【正文】 圖與理想狀況圖的比較，這家工廠組織人員開(kāi)展了熱烈的討論，通過(guò)討論發(fā)現(xiàn)很多問(wèn)題點(diǎn)：第一、信息流通過(guò)香港分公司周轉(zhuǎn)后周期長(zhǎng)、成本高；第二、原材料訂購(gòu)時(shí)間需要60天，延緩了周轉(zhuǎn)速度；第三、在產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中，生產(chǎn)L/T時(shí)間長(zhǎng)，中間的在庫(kù)量太大，重復(fù)的搬送和停頓非常多；第四、成品的在庫(kù)量太大?？s短時(shí)間就是從市場(chǎng)需求開(kāi)始，一直到生產(chǎn)計(jì)劃制定、采購(gòu)計(jì)劃制定、生產(chǎn)的組織、倉(cāng)儲(chǔ)以及生產(chǎn)制造和成品出貨的全部過(guò)程L/T的縮短，從而降低成本，提高反應(yīng)速度。為了縮短信息流處理時(shí)間，這家公司采取了一些有效的改善方案：第一、將所有客戶、產(chǎn)品進(jìn)行編碼，產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，包括規(guī)格、尺寸、材質(zhì)等技術(shù)要求，制定消耗量標(biāo)準(zhǔn)BOM（物料消耗清單）構(gòu)成表；第二、建立關(guān)鍵產(chǎn)能數(shù)據(jù)庫(kù)。它通過(guò)深入的調(diào)查與分析，對(duì)比信息（情報(bào)）流程和實(shí)物流程的現(xiàn)狀圖與理想圖，將當(dāng)前組織生產(chǎn)過(guò)程中存在的問(wèn)題點(diǎn)暴露出來(lái)，而后根據(jù)改善目標(biāo)提出解決方案。此外，由于市場(chǎng)需求的多元化，銷(xiāo)售部門(mén)希望企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種越多越好，以便滿足更多用戶的特殊需求。因此，從上個(gè)世紀(jì)五六十年代開(kāi)始，歐美、日本以及韓國(guó)的知名企業(yè)在廣泛開(kāi)展JIT生產(chǎn)的過(guò)程中，逐漸出現(xiàn)了生產(chǎn)管理與制造管理相分離的趨勢(shì)。B1因此，與制造管理相比，生產(chǎn)管理的優(yōu)點(diǎn)在于：第一、能夠按照要求及時(shí)交貨，滿足客戶的需求；第二、出貨快，資金流能夠快速周轉(zhuǎn)；第三、產(chǎn)品庫(kù)存少，占用庫(kù)房小。同時(shí)，計(jì)劃組還將生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)到各個(gè)制造車(chē)間，與采購(gòu)部門(mén)協(xié)調(diào)物料的供應(yīng)，并且安排產(chǎn)品的交貨計(jì)劃，確保庫(kù)存最低。物料構(gòu)成準(zhǔn)確率標(biāo)準(zhǔn)變更次數(shù)1．生產(chǎn)計(jì)劃管理的三種模式面對(duì)不斷變化的市場(chǎng)需求，企業(yè)可以選擇多種生產(chǎn)管理的模式和方法：第一、從滿足市場(chǎng)和客戶需求的角度出發(fā)或從市場(chǎng)部的工作考慮，可以選擇隨市場(chǎng)任意變動(dòng)，嘗試滿足所有客戶的需求；第二、從組織生產(chǎn)的角度出發(fā)，或從計(jì)劃、生產(chǎn)部門(mén)的工作考慮，生產(chǎn)量的變動(dòng)越小越好；第三、根據(jù)市場(chǎng)需求并結(jié)合銷(xiāo)售、生產(chǎn)、供給整個(gè)鏈條的能力考慮，可以設(shè)定合理的滾動(dòng)變動(dòng)幅度。時(shí)間跨度對(duì)滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃的制定有直接的影響。根據(jù)最新的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)發(fā)現(xiàn)，如果按照原來(lái)的滾動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)，到第N+1月第四周時(shí)，流通渠道的庫(kù)存將低于下限值，市場(chǎng)上可能缺貨。圖34 推進(jìn)式的生產(chǎn)方式推進(jìn)式生產(chǎn)計(jì)劃的物流從倉(cāng)庫(kù)開(kāi)始，在各道工序之間產(chǎn)生流動(dòng)；它的信息流存在于計(jì)劃部門(mén)和倉(cāng)庫(kù)之間。由于只在后工序需要時(shí)才生產(chǎn)，同時(shí)避免和減少了不急需品的庫(kù)存量。在其他情況下，應(yīng)當(dāng)努力讓中間庫(kù)存為零。%。如圖44所示，工序3的產(chǎn)能最低，那么經(jīng)過(guò)整個(gè)流程后真正入庫(kù)量只有95個(gè)，其他工序制造了過(guò)多的中間庫(kù)存。對(duì)于多品種、小批量的市場(chǎng)需求而言，“一個(gè)流”的生產(chǎn)方式具有突出的優(yōu)勢(shì)，如在制品最小化、搬送最小化等。在這種情況下，國(guó)內(nèi)的企業(yè)更應(yīng)當(dāng)注重瓶頸的識(shí)別。如果瓶頸設(shè)備節(jié)拍為120秒/個(gè)，那么生產(chǎn)節(jié)拍必然不能高于120秒/個(gè)。在這樣的生產(chǎn)方式下，企業(yè)除了原料庫(kù)和成品庫(kù)外，還多了兩個(gè)中間產(chǎn)品庫(kù)，整個(gè)庫(kù)存比一般工廠大得多?；旌喜季质悄壳敖^大多數(shù)企業(yè)所采用的布局方式，而精益生產(chǎn)追求的是盡可能采用工藝導(dǎo)向布局。在精益生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，完成實(shí)物流的時(shí)間大為縮短，中間在制品時(shí)間不超過(guò)一小時(shí)，不良成本從原來(lái)的12萬(wàn)/月降低到8千/月，生產(chǎn)車(chē)間從四層樓縮減為2層樓面，如圖51所示。通過(guò)SMED方法的運(yùn)用，縮短模型切換時(shí)間，壓低產(chǎn)品庫(kù)存，進(jìn)而壓縮資金和廠房，最大程度地節(jié)約成本，積極適應(yīng)多品種、小批量的市場(chǎng)需求。 不移動(dòng)216。 作業(yè)分擔(dān) 216。 互換性216。因此，“一個(gè)流”生產(chǎn)的關(guān)鍵在于如何縮短作業(yè)更換的時(shí)間。持續(xù)改善還需要從組織上加以保證，因此，需要成立專(zhuān)門(mén)的持續(xù)改善管理委員會(huì)。改善完成之后，形成正式報(bào)告和標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施控制。圖62 全員參與的改善對(duì)于這些點(diǎn)的問(wèn)題，應(yīng)該以課題的形式提出來(lái)，用團(tuán)隊(duì)合作推進(jìn)的方式加以解決?！颈局v小結(jié)】盡量減少工序間在制品的數(shù)量，保證工序間生產(chǎn)的均勻，是JIT生產(chǎn)方式的核心思想之一。 研討模具、工裝夾具的形狀與機(jī)構(gòu)216。 作業(yè)面216。如表51所示，為了縮短品種切換時(shí)間，就需要注意一系列的要點(diǎn)?！颈局v重點(diǎn)】經(jīng)過(guò)二樓的銑圓頭工序、三樓的磨斜面工序后，送到四樓進(jìn)行全檢。在特殊情況下，如生產(chǎn)飛機(jī)、輪船等大型設(shè)備時(shí)，產(chǎn)品位置不能輕易變動(dòng)，此時(shí)通常采用特殊的固定布局，由設(shè)備和人員圍繞產(chǎn)品運(yùn)動(dòng)。這種員工的多能化主要通過(guò)職務(wù)定期輪換來(lái)實(shí)現(xiàn)。瓶頸控制了庫(kù)存和產(chǎn)銷(xiāo)率：當(dāng)某一道工序或設(shè)備的加工能力無(wú)法改進(jìn)的時(shí)候，其他的工序或設(shè)備只能與它相配合。某大型工程機(jī)械廠產(chǎn)品近期預(yù)計(jì)出貨量為330臺(tái)/月。圖46 JIT生產(chǎn)制造系統(tǒng)控制的對(duì)象除主生產(chǎn)計(jì)劃以外，其他車(chē)間不要調(diào)度員（統(tǒng)計(jì)員、計(jì)劃員）安排生產(chǎn)計(jì)劃，從而消除中間層，縮短生產(chǎn)時(shí)間（Lead Time），實(shí)現(xiàn)扁平化管理。也就是說(shuō)，存在人員浪費(fèi)現(xiàn)象。在精益生產(chǎn)中，潛在生產(chǎn)能力通常采用這樣的計(jì)算方法：各個(gè)工序的能力之和除以工序總數(shù)。此外，JIT還要求實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的同期化與“一個(gè)流”生產(chǎn)。看板在JIT拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃中的運(yùn)用如圖36，在JIT拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃中，公司生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)僅僅制定最終產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃。每一生產(chǎn)車(chē)間都按計(jì)劃生產(chǎn)零部件，將實(shí)際完成情況反饋到生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)，并將加工完的零部件送到下一道工序或下游生產(chǎn)車(chē)間，不管下一道工序和下游生產(chǎn)車(chē)間當(dāng)時(shí)是否需要。無(wú)論是銷(xiāo)售流通管理、庫(kù)存管理，還是生產(chǎn)計(jì)劃管理，都要遵循Plan（計(jì)劃）、Do（實(shí)施）、See（審核）這樣的經(jīng)營(yíng)管理流程來(lái)開(kāi)展工作。α、第N+2周訂單為Y177。這是因?yàn)椋杭词挂?個(gè)月為周期制定計(jì)劃，其計(jì)劃涉及的范圍不一定同計(jì)劃周期一樣也為一個(gè)月。4．國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)遵循的變革程序市場(chǎng)變化是不以我們的意志為轉(zhuǎn)移的，但是我們可以分析市場(chǎng)的基本規(guī)律，如淡旺季和過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)等，事先約定判斷基準(zhǔn)，有所為有所不為。評(píng)價(jià)主要是為了解決問(wèn)題，如果在周四之前不能找到解決方案，那么周五制定出來(lái)的生產(chǎn)計(jì)劃將無(wú)法得到落實(shí)。生產(chǎn)部門(mén)根據(jù)市場(chǎng)部門(mén)接受的訂單情況，在周五確定第N周的生產(chǎn)計(jì)劃。其中，月度生產(chǎn)計(jì)劃的制定應(yīng)當(dāng)明確當(dāng)月生產(chǎn)機(jī)型、數(shù)量、品種以及下月大致生產(chǎn)的機(jī)型、數(shù)量和品種，以便制造、采購(gòu)等部門(mén)進(jìn)行準(zhǔn)備。影響其中成品回轉(zhuǎn)率、原材料回轉(zhuǎn)率等指標(biāo)的因素分別是長(zhǎng)期呆滯成品金額、長(zhǎng)期呆料金額、標(biāo)準(zhǔn)變更次數(shù)和數(shù)量、數(shù)額不符等。如圖25所示，生產(chǎn)管理部又可以細(xì)分為計(jì)劃組、倉(cāng)庫(kù)組和構(gòu)成組。2．國(guó)內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)管理的當(dāng)務(wù)之急目前國(guó)內(nèi)很多企業(yè)在生產(chǎn)管理中都缺乏統(tǒng)一的協(xié)調(diào)指揮部門(mén)，而將指揮權(quán)肢解到各個(gè)部門(mén)。因此，生產(chǎn)管理更多的是考慮庫(kù)存量和交貨時(shí)間。圖21 平衡圖與此相同的是，工廠內(nèi)部不同部門(mén)之間思考問(wèn)題的角度也是存在差異的。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案116月19日合同轉(zhuǎn)給采購(gòu)部，采購(gòu)部計(jì)算出耗量、控量等成本指標(biāo)后，開(kāi)出采購(gòu)訂單交給公司副總經(jīng)理審批，6月22日得到批準(zhǔn)。精益生產(chǎn)管理的著眼點(diǎn)精益生產(chǎn)管理的著眼點(diǎn)之一是創(chuàng)造價(jià)值，把不產(chǎn)生價(jià)值、卻占用企業(yè)資源的業(yè)務(wù)（情報(bào)）流程環(huán)節(jié)、實(shí)物流程環(huán)節(jié)全部刪除。VSM分析的對(duì)象：浪費(fèi)整個(gè)實(shí)物流L/T折算下來(lái)需要23～28天的時(shí)間。VSM分析的兩個(gè)流程價(jià)值流程圖（VSM）分析的是兩個(gè)流程：第一個(gè)是信息（情報(bào)）流程，即從市場(chǎng)部接到客戶訂單或市場(chǎng)部預(yù)測(cè)客戶的需求開(kāi)始，到使之變成采購(gòu)計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃的過(guò)程；第二個(gè)是實(shí)物流程，即從供應(yīng)商供應(yīng)原材料入庫(kù)開(kāi)始，隨后出庫(kù)制造、成品入庫(kù)、產(chǎn)品出庫(kù)，直至產(chǎn)品送達(dá)客戶手中的過(guò)程。圖13 產(chǎn)品生產(chǎn)周期的構(gòu)成“庫(kù)存是企業(yè)問(wèn)題的遮羞布”，如圖12。幾十年來(lái)，隨著制造業(yè)產(chǎn)品越來(lái)越復(fù)雜，自動(dòng)化技術(shù)以及各種加工技術(shù)的發(fā)展，這種生產(chǎn)方式在形式和內(nèi)容上都不斷增添新的內(nèi)容，成為目前最為傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式。在現(xiàn)代生產(chǎn)中，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期（Lead Time）是被企業(yè)管理者反復(fù)強(qiáng)調(diào)的一個(gè)概念，簡(jiǎn)稱(chēng)L/T?？s短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期是迅速適應(yīng)市場(chǎng)需求的關(guān)鍵，而價(jià)值流程圖（VSM）分析方法正是了解產(chǎn)品生產(chǎn)周期的有效工具。生產(chǎn)完成后由品質(zhì)管理科開(kāi)始檢驗(yàn)，停留1天后更換場(chǎng)地進(jìn)行包裝，在包裝區(qū)域內(nèi)停留十幾個(gè)小時(shí)。這家企業(yè)完成了以下目標(biāo)：情報(bào)處理L/T從原來(lái)的8天縮減為4天，材料接收L/T從60天縮減為30天，生產(chǎn)L/，在制品庫(kù)存量從15184個(gè)/月縮減為7592個(gè)/月。其中，管理的浪費(fèi)直到上個(gè)世紀(jì)90年代才真正得到人們的重視。這家公司接到某個(gè)訂單后信息流處理過(guò)程如下：客戶下達(dá)訂單后，6月13日銷(xiāo)售部對(duì)訂單進(jìn)行登記，并開(kāi)始合同評(píng)審。某企業(yè)對(duì)實(shí)物流程中的問(wèn)題點(diǎn)進(jìn)行分析調(diào)查后發(fā)現(xiàn)如下數(shù)據(jù)，實(shí)物流： L/T=21日；停滯時(shí)間：成品庫(kù)L/T為10日，中間庫(kù)、臨時(shí)庫(kù)L/T1為7日；換模準(zhǔn)備時(shí)間：換模準(zhǔn)備4小時(shí)＋表面處理＋退火＋表面處理1小時(shí)＋～1小時(shí),合計(jì)6小時(shí)以上；生產(chǎn)時(shí)間：；脫油3分鐘→除油1小時(shí)→→退火25小時(shí)→拋光1小時(shí)→→，；檢查合計(jì):。銷(xiāo)售部門(mén)與生產(chǎn)\庫(kù)房\采購(gòu)部門(mén)的不同期望盡管工廠管理存在一般的管理項(xiàng)目，但工廠內(nèi)部不同部門(mén)之間仍存在著不同的期望。如圖21所示，企業(yè)管理者需要在客戶滿意度（CS）與基礎(chǔ)生產(chǎn)管理（PMC，包括上述品質(zhì)、交期等管理項(xiàng)目）之間尋找一個(gè)平衡：過(guò)分注重成本核算或過(guò)分注重顧客滿意度均是不可行的。深入了解生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理的核心是對(duì)生產(chǎn)和物料的控制。如圖23所示，當(dāng)工廠市場(chǎng)部門(mén)接到訂單后，生產(chǎn)管理部門(mén)與采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、制造、檢驗(yàn)、技術(shù)等部門(mén)進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，最終制定出整體計(jì)劃。生產(chǎn)管理與制造管理(下)當(dāng)物料清單由生產(chǎn)管理部管理時(shí)，一旦牽扯到物料變更，就由生產(chǎn)管理部主管進(jìn)行相應(yīng)的文件修訂，檢查設(shè)計(jì)變更前的庫(kù)存，并確保制造部門(mén)擁有相應(yīng)的工藝變更文件，避免出現(xiàn)混亂過(guò)程?！颈局v重點(diǎn)】如表31，以周計(jì)劃為例，市場(chǎng)部在第N1周的周四原則上截止接受第N周的訂單，同時(shí)接受第N+N+2周的訂單。隨著企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）、物流需求計(jì)劃（MRP）等數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)的發(fā)展，電腦系統(tǒng)已經(jīng)能夠替代傳統(tǒng)人工完成合同評(píng)審。3．國(guó)內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃管理現(xiàn)狀目前，國(guó)內(nèi)企業(yè)選擇第一種生產(chǎn)管理模式的居多，即犧牲內(nèi)部資源，不切實(shí)際地滿足客戶需求，有時(shí)甚至是盲目追逐市場(chǎng)需求。滾動(dòng)計(jì)劃的“游戲規(guī)則”在生產(chǎn)管理中，應(yīng)當(dāng)有嚴(yán)格的生產(chǎn)計(jì)劃版本管理，保證每個(gè)部門(mén)執(zhí)行的都是最新版本的生產(chǎn)計(jì)劃。實(shí)際上，這種情況在國(guó)內(nèi)很多企業(yè)身上表現(xiàn)得尤為突出，需要引起人們的足夠重視。在生產(chǎn)計(jì)劃的編排中，存在兩種不同的思路：傳統(tǒng)的推進(jìn)式生產(chǎn)計(jì)劃和JIT拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃。這種計(jì)劃方式的好處在于真正實(shí)現(xiàn)了信息流與物流的結(jié)合，而且在整個(gè)過(guò)程中不會(huì)產(chǎn)生多余的中間產(chǎn)品，也不會(huì)出現(xiàn)等待、拖延等浪費(fèi)。JIT對(duì)制造過(guò)程的三大要求圖41 企業(yè)生產(chǎn)能力的計(jì)算10）=72%。如圖45所示：在傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式中，當(dāng)A車(chē)間完成工序后，會(huì)有在制品存放在中間庫(kù)內(nèi)，等B車(chē)間需要時(shí)再?gòu)闹虚g庫(kù)提取在制品；而在精益生產(chǎn)中，則是在子流水線生產(chǎn)線做完后直接送到主流水線，中間不要庫(kù)存。處理瓶頸時(shí)應(yīng)當(dāng)從易到難不斷進(jìn)行改進(jìn)與創(chuàng)新，通過(guò)不斷地改進(jìn)以不斷去掉瓶頸，從而不斷提高流程的整體效率。因此，生產(chǎn)平衡不是關(guān)鍵，關(guān)鍵是要做到生產(chǎn)過(guò)程中物流的平衡。當(dāng)瓶頸資源配置得到提高后，其他地方就非常容易提高，這樣能實(shí)現(xiàn)成本的最低化與效率的最大化。在傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)中，各工序之間相互獨(dú)立且批量化生產(chǎn)，作業(yè)人員在加工產(chǎn)品積累到一定數(shù)量后才運(yùn)送到下道工序，此種做法必然導(dǎo)致工序間出現(xiàn)大量在制品，并且增加了搬運(yùn)時(shí)間?！景咐磕称髽I(yè)在實(shí)施精益生產(chǎn)之前，每10個(gè)小時(shí)能夠生產(chǎn)7000個(gè)產(chǎn)品。因此，提高設(shè)備效率的關(guān)鍵在于良好的換模管理，把原來(lái)的粗放管理轉(zhuǎn)變到精益管理的上來(lái)。但是，模具、刀具和工裝夾具等的切換必須停機(jī)，流水線將會(huì)中斷。 計(jì)測(cè)器具216。 計(jì)測(cè)器216。 數(shù)值化 216。當(dāng)企業(yè)的制造過(guò)程、設(shè)計(jì)過(guò)程、內(nèi)部管理水平非常高，工廠內(nèi)部車(chē)間和內(nèi)部組織生產(chǎn)都是以分鐘為單位進(jìn)行配套時(shí)，就可以要求供應(yīng)商和銷(xiāo)售部門(mén)也作出相應(yīng)的改善，從而最終減少總的生產(chǎn)周期和總庫(kù)存。改善最開(kāi)始的時(shí)候可以不完全以經(jīng)濟(jì)目的為重，隨著改善的推進(jìn)逐漸把經(jīng)濟(jì)目標(biāo)作為一項(xiàng)改善要求，確認(rèn)其有形的財(cái)務(wù)效果，經(jīng)過(guò)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可后，將事例發(fā)表和展示出來(lái)，并對(duì)當(dāng)月最有價(jià)值的員工進(jìn)行表彰，過(guò)程如圖62所示?！咀詸z】請(qǐng)您根據(jù)要求回答相應(yīng)的問(wèn)題。每個(gè)部門(mén)都必須有先鋒和聯(lián)絡(luò)員，由先鋒做起，樹(shù)立模范榜樣，然后水平推廣，進(jìn)行跨部門(mén)的改善。【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 工裝夾具的精度 216。 簡(jiǎn)化作業(yè) 216。 場(chǎng)所216。提高設(shè)備效率的關(guān)鍵在于換模管理這種問(wèn)題流程產(chǎn)生的根本原因是沒(méi)有徹底解決瓶頸工序，使得瓶頸不斷移動(dòng)，整個(gè)流程中重復(fù)移動(dòng)多、浪費(fèi)成本多。JIT對(duì)生產(chǎn)布局的要求因此，必須對(duì)每個(gè)工序進(jìn)行動(dòng)作分析，劃分標(biāo)準(zhǔn)操作時(shí)間，明確區(qū)分“人的工作”與“設(shè)備的工作”，使人的效率得到最大程度的利用。JIT對(duì)制造過(guò)程的變革與瓶頸設(shè)備的固有節(jié)拍相比，如果市場(chǎng)節(jié)拍較長(zhǎng)，那么產(chǎn)品的制造過(guò)程不存在瓶頸工序，能夠按照訂單要求準(zhǔn)時(shí)交貨。就瓶頸點(diǎn)而言，其他工序點(diǎn)與它的時(shí)間差是多少，相互之間如何傳遞，每一個(gè)看板應(yīng)如何分發(fā)和傳送，這就形成了JIT系統(tǒng)控制的另一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：拉動(dòng)繩索。在JIT生產(chǎn)中，它的組裝線和子加工線