【文章內(nèi)容簡介】 營銷管理層對新品推廣的意義、程序進行了全面講解，并回答了參會人員提出的各種各樣的問題。會議結(jié)束，營銷人員帶著《新產(chǎn)品上市執(zhí)行手冊》進入市場。推廣會議結(jié)束時，所有總部人員都松了一口氣，就只等著市場的好消息了。 10天后，市場部經(jīng)理專程到目標(biāo)市場走訪，發(fā)現(xiàn)原來天衣無縫的新品推廣，竟然被執(zhí)行得漏洞百出。市場部經(jīng)理走訪經(jīng)銷商時發(fā)現(xiàn)，參會的區(qū)域營銷主管根本就沒有把會議精神傳達給業(yè)務(wù)員，更談不上傳達給經(jīng)銷商。區(qū)域主管們只是通過電話向經(jīng)銷商傳達了這樣一個簡單信息：廠里又推出一個新產(chǎn)品，價格是。會議精神、《新產(chǎn)品上市執(zhí)行手冊》全部被區(qū)域主管“貪污”了。 診斷：總部的政策、精神傳達不下去，似乎是區(qū)域經(jīng)理們的責(zé)任，但禍根卻在總部。診斷總部管理(3) 在通路扁平化過程中，我們發(fā)現(xiàn)廠家的銷售管理系統(tǒng)卻呈現(xiàn)多層級化現(xiàn)象。以前典型的銷售管理體系是：總部→省級（或大區(qū)）業(yè)務(wù)員?，F(xiàn)在的典型銷售管理體系是：總部→大區(qū)經(jīng)理→省級分公司→市級辦事處→縣級業(yè)務(wù)員。在通路結(jié)構(gòu)扁平化的過程中，廠家的銷售管理體系卻出現(xiàn)層級化現(xiàn)象，這就是營銷的“扁平化陷阱”。 據(jù)我們觀察，而現(xiàn)在典型的銷售管理體系卻有4級，遠遠超過了中國本土企業(yè)的管理能力極限。因此，如果企業(yè)的營銷政策和會議精神不能夠直接傳達到業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商，而是依靠管理梯隊層層傳達，政策變樣是很正常的現(xiàn)象。不僅總部政策傳達走樣，一線信息向上反饋也會走樣。 這印證了我們長期以來的一個猜想：只有管理能力強大的企業(yè)才能夠有效地實行通路扁平化。我們認為，很多企業(yè)的崩潰實際上是過度擴張和過度扁平化后管理力不支的結(jié)果。我們發(fā)現(xiàn)凡是經(jīng)得起時間考驗的行業(yè)龍頭企業(yè)，它的競爭優(yōu)勢不是營銷策略，而是管理滲透力。我們的結(jié)論是：營銷的突破靠營銷策略，營銷的終極成功靠管理滲透力。 有些營銷專家對我國大量中小企業(yè)為什么能夠活得有滋有味不解，實際上這正是行業(yè)強勢企業(yè)扁平化陷阱的結(jié)果。對中小企業(yè)而言，通路和銷售管理體系都是扁平化的。對行業(yè)強勢企業(yè)而言，只可能有一個層面扁平化。這樣，強勢企業(yè)的總部出臺的行之有效的管理措施，經(jīng)過銷售管理體系的層層衰減，到達業(yè)務(wù)員時已成強弩之末。如果不解決扁平化陷阱問題，強大的企業(yè)在基層市場不一定比中小企業(yè)更有競爭力。 總部總是只知道“削足適履” 中國市場之大，區(qū)域市場差異之大，遠遠超過了整天坐在辦公室的總部管理人員的想象。可是，大多數(shù)總部人員仍然坐在辦公室，憑想象指揮一線營銷人員。 中國企業(yè)的營銷總部一般不敢放權(quán)，因為“一放就亂”已經(jīng)被無數(shù)事實證明，因此，集權(quán)有時是必要的。但是，集權(quán)并不能成為總部要求一線人員“削足適履”適應(yīng)總部的借口。 中國企業(yè)總部與區(qū)域經(jīng)理們之間就像做買賣一樣討價還價。總部有兩種典型做法：一種是總部給出一個“統(tǒng)一方案”，然后要求各區(qū)域“削足適履”；另一種是由于總部不了解區(qū)域市場的狀況，拿不出具體的政策，因此，把給政策、方案的任務(wù)交給一線經(jīng)理們。但是，總部對一線經(jīng)理們又不放心，于是，就開始“漫天要價，落地還價”?？偛繉^(qū)域經(jīng)理們的要求總是“第一遍不答應(yīng)，要急了才給”、“見面砍一半”，因此往往喪失做市場的時機和力度。 強勢總部是大眾產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò)分銷、廣告拉動時代的產(chǎn)物，面對已經(jīng)高度差異化的區(qū)域市場，戰(zhàn)略性區(qū)域市場成為必然。因此，結(jié)局必然是總部的虛擬化，市場決策重心向戰(zhàn)略性區(qū)域市場下移。 對于那些已經(jīng)實現(xiàn)市場無縫隙覆蓋的企業(yè)來說，這是真正的挑戰(zhàn)。可沒有多少企業(yè)真正意識到這一點。 總部總是挑毛病勝過找經(jīng)驗 幾乎所有企業(yè)都感嘆營銷創(chuàng)新太難，但同時在基層又有大量的營銷創(chuàng)新沒有被總部“發(fā)現(xiàn)”，以致出現(xiàn)總部營銷創(chuàng)新貧乏與基層的營銷創(chuàng)新繁榮共存的局面。 業(yè)務(wù)員個人層面的創(chuàng)新，通常是無意識的行為，甚至創(chuàng)新已經(jīng)形成，業(yè)務(wù)員還不知道自己已經(jīng)做出了創(chuàng)新的“壯舉”。業(yè)務(wù)員個人的創(chuàng)新，可能是應(yīng)付難題的靈機一動，也可能是某個意外；可能是高壓下的結(jié)果，也可能來源于業(yè)務(wù)員個人獨有的經(jīng)歷或知識；可能來源于對消費者的新認知，甚至可能是某次過錯的結(jié)果。 最大的問題是，業(yè)務(wù)員們很少認識到自己創(chuàng)新的意義。長期受錯誤理念的引導(dǎo)，他們認為創(chuàng)新是“偉大”的事，是總部某些專業(yè)人士的“專利”，自己做的這么點小事，怎么夠得上創(chuàng)新呢？因此，大量有價值的創(chuàng)新被業(yè)務(wù)員自己忽視了。 總部組織層面的創(chuàng)新，絕不是營銷管理者們坐在辦公室苦思冥想的結(jié)果，而是來源于對業(yè)務(wù)員創(chuàng)新的發(fā)現(xiàn)。把局部成功的創(chuàng)新提升到全局的高度，這是總部的責(zé)任。 業(yè)務(wù)員個人層面的營銷創(chuàng)新，通常是解決具體問題的戰(zhàn)術(shù)措施。但是，如果總部管理層發(fā)現(xiàn)了業(yè)務(wù)員創(chuàng)新的價值，在更大的范圍內(nèi)推而廣之，就等于把個人戰(zhàn)術(shù)層面的創(chuàng)新提升到企業(yè)戰(zhàn)略層面的創(chuàng)新。 總部恰恰缺乏這種發(fā)現(xiàn)機制。結(jié)果，業(yè)務(wù)員個人層面的創(chuàng)新，僅僅只是局部范圍的小打小鬧，得不到肯定和提升；而企業(yè)層面的創(chuàng)新則由于缺乏源泉，形成創(chuàng)新貧乏的局面。 只要銷售會議在總部召開，就一定是“訴苦會”、“要政策會”。如果總部人員能屈尊到基層，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，很容易就會發(fā)現(xiàn)有價值的營銷創(chuàng)新?！稜I銷員很忙，為什么不見成效？》 企業(yè)營銷一線的現(xiàn)狀到底如何？中國企業(yè)業(yè)務(wù)員到底缺什么？為了了解中國一線營銷現(xiàn)狀，近期，我們深入營銷一線（縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村）進行了大量調(diào)查，記錄了眾多業(yè)務(wù)員的工作過程，主持召開了多家企業(yè)的銷售會議。給我們留下深刻印象的是，雖然我們走訪的是一些區(qū)域強勢企業(yè)，但其中大部分企業(yè)的一線業(yè)務(wù)員營銷表現(xiàn)竟然如此之差！這些企業(yè)目前活得還挺“滋潤”，它們靠什么取得成功？答案只能是：對手比它們做得更差。 一線營銷如此之差不是最可怕的，最可怕的是眾多企業(yè)高層對一線營銷的現(xiàn)狀一無所知。當(dāng)我們和企業(yè)高層一起深入一線時，老總們說他們很少這樣做。高層平時通過匯報聽到的要么是好消息，要么是要政策的聲音?？赐晡覀冊阡N售會議上逐個解剖業(yè)務(wù)員每天的工作后，一家銷量連年翻番的公司老總說自己簡直無地自容，“真想從20層樓跳下去”。調(diào)研中，我們在這些企業(yè)發(fā)現(xiàn)了一個普遍的現(xiàn)象：大多數(shù)營銷管理人員只關(guān)心銷量，根本不關(guān)心業(yè)務(wù)員的工作過程，對業(yè)務(wù)員的評價也只是通過“銷量”這個單一指標(biāo)進行衡量的。這種價值取向傳遞到業(yè)務(wù)員那里，也是一切圍繞銷量轉(zhuǎn)，似乎所有人都忘記了銷量是持續(xù)營銷工作的結(jié)果。 企業(yè)的所有營銷工作都要通過業(yè)務(wù)員落實下來，那么，業(yè)務(wù)員們到底在干什么呢？他們的工作是否體現(xiàn)了企業(yè)的意志？他們的工作是否有助于企業(yè)利潤的增長和營銷工作的持續(xù)改善？我們發(fā)現(xiàn)，真正能將一線營銷工作做好的只有個別業(yè)務(wù)員。這些業(yè)務(wù)員能將一線營銷工作干好，并非公司要求到位、指導(dǎo)到位，而是基于業(yè)務(wù)員個人的能力和自覺性。 大多數(shù)業(yè)務(wù)員處于兩種不正常的狀態(tài)：一種是愿意做好營銷工作，但不會做有成效的工作；另一種是根本沒有做好營銷工作的意愿，整天與管理者玩“老鼠戲貓”的游戲。 忙，為什么不見成效 “忙，但不見成效”，這句話可以概括一半以上業(yè)務(wù)員的工作狀態(tài)，而且處于這種狀態(tài)的業(yè)務(wù)員通常對此渾然不知。這些業(yè)務(wù)員并非不想做好營銷工作，而是不知道自己該做什么。大多數(shù)業(yè)務(wù)員都是按照本能做事，而不是根據(jù)專業(yè)的指導(dǎo)理念做事?！爸佬Ч缓?，但不知道錯在哪里？”當(dāng)我們問業(yè)務(wù)員應(yīng)該做哪些事時，很多業(yè)務(wù)員一臉茫然。在一家培訓(xùn)做得很好的企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)普通員工對“什么是CEO”說得頭頭是道，卻不知道最有效的持續(xù)提升銷量的工作是什么?！芭嘤?xùn)只是增加了茶余飯后的談資，而沒有用于改善本職工作。”這也從一個側(cè)面反映了培訓(xùn)工作的尷尬。 當(dāng)我們詳細記錄眾多業(yè)務(wù)員的日常工作后，發(fā)現(xiàn)了那些忙碌但無成效的業(yè)務(wù)員的典型狀態(tài)。 典型現(xiàn)象1：月初開例會，月底沖銷量。 案例：在一家飼料企業(yè)的銷售會議上，我們要求一個業(yè)務(wù)員說出3月份最后一周所做的工作，發(fā)現(xiàn)該業(yè)務(wù)員月底每天所做的工作竟然完全一樣：每天見一個客戶，然后要求客戶無論如何也要在月底前進一批貨。 診斷：“月初開例會，月底沖銷量”已經(jīng)成為業(yè)務(wù)員的一項例行工作。為什么月底要沖銷量呢？因為如果當(dāng)月銷量完不成，不僅提成拿不到手，還有可能下崗。那么，月底沖銷量的結(jié)果是什么呢？實際上是透支了下個月初的銷量。從大多數(shù)企業(yè)的發(fā)貨情況看，似乎月初是淡季，月底是旺季。其實，這種發(fā)貨的淡旺季是人為造成的，是月底沖銷量的結(jié)果。月底沖銷量并不是市場缺貨，而是在并不缺貨的情況下人為壓貨。為了在客戶不缺貨的情況下把貨硬壓下去，業(yè)務(wù)員必須做客情關(guān)系。為月底沖銷量所做的工作，只是實現(xiàn)了全月銷量的不均衡分布，人為制造發(fā)貨的淡旺季，基本上屬于對持續(xù)增加銷量無用的工作，但業(yè)務(wù)員為此花費的時間通常為7～10天。 “月初開例會”也成為一些企業(yè)的慣例。為什么要開例會？有的是為了回公司報賬，不報賬業(yè)務(wù)員沒錢花；有的是為了照顧業(yè)務(wù)員回家的情緒，特別是對于那些已婚業(yè)務(wù)員。據(jù)我們觀察，大多數(shù)企業(yè)的月初例會對當(dāng)月營銷工作基本沒有影響。 銷售會議的基本內(nèi)容不外乎這樣幾方面：第一，業(yè)務(wù)員提一堆市場問題，發(fā)一通牢騷（質(zhì)量不穩(wěn)定、價格太高、促銷力度不夠、廣告費用太低）；第二，要求公司政策支持；第三，分解銷量任務(wù)。如果會議規(guī)模較大，就只有領(lǐng)導(dǎo)講話和分解銷量任務(wù)兩項工作了，業(yè)務(wù)員連發(fā)牢騷的機會都沒有。 月初例會一般花多少時間？來回路上需要2～4天，會議大約2天，報銷1天，處理家務(wù)大約2天。一場例會，最少也要花7天時間。 月初例會需要7天，月底沖銷量又花去7～10天，一個月還有多少時間去做對銷量增長有貢獻的工作？ 典型現(xiàn)象2：銷售工作圍繞訂單（貨款）轉(zhuǎn)。 案例：下面是一個休閑食品公司業(yè)務(wù)員一周的工作內(nèi)容： 3月14～15日，說服（河南）唐河縣經(jīng)銷商進貨。 16～17日，到（河南）鄧州經(jīng)銷商處，商量庫存貨品促銷問題。 18～20日，返回唐河經(jīng)銷商處，拿貨款。 診斷：該業(yè)務(wù)員一周的時間，有5天花在說服同一個經(jīng)銷商訂貨、拿貨款上。實際上不僅這個業(yè)務(wù)員在花大量時間催訂單，很多業(yè)務(wù)員都是這樣，大多數(shù)時間都花在催訂單上。為什么業(yè)務(wù)員必須親自說服經(jīng)銷商下訂單、拿貨款呢？因為經(jīng)銷商對是否經(jīng)銷該企業(yè)的產(chǎn)品無所謂，看到業(yè)務(wù)員苦苦哀求，想到平時關(guān)系還不錯，給業(yè)務(wù)員一個面子，才進一兩萬元的貨。為什么經(jīng)銷商對企業(yè)的產(chǎn)品無所謂呢？我們發(fā)現(xiàn)，一個縣級經(jīng)銷商，如果經(jīng)銷一個企業(yè)的產(chǎn)品能夠獲得8000元以上的月毛利，產(chǎn)品還沒賣完就會急著下訂單，生怕斷貨；如果月毛利只有5000元左右，只要業(yè)務(wù)員打電話提醒一下，也會及時進貨；如果月毛利低于3000元，就對是否經(jīng)銷該公司的產(chǎn)品無所謂了，業(yè)務(wù)員催得緊了，就看在業(yè)務(wù)員的面子上進點貨，下次進貨還是不積極。 與經(jīng)銷商搞好客情關(guān)系確實能讓經(jīng)銷商不情愿地進貨，但是要想讓經(jīng)銷商主動進貨，就必須想方設(shè)法幫經(jīng)銷商把所進的產(chǎn)品銷出去，獲取更高的毛利。該業(yè)務(wù)員把大多數(shù)時間花在說服經(jīng)銷商進貨上，必然陷入惡性循環(huán)，下次必須花更多的時間才能說服經(jīng)銷商打款進貨。因此，與其把時間花在讓經(jīng)銷商進貨上，還不如花在如何讓經(jīng)銷商賣貨上。 典型現(xiàn)象3：跑市場而不是做市場。 案例：下面是一名業(yè)務(wù)員2004年8月22日的工作內(nèi)容： 8：00～9：00，在山東巨野縣處理退貨及訂新貨，經(jīng)銷商不大愿意進貨。 10：30～11：40，從巨野縣坐車到鄆城縣。 13：00～14：30，在聯(lián)華超市、華聯(lián)超市、百貨大樓了解產(chǎn)品銷售情況。 15：00，到鄆城經(jīng)銷商處，訂新品。 16：30～17：40，從鄆城到梁山縣。 18：00，到梁山經(jīng)銷商處。 診斷：如果業(yè)務(wù)員管轄的市場范圍過大，經(jīng)銷商過多，業(yè)務(wù)員又抱著“哪個市場都不放棄”的心理，為了全面均衡地照顧每個市場，勢必在經(jīng)銷商之間來回奔波。曾有一名業(yè)務(wù)員一個月開著面包車跑了5000公里，這意味著該業(yè)務(wù)員白天有一半時間是在路上。本案例的業(yè)務(wù)員一天之內(nèi)連跑3個市場，都是蜻蜓點水，沒有解決任何實質(zhì)性問題。 對于管轄市場區(qū)域過大的業(yè)務(wù)員，一定要在照顧大面、做好市場“廣度開發(fā)”的同時，做好重點市場的“深度開發(fā)”。當(dāng)“廣度開發(fā)”與“深度開發(fā)”之間有沖突的時候，可以適當(dāng)放棄部分沒有市場基礎(chǔ)的客戶，集中精力培育核心市場。 典型現(xiàn)象4：圍繞促銷沖銷量。 案例：在一家白酒企業(yè)的培訓(xùn)會上，培訓(xùn)師問：“銷量下滑怎么辦？”業(yè)務(wù)員們齊聲回答：“促銷?！迸嘤?xùn)師再問：“銷量還是上不去怎么辦？”業(yè)務(wù)員們聲音更洪亮：“加大促銷力度?！? 診斷：我們參加過很多企業(yè)的銷售會議，發(fā)現(xiàn)一線經(jīng)理和業(yè)務(wù)員的月度計劃非常一致，基本上只包括兩項內(nèi)容：一是銷量分解計劃。這項計劃做得最好，有時甚至分解到單品。二是促銷計劃。 從業(yè)務(wù)員的月度計劃和日常工作看，我們發(fā)現(xiàn)月度銷量的完成高度依賴促銷，或者說離開了促銷，業(yè)務(wù)員就不知道該如何做銷售。 促銷確實能夠在短期內(nèi)提升銷量，但是，這種銷量提升通常會透支后期的銷量。如果沒有基礎(chǔ)