敏捷項目管理實戰(zhàn)之進(jìn)度管理(存儲版)
【正文】 燃起圖項目經(jīng)理博客 傳統(tǒng)項目由于項目周期較長，團(tuán)隊成員往往在漫長的開發(fā)過程中看不到自己的工作成果，慢慢得失去工作的熱情。如圖 3 所示項目管理者聯(lián)盟文章 圖 3. 狀態(tài)墻 消除浪費 時間是軟件開發(fā)過程中最為稀缺并不可替代的資源。測試驅(qū)動開發(fā)則是通過明確需求，避免因需求理解錯誤引入缺陷而造成的返工?！ 〉俾?Velocity) 迭代速率反映了一個團(tuán)隊在固定的時間(一個迭代周期)內(nèi)所能交付的 Story 個數(shù)?！ ∮媱澠罘治雠c控制布魯克斯法則 ( Brook39?！ 拈L期的角度看，對計劃偏差進(jìn)行分析和控制要求我們做以下幾件事情： 精確記錄任務(wù)消耗的實際時間 愛因斯坦曾經(jīng)幽默地解釋什么是相對論：坐在美女旁邊一小時就像是一分鐘，坐在火爐旁一分鐘則像一小時。因為只有讓問題的引入者自己清晰得地意識到問題，這個問題才能從根本上解決。并討論項目進(jìn)度管理與項目風(fēng)險管理以及期望值管理間的關(guān)聯(lián)?！ ⑷蝿?wù)的計劃偏差進(jìn)行量化可以讓人清晰、準(zhǔn)確認(rèn)識到偏差的程度。比如，可以把開發(fā)過程需要使用的與項目背景沒有直接聯(lián)系的函數(shù)交給新人開發(fā)。但是，作為團(tuán)隊的管理者要適當(dāng)控制他們的期望值的提升，因為團(tuán)隊的生產(chǎn)能力應(yīng)該有它的上限，而期望值的提升取可能遠(yuǎn)比團(tuán)隊的生產(chǎn)力的提升要來得快，但這無論對于組織和客戶還是團(tuán)隊來說都不是好事。事實上，真正能夠以不變應(yīng)萬變的設(shè)計方案是不存在的。敏捷開發(fā)中的一些優(yōu)秀實踐，如定義完成的標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)對編程、測試驅(qū)動開發(fā)(TDD) 定義完成的標(biāo)準(zhǔn)通過定義質(zhì)量要求和產(chǎn)出物避免返工?！ 顟B(tài)墻則直觀得展示了每個任務(wù)的進(jìn)度?！ ?轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟 圖 1. 燃盡圖 筆者認(rèn)為，燃盡圖更多得是給人以一種壓迫感讓人清晰直觀得感受到隨著時間的推移，項目所剩的工作量逐天減少!因此，燃盡圖也受到了一定的批判。進(jìn)而規(guī)避了進(jìn)度風(fēng)險。由于敏捷開發(fā)中的一個迭代周期持續(xù)的時間較之傳統(tǒng)項目要短得多，進(jìn)度信息的獲取頻率也要相應(yīng)有所體現(xiàn)。而最后，其他人都不知道這個已經(jīng)安裝完成的軟件的訪問信息，比如它所在機(jī)器的 IP 地址、偵聽端口?？墒敲看嗡麢z查進(jìn)度的時候，他的結(jié)論都是這個組員的工作成果沒有達(dá)到他所期望的，而這個組員卻是認(rèn)為自己已經(jīng)完成了當(dāng)天的任務(wù)。不管采用什么樣的平臺，項目經(jīng)理應(yīng)該引導(dǎo)和鼓勵團(tuán)隊成員主動將各自的進(jìn)度信息推送到這個平臺，而不是每個人進(jìn)度還要等其他人來詢問?！ ∵M(jìn)度信息的獲取 由于團(tuán)隊開發(fā)中的每個團(tuán)隊成員的日常工作之間都存在或多或少的依賴關(guān)系：某個人的工作要以其他人的一件工作產(chǎn)出為輸入，同時其工作的輸出又是另一個人的某件工作的輸入。s Law)所闡述的現(xiàn)象卻給了我們在某些情況下要適當(dāng)壓縮任務(wù)尤其是關(guān)鍵任務(wù)的持續(xù)時間。項目管理者聯(lián)盟文章 計劃安排時考慮避免重復(fù)勞作也是縮短工期的一個常見方法。但是，由于迭代開發(fā)往往采用時
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