敏捷項目管理實戰(zhàn)之進度管理(參考版)
2025-04-16 11:27本頁面
【正文】 并討論項目進度管理與項目風險管理以及期望值管理間的關(guān)聯(lián)。筆者在組織全體成員對這些分析和改進措施進行討論，然后幫助團隊成員跟蹤和落實這些改進措施?！ 〉?，這些規(guī)避和改進措施，通過由專人(比如，項目經(jīng)理自己)給出然后交由開發(fā)、測試人員去執(zhí)行其效果不見得落實到位，因為這些措施對于其執(zhí)行者來說，它們都是別人的，不是執(zhí)行者自己的東西。因為只有讓問題的引入者自己清晰得地意識到問題，這個問題才能從根本上解決?！ ⑷蝿?wù)的計劃偏差進行量化可以讓人清晰、準確認識到偏差的程度?！ ×炕蝿?wù)的計劃偏差 度量計劃偏差通常有持續(xù)時間偏差和進度偏差，其計算公式如下： 持續(xù)時間偏差 (%) =(( 實際持續(xù)時間 計劃持續(xù)時間 )/ 計劃持續(xù)時間 )*100[持續(xù)時間不包含非工作日] 進度偏差 (%)=(( 實際結(jié)束時間 計劃結(jié)束時間 )/ 計劃持續(xù)時間 )*100 持續(xù)時間偏差反映了任務(wù)實際消耗工作時間與任務(wù)計劃持續(xù)工作時間的偏移程度，而進度偏差則反映了任務(wù)實際結(jié)束時間與計劃結(jié)束時間的偏移程度。所以，要計算計劃偏差(通常是偏慢了)，必須要有精確的實際消耗時間?！ 拈L期的角度看，對計劃偏差進行分析和控制要求我們做以下幾件事情： 精確記錄任務(wù)消耗的實際時間 愛因斯坦曾經(jīng)幽默地解釋什么是相對論：坐在美女旁邊一小時就像是一分鐘，坐在火爐旁一分鐘則像一小時。比如，可以把開發(fā)過程需要使用的與項目背景沒有直接聯(lián)系的函數(shù)交給新人開發(fā)。雖然新增的人力由于對本項目并不熟悉、而本項目原有人力也不可能抽出時間給這些新人培訓。不幸的是，當一個項目滯后的時候，往往管理層首先想到的是增加人力，因為這樣他們會安心些?！ ∮媱澠罘治雠c控制布魯克斯法則 ( Brook39。但是，作為團隊的管理者要適當控制他們的期望值的提升，因為團隊的生產(chǎn)能力應該有它的上限，而期望值的提升取可能遠比團隊的生產(chǎn)力的提升要來得快，但這無論對于組織和客戶還是團隊來說都不是好事。所謂得寸進尺，這反映了項目管理中很重要的一面――期望值管理。前文我們討論的是如何從進度的角度提升這個生產(chǎn)能力――加快以及如何保證迭代進度?！ 〉俾?Velocity) 迭代速率反映了一個團隊在固定的時間(一個迭代周期)內(nèi)所能交付的 Story 個數(shù)。事實上，真正能夠以不變應萬變的設(shè)計方案是不存在的。因此，敏捷開發(fā)中提倡的是簡單設(shè)計(Simple Design)。所謂過度設(shè)計，指在設(shè)計階段為未來可能發(fā)生的變化做過多的預測，并針對這些預測在設(shè)計上做過多預防。測試驅(qū)動開發(fā)則是通過明確需求，避免因需求理解錯誤引入缺陷而造成的返工。敏捷開發(fā)中的一些優(yōu)秀實踐，如定義完成的標準、結(jié)對編程、測試驅(qū)動開發(fā)(TDD) 定義完成的標準通過定義質(zhì)量要求和產(chǎn)出物避免返工?！ 》倒t是軟件開發(fā)過程中常見的一種浪費。而軟件開發(fā)過程中存在各種各樣的浪費。如圖 3 所示項目管
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