敏捷項目管理實戰(zhàn)之進度管理-文庫吧在線文庫
【正文】 間盒(Timebox)的方式進行，即要求每次迭代的時間是固定的(業(yè)界推薦的是 2~4 周)。這使得迭代開發(fā)中的項目計劃制定相對容易，制定項目計劃時任務與任務間的邏輯關系也比較容易掌握。因此這兩個功能的開發(fā)可以并行。值得注意的帕金森定律(Parkinson39。比如，對于從未使用過的技術或者新技術，要優(yōu)先安排原型的驗證，避免中途才發(fā)現(xiàn)技術障礙。也可以是一個即時通訊軟件?！ ≡?jīng)有個剛剛開始帶領團隊的人向我咨詢這樣一個問題：他向他的組員分配一個任務，然后他不定期得檢查這個任務的進度?！ ”热?，如果你讓一個沒有什么工作經(jīng)驗的人去安裝一個數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)(DBMS)，他很可能就是把安裝程序執(zhí)行一遍，若執(zhí)行過程中沒有遇到安裝程序提示錯誤就認為是完成了軟件的安裝。 提高進度信息的獲取頻率可以盡可能早得發(fā)現(xiàn)進度障礙，為消除障礙爭取了最大時間，從而有效減低進度風險。從而，在人力變更(如原先負責某個需求的開發(fā)人員請假了)時，可以快速得找到能夠承接任務的人。它展示了時間和項目剩余總體工作量間的關系，如圖 1 所示。因此，某種程度上燃起圖不僅僅展示了項目進度，也是對團隊成員的一種激勵形式。避免返工不僅有利于加快進度，同時也能夠提升軟件的質(zhì)量。所謂簡單設計并不是沒有設計，而是采用盡可能簡單的設計方案。得寸進尺式的期望值提升告訴我們當團隊生產(chǎn)能力越大，組織上層和客戶對團隊的期望值也就越大。但是，我們卻可以以揚長避短的方式去發(fā)揮新增人力的作用――把一些不需要項目背景知識的工作交由這些人做，從而使原有的開發(fā)人員能夠集中精力做他們最值得做的事情。對于項目中的關鍵任務，進度偏差反映了項目總體進度的偏差。結論項目管理者聯(lián)盟文 本文分享了縮短項目工期的實踐以及進度信息的獲取、展現(xiàn)與核實?！ τ媱澠钸M行根因分析(Root Cause Analysis) 有了計劃偏差度量值后，固然要對這些度量值進行根因分析，以便找到規(guī)避和改進的措施。可見，人對時間的感知在缺乏時間衡量的情況下是多么不可靠。s Law ) 告訴我們往一個已經(jīng)滯后的項目增加人力會使這個項目更加滯后。它反映了團隊的生產(chǎn)能力?！ ∵^度設計也是一種常見的浪費。其浪費將直接影響項目的進度。因此，讓團隊成員看見其工作成果，對其來說也是一種激勵。該原則要求團隊成員在遇到問題時，通過個人的努力消耗了 30 分鐘而仍然未能將問題解決時，要及時尋求幫助，而不是繼續(xù)在問題上打轉(zhuǎn)，甚至于走進問題的死胡同。 比如，在需求評審與分析的時候，筆者并不指定誰負責哪個 Story，而是要求全體成員對本次迭代的所有需求都要有所理解，并能夠講解自己對本次迭代中的任意一個需求的理解。項目經(jīng)理博客 可見，完成的標準不僅定義了質(zhì)量要求(通常是一個最低質(zhì)量要求)，也定義了任務所要交付的產(chǎn)出物。雙方都只是在依照自己心中的標準來判斷是否完成，從而導致了對于進度認定的沖突。這樣，每個人的進度信息都可
公司管理相關推薦
鄂ICP備17016276號-1