【正文】 圖63 改善大課題的管理制度需要注意的是，最有價(jià)值的員工不是工作特別辛苦的人，也不是經(jīng)常搶修設(shè)備的人，而是改善提案最多的人。常務(wù)推進(jìn)部門(mén)負(fù)責(zé)全面推進(jìn)或跨部門(mén)推進(jìn)課題，在國(guó)內(nèi)企業(yè)中又稱(chēng)為企劃部或全面生產(chǎn)管理部等。豐田、理光等企業(yè)的利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行的重要原因就在于每個(gè)環(huán)節(jié)都做得非常精細(xì)，每個(gè)環(huán)節(jié)的庫(kù)存都很少，生產(chǎn)時(shí)間短，信息流和實(shí)物流也很短，資金周轉(zhuǎn)極快。一旦人的思想得到解放，人們將樂(lè)于接受變革，否則精益生產(chǎn)的推行將會(huì)是一件極其困難的事情。所謂點(diǎn)的改善，就是對(duì)生產(chǎn)制造過(guò)程中的瓶頸點(diǎn)和問(wèn)題點(diǎn)進(jìn)行糾正和改善。 選擇化216。 排除調(diào)整216。 緊固方法 216。 并行作業(yè) 216。 模具預(yù)熱 216。 工具類(lèi)（種類(lèi)／數(shù)量） 216。圖53 品種（作業(yè)）切換時(shí)間的劃分SMED方法的運(yùn)用有四個(gè)基本要求：第一、嚴(yán)格區(qū)分作業(yè)是內(nèi)部操作還是外部操作；第二、盡可能將內(nèi)部操作轉(zhuǎn)化為外部操作，減少停機(jī)時(shí)間；第三、如果內(nèi)部操作確實(shí)無(wú)法轉(zhuǎn)化為外部操作，則考慮如何縮短內(nèi)部操作時(shí)間；第四、開(kāi)展徹底、細(xì)致的5S管理，做好基礎(chǔ)管理工作。圖52 設(shè)備效率與品種切換的關(guān)系圖51 推行JIT后的實(shí)物流如下面的實(shí)物流示意圖所示，第一個(gè)工序是渾粉，第二個(gè)工序是壓型，隨后進(jìn)行燒結(jié)。生產(chǎn)布局要實(shí)現(xiàn)“清流化”在國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的制造流程中，存在實(shí)物流長(zhǎng)、中間在制品庫(kù)存高、對(duì)瓶頸工序的管理薄弱等諸多問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)資金積壓、設(shè)備成本高昂的嚴(yán)重后果。產(chǎn)品工藝導(dǎo)向布局是按照產(chǎn)品工藝流程的先后順序安置設(shè)備的編排，實(shí)行一個(gè)流向的生產(chǎn)布局。 _______________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案51為了使作業(yè)人員能夠適應(yīng)生產(chǎn)節(jié)拍、作業(yè)內(nèi)容、范圍、作業(yè)組合以及作業(yè)順序的變更，必須根據(jù)可能變更的工作內(nèi)容讓他們接受教育和訓(xùn)練。實(shí)際上，在加工物品過(guò)程中消耗了“設(shè)備費(fèi)”與“人工費(fèi)”兩種費(fèi)用，這在JIT生產(chǎn)中被視為是一種浪費(fèi)。因此，JIT生產(chǎn)要求按照工序流程對(duì)設(shè)備和作業(yè)人員進(jìn)行配置，形成“一個(gè)流”的生產(chǎn)格局。【本講重點(diǎn)】企業(yè)在接到訂單后，應(yīng)對(duì)自身的生產(chǎn)能力進(jìn)行評(píng)估，確定生產(chǎn)節(jié)拍。對(duì)瓶頸工序等數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確掌握以及將這些瓶頸工序外包給供應(yīng)商能確保生產(chǎn)過(guò)程中的物流平衡，在這一前提下，豐田等實(shí)施JIT的跨國(guó)企業(yè)追求的是生產(chǎn)平衡。此外，了解瓶頸點(diǎn)的節(jié)拍與產(chǎn)能也是控制的關(guān)鍵點(diǎn)之一。在圖46所示的拉動(dòng)式生產(chǎn)裝配線中，涉及到注塑件、五金沖壓、線路板等各種零件，整個(gè)流程經(jīng)過(guò)多臺(tái)設(shè)備，而中間的設(shè)備是大部分零件都須經(jīng)過(guò)的中心環(huán)節(jié)。：盡可能實(shí)現(xiàn)“一個(gè)流”在沒(méi)有實(shí)施JIT生產(chǎn)的企業(yè)，各個(gè)作業(yè)工序之間相互獨(dú)立且各自進(jìn)行批量化生產(chǎn)，各工序的作業(yè)人員在加工出來(lái)的產(chǎn)品積累到一定數(shù)量后才運(yùn)送到下道工序，此種做法必然導(dǎo)致工序間大量的在制品出現(xiàn)。這就是同期化思維。過(guò)分強(qiáng)化個(gè)體的計(jì)件制，往往注意了局部利益，而忽略了整體效益。圖43 流水線平衡率計(jì)算舉例根據(jù)流水線平衡率，可以進(jìn)一步計(jì)算出流水線的理論可改善余度。精益生產(chǎn)要求能夠最大程度地發(fā)揮生產(chǎn)設(shè)備的生產(chǎn)能力。生產(chǎn)能力匹配與平衡化在制造過(guò)程中，JIT要求盡可能做到生產(chǎn)能力匹配與平衡化，特別要關(guān)注瓶頸管理。 因此，JIT拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃能夠真正做到“適時(shí)、適量、適物”的生產(chǎn)。因此，推動(dòng)式的生產(chǎn)計(jì)劃是一種缺乏科學(xué)規(guī)劃的生產(chǎn)計(jì)劃?，F(xiàn)分別對(duì)二者闡釋如下：隨著市場(chǎng)最新的消耗情況的變化，到第N+2月第二周時(shí)，流通庫(kù)存超過(guò)了庫(kù)存上限值，這時(shí)候工廠就據(jù)此適當(dāng)?shù)販p少生產(chǎn)，用淺色表示，避免庫(kù)存過(guò)高導(dǎo)致資金鏈繃緊。滾動(dòng)規(guī)則是構(gòu)建穩(wěn)定的財(cái)務(wù)系統(tǒng)、規(guī)避企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的重要策略之一。如果我們用透明水杯喝茶，當(dāng)水位超過(guò)最高點(diǎn)時(shí)，就不再加水；當(dāng)水位不夠時(shí)，就該往里注水；當(dāng)茶水放了很長(zhǎng)時(shí)間時(shí)，就應(yīng)該換水。因此，以周計(jì)劃為核心，在第N1周需要制定第N、N+N+N+N+N+5等共計(jì)6周的生產(chǎn)計(jì)劃。滾動(dòng)的時(shí)間跨度有一家專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)燈具的企業(yè)，每年的營(yíng)業(yè)額大約為1個(gè)億。以市場(chǎng)為導(dǎo)向、最大限度滿足客戶需求，這本是正確的經(jīng)營(yíng)思想，但是由于企業(yè)管理水平的局限而被動(dòng)接受市場(chǎng)的推動(dòng)，企業(yè)將為此付出庫(kù)存增加、效率降低、成本上升的慘重代價(jià)，最終導(dǎo)致惡性循環(huán)，影響了企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)。2．三種模式的效果分析如表32，第一種模式下的生產(chǎn)量變動(dòng)過(guò)大，致使成本上升且效率低下，顧客得不到價(jià)廉物美的商品，企業(yè)面臨資金鏈截?cái)嗟奈ｋU(xiǎn)；第二種模式下的生產(chǎn)量變動(dòng)顯得過(guò)小，對(duì)市場(chǎng)的適應(yīng)能力差，無(wú)法令客戶滿意；第三種模式對(duì)企業(yè)自身的產(chǎn)能數(shù)據(jù)有非常準(zhǔn)確的把握，能夠按照訂單要求及時(shí)交貨，不但運(yùn)行成本較低，而且能夠獲得較高的客戶滿意度。αN+2周訂單Y177。其中，第N+N+2周的訂單不是固定不變的，可隨實(shí)際情況在一定范圍內(nèi)發(fā)生變動(dòng)。如圖31所示，在傳統(tǒng)的計(jì)劃模式下，企業(yè)沒(méi)有數(shù)據(jù)庫(kù)，生產(chǎn)部門(mén)固定在第N1周的周五制定出第N周的生產(chǎn)計(jì)劃，并在周五對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行合同評(píng)審。滾動(dòng)的生產(chǎn)計(jì)劃2．倉(cāng)庫(kù)組當(dāng)物料種類(lèi)較少、金額較少時(shí)，可以將倉(cāng)庫(kù)組交給采購(gòu)部門(mén)負(fù)責(zé)管理。生產(chǎn)管理組織的定位正如ISO 9000標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施促使品質(zhì)管理部門(mén)獨(dú)立出來(lái)一樣，精益生產(chǎn)管理的推行要求設(shè)立單獨(dú)的生產(chǎn)管理部門(mén)，以統(tǒng)一整個(gè)公司的指揮系統(tǒng)。根據(jù)生產(chǎn)過(guò)程的不同，可以將其劃分為集約型模式和展開(kāi)型模式。每個(gè)部門(mén)管好各自部門(mén)的職責(zé)，而生產(chǎn)管理部門(mén)則負(fù)責(zé)對(duì)從接訂單到產(chǎn)品出貨的所有流程的控制和確認(rèn)，從而形成一個(gè)連貫的全過(guò)程一元化管理體系。如果生產(chǎn)管理的范圍擴(kuò)大到了工廠以外，增加了采購(gòu)管理、流通管理等市場(chǎng)的前后端，則將這種全過(guò)程的物流管理控制稱(chēng)為供應(yīng)鏈管理（SCM，Supply Chain Management）。在精益生產(chǎn)中，生產(chǎn)管理相當(dāng)于工廠內(nèi)部的指揮系統(tǒng)。4．生產(chǎn)管理與制造管理追求的差異制造管理追求的是盡量降低成本、提高工作效率，即在保證質(zhì)量的前提下，在同樣的時(shí)間內(nèi)、用同樣的人員達(dá)到最大的生產(chǎn)量。2．制造管理的概念所謂制造管理，就是在確保品質(zhì)的前提下，在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)對(duì)工作人員、機(jī)械設(shè)備、加工材料的使用實(shí)施合理化的管理，使其按照技術(shù)部門(mén)的工藝與技術(shù)規(guī)范要求，保證準(zhǔn)時(shí)完成生產(chǎn)計(jì)劃。由于制造部門(mén)與銷(xiāo)售部門(mén)等不同部門(mén)的立場(chǎng)不完全一樣，依靠這些部門(mén)是不可能完成持續(xù)平衡的。2．生產(chǎn)\庫(kù)房\采購(gòu)部門(mén)的期望生產(chǎn)、庫(kù)房、采購(gòu)部門(mén)的人員由于不直接與市場(chǎng)或客戶打交道，他們思考問(wèn)題的角度與銷(xiāo)售部門(mén)有所不同。有一句話說(shuō)得非常好：“屁股決定思想”?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第3講 獨(dú)立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（一）全部實(shí)物流花費(fèi)的平均時(shí)間為21天。如果客戶對(duì)產(chǎn)品提出新的要求，則可以通過(guò)技術(shù)部門(mén)對(duì)該產(chǎn)品重新編碼，更換物料消耗單。由于財(cái)務(wù)部門(mén)的經(jīng)理出差，6月18日才完成財(cái)務(wù)評(píng)審。對(duì)于JIT來(lái)講，凡是超出增加產(chǎn)品價(jià)值所絕對(duì)必需的最少量的物料、設(shè)備、人力、場(chǎng)地和時(shí)間的部分都是浪費(fèi)。通過(guò)從接訂單、調(diào)度、生產(chǎn)到制品出貨位置的流程改善，縮短全體L/T。包裝完成后，品質(zhì)管理科每隔6小時(shí)抽檢一次，然后進(jìn)行組裝。這樣，分析調(diào)查就有針對(duì)性，便于經(jīng)常性調(diào)查，驗(yàn)證起來(lái)也比較容易。VSM （Value Stream Mapping，價(jià)值流程圖）分析方法誕生于20世紀(jì)90年代中期的美國(guó)，是一種能系統(tǒng)改善信息(情報(bào))流程、實(shí)物流程的方法。供應(yīng)商在獲得采購(gòu)訂單后，在采購(gòu)周期內(nèi)向企業(yè)供應(yīng)原材料；企業(yè)經(jīng)過(guò)加工周期、組裝周期和送貨周期，將成品送到客戶手中。如圖13所示，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期是由信息處理周期和實(shí)物流動(dòng)周期組成的。 圖12 降低庫(kù)存，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題豐田公司在2004年的利潤(rùn)高達(dá)102億美元，相當(dāng)于通用、福特、克萊斯勒以及大眾等四家企業(yè)利潤(rùn)總和的兩倍。JIT生產(chǎn)方式的產(chǎn)生20世紀(jì)后半期，兼?zhèn)涫止どa(chǎn)及大量生產(chǎn)兩者的優(yōu)點(diǎn)，又能克服兩者缺點(diǎn)的一種高質(zhì)量、低成本并富有柔性的新的生產(chǎn)方式在戰(zhàn)后崛起的日本豐田公司應(yīng)運(yùn)而生，即JIT（just in time）生產(chǎn)方式，也被稱(chēng)為“豐田生產(chǎn)方式”，在國(guó)內(nèi)被譯為“精益生產(chǎn)方式”。但是，隨著商品經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，顧客不再滿足于使用單一的商品，開(kāi)始追求與眾不同的多樣化產(chǎn)品。傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的優(yōu)缺點(diǎn)第1講 企業(yè)組織生產(chǎn)的價(jià)值(VSM)分析（一）20世紀(jì)初，美國(guó)福特汽車(chē)創(chuàng)始人亨利?福特創(chuàng)立了以零部件互換原理、作業(yè)單純化原理以及移動(dòng)裝配法為代表的批量生產(chǎn)方式，由此揭開(kāi)了現(xiàn)代化大生產(chǎn)的序幕。由于少品種、大批量的傳統(tǒng)生產(chǎn)方式忽視了顧客的個(gè)性化需求，因而越來(lái)越不能適應(yīng)市場(chǎng)的需求。它的基本思想可以用現(xiàn)在已廣為流傳的一句話來(lái)概括，即“只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。在原材料的價(jià)格和使用量基本相同的情況下，豐田公司通過(guò)開(kāi)展JIT生產(chǎn)，使生產(chǎn)的信息流和實(shí)物流的運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。信息流、實(shí)物流和資金流將企業(yè)、客戶以及供應(yīng)商這三者有機(jī)地連接在了一起?？梢?jiàn)，物品流轉(zhuǎn)的方向是從供應(yīng)商到客戶，與信息流轉(zhuǎn)的方向是相反的。對(duì)這種零件進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，這種零件的基本資料為：P/O每月4次，訂單量每月約14000Pcs，每月進(jìn)行3次生產(chǎn)，日產(chǎn)量約3600Pcs，每周送貨兩次。組裝完成后再由品質(zhì)管理科進(jìn)行確定，確定后的成品在庫(kù)房中放置14天后開(kāi)始出貨。這家企業(yè)完成了以下目標(biāo)：情報(bào)處理L/T從原來(lái)的8天縮減為4天，材料接收L/T從60天縮減為30天，生產(chǎn)L/，在制品庫(kù)存量從15184個(gè)/月縮減為7592個(gè)/月。企業(yè)管理的問(wèn)題點(diǎn)因此，浪費(fèi)不僅僅是指不增加價(jià)值的活動(dòng)，還包括所用資源超過(guò)“絕對(duì)最少”界限的活動(dòng)。精益生產(chǎn)管理的著眼點(diǎn)與目標(biāo)取向精益生產(chǎn)管理的目標(biāo)取向精益生產(chǎn)管理的目標(biāo)取向即不斷設(shè)置更高的目標(biāo)以求達(dá)成。同一天將合同轉(zhuǎn)交給技術(shù)部評(píng)審，技術(shù)部根據(jù)產(chǎn)品的技術(shù)要求規(guī)范，將確認(rèn)條件寫(xiě)出來(lái)。銷(xiāo)售部門(mén)通過(guò)產(chǎn)品編碼就可獲得完整的虛擬訂單，馬上就可生成生產(chǎn)計(jì)劃以及詳細(xì)的原材料采購(gòu)訂單。請(qǐng)您分析這家企業(yè)的實(shí)物流數(shù)據(jù)，您認(rèn)為其中主要存在哪些類(lèi)型的浪費(fèi)？應(yīng)該如何排除這些浪費(fèi)？請(qǐng)結(jié)合JIT改善的主要思想，簡(jiǎn)明扼要地闡述您的觀點(diǎn)?！颈局v重點(diǎn)】(上)它的意思是，不同的人思考問(wèn)題的角度因?yàn)槠渌幬恢玫牟煌嬖诓町悺＿@些生產(chǎn)部門(mén)希望訂單能夠剛好滿足車(chē)間的最大生產(chǎn)能力，生產(chǎn)的品種盡可能的少、批量越大越好，以便有利于生產(chǎn)效率的提高。因此，需要建立專(zhuān)門(mén)的生產(chǎn)管理部門(mén)來(lái)承擔(dān)這一職責(zé)，調(diào)整生產(chǎn)管理的平衡關(guān)系，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)管理與制造管理的分離。需要注意的是，準(zhǔn)時(shí)完成生產(chǎn)計(jì)劃絕不是超額生產(chǎn)。與制造管理不同的是，生產(chǎn)管理追求的是在保證質(zhì)量的前提下，用最低的庫(kù)存準(zhǔn)時(shí)交貨?！咀詸z】請(qǐng)根據(jù)要求回答相應(yīng)的問(wèn)題。其中，生產(chǎn)管理的主管是總指揮，負(fù)責(zé)從市場(chǎng)部接受訂單開(kāi)始、一直到產(chǎn)品出貨的整個(gè)過(guò)程的統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮，直至生產(chǎn)出符合客戶要求的產(chǎn)品。如圖22所示，供應(yīng)鏈管理涵蓋了從供應(yīng)商與物流管理、生產(chǎn)管理到銷(xiāo)售管理等多個(gè)過(guò)程。圖23 生產(chǎn)管理的一體化集約型模式是應(yīng)用零部件進(jìn)行產(chǎn)品的組裝，如電腦、汽車(chē)、房屋等；展開(kāi)型模式在化工行業(yè)表現(xiàn)得較為典型，在生產(chǎn)過(guò)程中會(huì)同時(shí)衍生制造出多個(gè)品種，如柴油、汽車(chē)用潤(rùn)滑油、飛機(jī)用潤(rùn)滑油等。生產(chǎn)管理部門(mén)應(yīng)當(dāng)與采購(gòu)、品質(zhì)保證、設(shè)計(jì)制造等部門(mén)處于平等的地位。但是，當(dāng)產(chǎn)品品種多、批量小、物料種類(lèi)非常多時(shí)，倉(cāng)庫(kù)組應(yīng)當(dāng)劃歸生產(chǎn)管理部門(mén)負(fù)責(zé)，由生產(chǎn)管理部門(mén)根據(jù)訂單要求和倉(cāng)庫(kù)內(nèi)的數(shù)量，提出采購(gòu)需求計(jì)劃。生產(chǎn)管理的管理項(xiàng)目生產(chǎn)管理的日常管理項(xiàng)目包括主生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率、成品回轉(zhuǎn)率、原材料回轉(zhuǎn)率、物料構(gòu)成準(zhǔn)確率和賬務(wù)不符率等，如表2－2所列。【本講小結(jié)】在過(guò)去的管理體制上，企業(yè)缺乏統(tǒng)一的生產(chǎn)指揮系統(tǒng)，生產(chǎn)指揮權(quán)被肢解到各個(gè)部門(mén)，每個(gè)部門(mén)都按照自己的利益行事，往往導(dǎo)致客戶滿意程度與工廠基礎(chǔ)管理的失衡。JIT生產(chǎn)計(jì)劃的分類(lèi)在精益生產(chǎn)中，生產(chǎn)計(jì)劃可以分為月度生產(chǎn)計(jì)劃、周次生產(chǎn)計(jì)劃、翌日生產(chǎn)計(jì)劃等多種類(lèi)別。如果臨時(shí)有加單或減單，則不再進(jìn)行合同評(píng)審，直接對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃加以變更。通常情況下，第N+2周的變動(dòng)幅度大于第N+1周。β周五確定N周計(jì)劃大致提供N+N+2周計(jì)劃采購(gòu)制造倉(cāng)庫(kù)N周周四N+1周訂單截止N+2周訂單X1177。2．問(wèn)題評(píng)價(jià)無(wú)論是人工評(píng)審還是電腦評(píng)審，一旦合同評(píng)審發(fā)現(xiàn)存在問(wèn)題的時(shí)候，則由生產(chǎn)管理部門(mén)牽頭召集相關(guān)部門(mén)及需要配合的部門(mén)對(duì)問(wèn)題進(jìn)行討論評(píng)價(jià)。因此，第三種模式是最合適的選擇，能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)長(zhǎng)久的效益。過(guò)去，這家企業(yè)嘗試滿足所有的訂單，即使是只有一臺(tái)燈具的訂單也接，結(jié)果為了制造一臺(tái)燈具往往要采購(gòu)數(shù)十套原料。1．時(shí)間跨度的計(jì)算滾動(dòng)的生產(chǎn)計(jì)劃必須要有一個(gè)時(shí)間跨度。其中，第N周的計(jì)劃是基本不變的，而其他周的計(jì)劃均是彈性可變的。、β與庫(kù)存設(shè)第N+1周訂單為X177。同樣道理，精益生產(chǎn)中的銷(xiāo)售與訂單、庫(kù)存之間也應(yīng)該做到如“透明水杯”那樣，否則安排滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃就如同盲人摸象，風(fēng)險(xiǎn)極大。企業(yè)如果想成為持續(xù)經(jīng)營(yíng)的百年老店，滾動(dòng)的生產(chǎn)計(jì)劃是其中的必要條件之一。通過(guò)不斷地預(yù)測(cè)平均量，并進(jìn)行不斷調(diào)整，就能夠有效地降低庫(kù)存，減少風(fēng)險(xiǎn)。傳統(tǒng)的推進(jìn)式（PUSH）生產(chǎn)計(jì)劃傳統(tǒng)的推進(jìn)式生產(chǎn)計(jì)劃是按產(chǎn)品構(gòu)成清單對(duì)所需的零部件規(guī)格和數(shù)量進(jìn)行計(jì)算，得出每種零部件的投入產(chǎn)出計(jì)劃，按計(jì)劃發(fā)出生產(chǎn)和訂貨的指令。【本講小結(jié)】在JIT生產(chǎn)計(jì)劃中，真正作為生產(chǎn)指令的投產(chǎn)順序計(jì)劃只下達(dá)到最后一道工序，其余工序所需要生產(chǎn)的品種與數(shù)量是由后工序在需要的時(shí)候順次向前工序傳遞的看板