廠組織人員開展了熱烈的討論，通過討論發(fā)現(xiàn)很多問題點：第一、信息流通過香港分公司周轉(zhuǎn)后周期長、成本高；第二、原材料訂購時間需要60天，延緩了周轉(zhuǎn)速度；第三、在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，生產(chǎn)L/T時間長，中間的在庫量太大，重復(fù)的搬送和停頓非常多；第四、成品的在庫量太大?，F(xiàn)狀圖中粗虛線以下部分為實物流：提前3～5天把原料領(lǐng)好后，在工廠的二棟二樓中開始組織生產(chǎn)?！景咐?002年11月某企業(yè)在推進(jìn)JIT改善活動時，總經(jīng)理發(fā)出指示，要求在全公司內(nèi)開展全員參與的改善活動，以對市場變化做出快速反應(yīng)，由于企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品種類非常多，并且大多數(shù)產(chǎn)品的主流生產(chǎn)過程大同小異，為此，企業(yè)在改善過程中選擇了一個典型產(chǎn)品進(jìn)行分析。價值流程圖（VSM）分析信息的流轉(zhuǎn)形成了一條從客戶到供應(yīng)商的信息流，完成一次信息流所需的時間構(gòu)成信息處理周期。要分析企業(yè)自身組織生產(chǎn)的特點則必須首先了解產(chǎn)品的生產(chǎn)周期。JIT生產(chǎn)方式的核心是追求一種零庫存、零浪費(fèi)、零不良、零故障、零災(zāi)害、零停滯的較為完美的生產(chǎn)系統(tǒng)，為此開發(fā)了包括“看板”在內(nèi)的一系列具體方法，并逐漸形成了一套獨具特色的生產(chǎn)經(jīng)營體系。因此，商品經(jīng)濟(jì)的發(fā)展呼喚小批量、多品種的生產(chǎn)方式。到目前為止，制造業(yè)的生產(chǎn)方式經(jīng)歷了一個從手工生產(chǎn)、批量生產(chǎn)到精益生產(chǎn)的演變過程。誰需要學(xué)習(xí)課程：企業(yè)正副總經(jīng)理，生產(chǎn)總監(jiān)、主管及班組長，其它部門經(jīng)理我能通過本課程學(xué)到什么？撰寫的數(shù)本專著累計發(fā)行近十萬冊，更使國內(nèi)數(shù)十萬人員受益，成為國內(nèi)較有聲譽(yù)的精益生產(chǎn)（JIT、IE）、降低制造成本（TCM）與提高制造品質(zhì)水準(zhǔn)方面的專家。深圳威肯副總經(jīng)理，生產(chǎn)管理高級顧問。但是，很多企業(yè)盡管多年來致力于各種改革，特別是在制造技術(shù)上做了大量的工作，但收效甚微。圖11 傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的特征如圖11所示，在消費(fèi)需求旺盛、商品相對供應(yīng)不足的時代，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種單一，通過大批量生產(chǎn)就可達(dá)到降低成本的目的。在這種情況下，傳統(tǒng)生產(chǎn)方式本來具備的優(yōu)點變成了缺陷：在傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下，企業(yè)制造出的產(chǎn)品形成大量的庫存。在傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式下，在制品的庫存過高，企業(yè)生產(chǎn)中存在的問題被掩蓋起來。不同的產(chǎn)品具備不同的生產(chǎn)特點。無論是JIT生產(chǎn)管理還是供應(yīng)鏈管理，核心問題之一都是如何壓縮產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，亦即如何壓縮信息處理周期和物品流動周期。此外，實物流程中還包括產(chǎn)品的檢驗、停放等環(huán)節(jié)。從現(xiàn)狀圖中粗虛線以上部分可以看到：客戶向香港的分公司發(fā)出訂單，香港分公司再以Email或傳真的形式傳到深圳的這家工廠。工廠設(shè)想的信息（情報）流和實物流的理想狀況如第下圖所示。第2講 企業(yè)組織生產(chǎn)的價值(VSM)分析（二）VSM分析的主旨是立即暴露存在的浪費(fèi)問題，并徹底排除浪費(fèi)。通過解決重復(fù)、停頓現(xiàn)象去發(fā)現(xiàn)問題，使得管理流程的價值最大化。精益生產(chǎn)管理要解決的問題就是如何創(chuàng)造價值并縮短時間。7月1日各車間得到生產(chǎn)計劃。因此，需要認(rèn)識：第一、必須進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，當(dāng)企業(yè)無標(biāo)準(zhǔn)時，每個人都會有習(xí)慣做法，且習(xí)慣做法因人而異，無法做到統(tǒng)一一致；第二、信息標(biāo)準(zhǔn)化本身不合理，把某個部門權(quán)利當(dāng)作最高準(zhǔn)則是失敗的開始；第三、打破“部門壁壘”，以最快方式得到正確的信息來梳理“信息” ?！颈局v小結(jié)】JIT生產(chǎn)的基本思想是“只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。工廠管理追求的一般管理項目企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的根本是持續(xù)獲得利潤，而企業(yè)的利潤來源與產(chǎn)品品質(zhì)(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)、安全環(huán)境(Safety)、效率（Productivity）以及士氣(Moral)等密切相關(guān)。例如，品質(zhì)管理部門主要考慮如何保證產(chǎn)品質(zhì)量，市場部門主要考慮如何對市場變化作出快速反應(yīng)，而制造部門則主要考慮如何縮短制造環(huán)節(jié)。生產(chǎn)管理與制造管理的分離因此，在精益生產(chǎn)中超產(chǎn)是要被責(zé)備的。如表21所示，如果將生產(chǎn)計劃的權(quán)力交給制造部門，制造部門為了節(jié)省模具更換等時間，通常會選擇一鼓作氣將3個單位的A產(chǎn)品集中做完后再做B產(chǎn)品，這樣容易導(dǎo)致B產(chǎn)品交貨時間的延誤。在很多企業(yè)中經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的情況：主管在接到生產(chǎn)計劃書進(jìn)行生產(chǎn)調(diào)度時，常常會把工時長、批量大、提成高的產(chǎn)品放到最先生產(chǎn)的位置，而把一些批量較小的產(chǎn)品全部推到最后，這樣工人們的工資就可以高一些。1．限于工廠內(nèi)的生產(chǎn)管理（PMC）一般說來，如果對生產(chǎn)和物料的控制僅僅局限在工廠內(nèi)部，則將其稱為生產(chǎn)管理（PMC，Product Material Control)。協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理每個部門都發(fā)出不同的聲音，容易導(dǎo)致生產(chǎn)部門與流通部門存在隔閡。其中，單點型數(shù)據(jù)模式是在接到訂單后才開始產(chǎn)品設(shè)計與零件制造，其數(shù)據(jù)庫是惟一的；而在反復(fù)型數(shù)據(jù)模式下，只要產(chǎn)品品種不變，其數(shù)據(jù)庫不會發(fā)生變化，物料消耗清單也不會變化。圖25 生產(chǎn)管理組織的定位這樣對充分發(fā)揮采購部的作用、降低公司成本是十分有利的。但是，生產(chǎn)管理的核心在于主生產(chǎn)計劃的達(dá)成率，即能否準(zhǔn)時交貨，停線、返工、切換等因素都會影響主生產(chǎn)計劃達(dá)成率。周次生產(chǎn)計劃或翌日生產(chǎn)計劃主要是根據(jù)市場客戶的需求、完成品在庫以及最近實際生產(chǎn)進(jìn)度情況，在月度生產(chǎn)計劃的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整，形成未來一周或幾日的生產(chǎn)計劃。例如，當(dāng)接到一個客戶訂單后，電腦能夠自動計算出產(chǎn)能、庫存等狀況，隨時都能以7天為周期制定全滾動生產(chǎn)計劃，客戶的資金到位后就能立即組織生產(chǎn)。并根據(jù)已接受的第N+N+2周的訂單情況，大致提供第N+N+2周的生產(chǎn)計劃。β周五確定N+1周計劃大致提供N+2周、N+3周計劃采購制造倉庫因此，讓生產(chǎn)計劃滾動的目的之一是贏得較長的準(zhǔn)備時間，以便于問題得到切實有效的解決。由于成本和效率拖累，客戶得不到價廉物美的商品，影響經(jīng)營。從價值分析和源頭改善的原則出發(fā)，國內(nèi)企業(yè)應(yīng)遵循以下的科學(xué)變革程序：制定銷售和主生產(chǎn)計劃變動規(guī)則根據(jù)現(xiàn)有對應(yīng)能力，制定恰當(dāng)?shù)匿N售和主生產(chǎn)計劃變動規(guī)則，便于組織生產(chǎn)，降低內(nèi)部管理（如庫存）風(fēng)險。后來，這家工廠聽從專家的意見，制定了一整套銷售和主生產(chǎn)計劃變更規(guī)則。滾動計劃時間跨度等于計劃周期和計劃對象產(chǎn)品的最長前置時間的總和。生產(chǎn)計劃的版本與變動量β，其中α、β 即為第N+1周和第N+2周的變動量，通常時間越長變動量越大，即β＞α。則應(yīng)該增加庫存，保證市場的供應(yīng)；當(dāng)總庫存超過1月時，則應(yīng)該停止生產(chǎn)或者促銷，否則庫存過高容易導(dǎo)致公司資金鏈的繃緊。第6講 獨立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（四）如圖34所示，實線為物流，虛線為信息流。如圖35所示，虛線代表信息流，實線代表物料流。公司內(nèi)各車間零配件、單元生產(chǎn)不制定生產(chǎn)計劃，而是依據(jù)最終產(chǎn)品生產(chǎn)需要的時間，由“看板”來指示每日生產(chǎn)品種、數(shù)量和交付后續(xù)工序的地點、時間及數(shù)量。但是，JIT生產(chǎn)計劃在很多方面