【正文】 圖63 改善大課題的管理制度需要注意的是，最有價值的員工不是工作特別辛苦的人，也不是經常搶修設備的人，而是改善提案最多的人。常務推進部門負責全面推進或跨部門推進課題，在國內企業(yè)中又稱為企劃部或全面生產管理部等。豐田、理光等企業(yè)的利潤遠遠高于同行的重要原因就在于每個環(huán)節(jié)都做得非常精細，每個環(huán)節(jié)的庫存都很少，生產時間短，信息流和實物流也很短，資金周轉極快。一旦人的思想得到解放，人們將樂于接受變革，否則精益生產的推行將會是一件極其困難的事情。所謂點的改善，就是對生產制造過程中的瓶頸點和問題點進行糾正和改善。 選擇化216。 排除調整216。 緊固方法 216。 并行作業(yè) 216。 模具預熱 216。 工具類（種類／數(shù)量） 216。圖53 品種（作業(yè)）切換時間的劃分SMED方法的運用有四個基本要求：第一、嚴格區(qū)分作業(yè)是內部操作還是外部操作；第二、盡可能將內部操作轉化為外部操作，減少停機時間；第三、如果內部操作確實無法轉化為外部操作，則考慮如何縮短內部操作時間；第四、開展徹底、細致的5S管理，做好基礎管理工作。圖52 設備效率與品種切換的關系圖51 推行JIT后的實物流如下面的實物流示意圖所示，第一個工序是渾粉，第二個工序是壓型，隨后進行燒結。生產布局要實現(xiàn)“清流化”在國內很多企業(yè)的制造流程中，存在實物流長、中間在制品庫存高、對瓶頸工序的管理薄弱等諸多問題，導致企業(yè)資金積壓、設備成本高昂的嚴重后果。產品工藝導向布局是按照產品工藝流程的先后順序安置設備的編排，實行一個流向的生產布局。 _______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案51為了使作業(yè)人員能夠適應生產節(jié)拍、作業(yè)內容、范圍、作業(yè)組合以及作業(yè)順序的變更，必須根據可能變更的工作內容讓他們接受教育和訓練。實際上，在加工物品過程中消耗了“設備費”與“人工費”兩種費用，這在JIT生產中被視為是一種浪費。因此，JIT生產要求按照工序流程對設備和作業(yè)人員進行配置，形成“一個流”的生產格局?！颈局v重點】企業(yè)在接到訂單后，應對自身的生產能力進行評估，確定生產節(jié)拍。對瓶頸工序等數(shù)據的準確掌握以及將這些瓶頸工序外包給供應商能確保生產過程中的物流平衡，在這一前提下，豐田等實施JIT的跨國企業(yè)追求的是生產平衡。此外，了解瓶頸點的節(jié)拍與產能也是控制的關鍵點之一。在圖46所示的拉動式生產裝配線中，涉及到注塑件、五金沖壓、線路板等各種零件，整個流程經過多臺設備，而中間的設備是大部分零件都須經過的中心環(huán)節(jié)。：盡可能實現(xiàn)“一個流”在沒有實施JIT生產的企業(yè)，各個作業(yè)工序之間相互獨立且各自進行批量化生產，各工序的作業(yè)人員在加工出來的產品積累到一定數(shù)量后才運送到下道工序，此種做法必然導致工序間大量的在制品出現(xiàn)。這就是同期化思維。過分強化個體的計件制，往往注意了局部利益，而忽略了整體效益。圖43 流水線平衡率計算舉例根據流水線平衡率，可以進一步計算出流水線的理論可改善余度。精益生產要求能夠最大程度地發(fā)揮生產設備的生產能力。生產能力匹配與平衡化在制造過程中，JIT要求盡可能做到生產能力匹配與平衡化，特別要關注瓶頸管理。 因此，JIT拉動式生產計劃能夠真正做到“適時、適量、適物”的生產。因此，推動式的生產計劃是一種缺乏科學規(guī)劃的生產計劃?，F(xiàn)分別對二者闡釋如下：隨著市場最新的消耗情況的變化，到第N+2月第二周時，流通庫存超過了庫存上限值，這時候工廠就據此適當?shù)販p少生產，用淺色表示，避免庫存過高導致資金鏈繃緊。滾動規(guī)則是構建穩(wěn)定的財務系統(tǒng)、規(guī)避企業(yè)風險的重要策略之一。如果我們用透明水杯喝茶，當水位超過最高點時，就不再加水；當水位不夠時，就該往里注水；當茶水放了很長時間時，就應該換水。因此，以周計劃為核心，在第N1周需要制定第N、N+N+N+N+N+5等共計6周的生產計劃。滾動的時間跨度有一家專門生產燈具的企業(yè)，每年的營業(yè)額大約為1個億。以市場為導向、最大限度滿足客戶需求，這本是正確的經營思想，但是由于企業(yè)管理水平的局限而被動接受市場的推動，企業(yè)將為此付出庫存增加、效率降低、成本上升的慘重代價，最終導致惡性循環(huán)，影響了企業(yè)的持續(xù)經營。2．三種模式的效果分析如表32，第一種模式下的生產量變動過大，致使成本上升且效率低下，顧客得不到價廉物美的商品，企業(yè)面臨資金鏈截斷的危險；第二種模式下的生產量變動顯得過小，對市場的適應能力差，無法令客戶滿意；第三種模式對企業(yè)自身的產能數(shù)據有非常準確的把握，能夠按照訂單要求及時交貨，不但運行成本較低，而且能夠獲得較高的客戶滿意度。αN+2周訂單Y177。其中，第N+N+2周的訂單不是固定不變的，可隨實際情況在一定范圍內發(fā)生變動。如圖31所示，在傳統(tǒng)的計劃模式下，企業(yè)沒有數(shù)據庫，生產部門固定在第N1周的周五制定出第N周的生產計劃，并在周五對生產計劃進行合同評審。滾動的生產計劃2．倉庫組當物料種類較少、金額較少時，可以將倉庫組交給采購部門負責管理。生產管理組織的定位正如ISO 9000標準的實施促使品質管理部門獨立出來一樣，精益生產管理的推行要求設立單獨的生產管理部門，以統(tǒng)一整個公司的指揮系統(tǒng)。根據生產過程的不同，可以將其劃分為集約型模式和展開型模式。每個部門管好各自部門的職責，而生產管理部門則負責對從接訂單到產品出貨的所有流程的控制和確認，從而形成一個連貫的全過程一元化管理體系。如果生產管理的范圍擴大到了工廠以外，增加了采購管理、流通管理等市場的前后端，則將這種全過程的物流管理控制稱為供應鏈管理（SCM，Supply Chain Management）。在精益生產中，生產管理相當于工廠內部的指揮系統(tǒng)。4．生產管理與制造管理追求的差異制造管理追求的是盡量降低成本、提高工作效率，即在保證質量的前提下，在同樣的時間內、用同樣的人員達到最大的生產量。2．制造管理的概念所謂制造管理，就是在確保品質的前提下，在生產現(xiàn)場對工作人員、機械設備、加工材料的使用實施合理化的管理，使其按照技術部門的工藝與技術規(guī)范要求，保證準時完成生產計劃。由于制造部門與銷售部門等不同部門的立場不完全一樣，依靠這些部門是不可能完成持續(xù)平衡的。2．生產\庫房\采購部門的期望生產、庫房、采購部門的人員由于不直接與市場或客戶打交道，他們思考問題的角度與銷售部門有所不同。有一句話說得非常好：“屁股決定思想”。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第3講 獨立與協(xié)調統(tǒng)一的生產管理（一）全部實物流花費的平均時間為21天。如果客戶對產品提出新的要求，則可以通過技術部門對該產品重新編碼，更換物料消耗單。由于財務部門的經理出差，6月18日才完成財務評審。對于JIT來講，凡是超出增加產品價值所絕對必需的最少量的物料、設備、人力、場地和時間的部分都是浪費。通過從接訂單、調度、生產到制品出貨位置的流程改善，縮短全體L/T。包裝完成后，品質管理科每隔6小時抽檢一次，然后進行組裝。這樣，分析調查就有針對性，便于經常性調查，驗證起來也比較容易。VSM （Value Stream Mapping，價值流程圖）分析方法誕生于20世紀90年代中期的美國，是一種能系統(tǒng)改善信息(情報)流程、實物流程的方法。供應商在獲得采購訂單后，在采購周期內向企業(yè)供應原材料；企業(yè)經過加工周期、組裝周期和送貨周期，將成品送到客戶手中。如圖13所示，產品的生產周期是由信息處理周期和實物流動周期組成的。 圖12 降低庫存，發(fā)現(xiàn)問題豐田公司在2004年的利潤高達102億美元，相當于通用、福特、克萊斯勒以及大眾等四家企業(yè)利潤總和的兩倍。JIT生產方式的產生20世紀后半期，兼?zhèn)涫止どa及大量生產兩者的優(yōu)點，又能克服兩者缺點的一種高質量、低成本并富有柔性的新的生產方式在戰(zhàn)后崛起的日本豐田公司應運而生，即JIT（just in time）生產方式，也被稱為“豐田生產方式”，在國內被譯為“精益生產方式”。但是，隨著商品經濟的發(fā)展，顧客不再滿足于使用單一的商品，開始追求與眾不同的多樣化產品。傳統(tǒng)生產方式的優(yōu)缺點第1講 企業(yè)組織生產的價值(VSM)分析（一）20世紀初，美國福特汽車創(chuàng)始人亨利?福特創(chuàng)立了以零部件互換原理、作業(yè)單純化原理以及移動裝配法為代表的批量生產方式，由此揭開了現(xiàn)代化大生產的序幕。由于少品種、大批量的傳統(tǒng)生產方式忽視了顧客的個性化需求，因而越來越不能適應市場的需求。它的基本思想可以用現(xiàn)在已廣為流傳的一句話來概括，即“只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”。在原材料的價格和使用量基本相同的情況下，豐田公司通過開展JIT生產，使生產的信息流和實物流的運轉時間遠遠低于競爭對手。信息流、實物流和資金流將企業(yè)、客戶以及供應商這三者有機地連接在了一起。可見，物品流轉的方向是從供應商到客戶，與信息流轉的方向是相反的。對這種零件進行詳細的調查后發(fā)現(xiàn)，這種零件的基本資料為：P/O每月4次，訂單量每月約14000Pcs，每月進行3次生產，日產量約3600Pcs，每周送貨兩次。組裝完成后再由品質管理科進行確定，確定后的成品在庫房中放置14天后開始出貨。這家企業(yè)完成了以下目標：情報處理L/T從原來的8天縮減為4天，材料接收L/T從60天縮減為30天，生產L/，在制品庫存量從15184個/月縮減為7592個/月。企業(yè)管理的問題點因此，浪費不僅僅是指不增加價值的活動，還包括所用資源超過“絕對最少”界限的活動。精益生產管理的著眼點與目標取向精益生產管理的目標取向精益生產管理的目標取向即不斷設置更高的目標以求達成。同一天將合同轉交給技術部評審，技術部根據產品的技術要求規(guī)范，將確認條件寫出來。銷售部門通過產品編碼就可獲得完整的虛擬訂單，馬上就可生成生產計劃以及詳細的原材料采購訂單。請您分析這家企業(yè)的實物流數(shù)據，您認為其中主要存在哪些類型的浪費？應該如何排除這些浪費？請結合JIT改善的主要思想，簡明扼要地闡述您的觀點?！颈局v重點】(上)它的意思是，不同的人思考問題的角度因為其所處位置的不同而存在差異。這些生產部門希望訂單能夠剛好滿足車間的最大生產能力，生產的品種盡可能的少、批量越大越好，以便有利于生產效率的提高。因此，需要建立專門的生產管理部門來承擔這一職責，調整生產管理的平衡關系，實現(xiàn)生產管理與制造管理的分離。需要注意的是，準時完成生產計劃絕不是超額生產。與制造管理不同的是，生產管理追求的是在保證質量的前提下，用最低的庫存準時交貨?！咀詸z】請根據要求回答相應的問題。其中，生產管理的主管是總指揮，負責從市場部接受訂單開始、一直到產品出貨的整個過程的統(tǒng)一協(xié)調指揮，直至生產出符合客戶要求的產品。如圖22所示，供應鏈管理涵蓋了從供應商與物流管理、生產管理到銷售管理等多個過程。圖23 生產管理的一體化集約型模式是應用零部件進行產品的組裝，如電腦、汽車、房屋等；展開型模式在化工行業(yè)表現(xiàn)得較為典型，在生產過程中會同時衍生制造出多個品種，如柴油、汽車用潤滑油、飛機用潤滑油等。生產管理部門應當與采購、品質保證、設計制造等部門處于平等的地位。但是，當產品品種多、批量小、物料種類非常多時，倉庫組應當劃歸生產管理部門負責，由生產管理部門根據訂單要求和倉庫內的數(shù)量，提出采購需求計劃。生產管理的管理項目生產管理的日常管理項目包括主生產計劃達成率、成品回轉率、原材料回轉率、物料構成準確率和賬務不符率等，如表2－2所列。【本講小結】在過去的管理體制上，企業(yè)缺乏統(tǒng)一的生產指揮系統(tǒng)，生產指揮權被肢解到各個部門，每個部門都按照自己的利益行事，往往導致客戶滿意程度與工廠基礎管理的失衡。JIT生產計劃的分類在精益生產中，生產計劃可以分為月度生產計劃、周次生產計劃、翌日生產計劃等多種類別。如果臨時有加單或減單，則不再進行合同評審，直接對生產計劃加以變更。通常情況下，第N+2周的變動幅度大于第N+1周。β周五確定N周計劃大致提供N+N+2周計劃采購制造倉庫N周周四N+1周訂單截止N+2周訂單X1177。2．問題評價無論是人工評審還是電腦評審，一旦合同評審發(fā)現(xiàn)存在問題的時候，則由生產管理部門牽頭召集相關部門及需要配合的部門對問題進行討論評價。因此，第三種模式是最合適的選擇，能夠為企業(yè)帶來長久的效益。過去，這家企業(yè)嘗試滿足所有的訂單，即使是只有一臺燈具的訂單也接，結果為了制造一臺燈具往往要采購數(shù)十套原料。1．時間跨度的計算滾動的生產計劃必須要有一個時間跨度。其中，第N周的計劃是基本不變的，而其他周的計劃均是彈性可變的。、β與庫存設第N+1周訂單為X177。同樣道理，精益生產中的銷售與訂單、庫存之間也應該做到如“透明水杯”那樣，否則安排滾動生產計劃就如同盲人摸象，風險極大。企業(yè)如果想成為持續(xù)經營的百年老店，滾動的生產計劃是其中的必要條件之一。通過不斷地預測平均量，并進行不斷調整，就能夠有效地降低庫存，減少風險。傳統(tǒng)的推進式（PUSH）生產計劃傳統(tǒng)的推進式生產計劃是按產品構成清單對所需的零部件規(guī)格和數(shù)量進行計算，得出每種零部件的投入產出計劃，按計劃發(fā)出生產和訂貨的指令。【本講小結】在JIT生產計劃中，真正作為生產指令的投產順序計劃只下達到最后一道工序，其余工序所需要生產的品種與數(shù)量是由后工序在需要的時候順次向前工序傳遞的看板