【正文】 我們要問，走馬觀花的結(jié)果是什么？如果不能通過看市場安排經(jīng)銷商的工作，或者根據(jù)市場狀態(tài)調(diào)整自己的工作，走馬觀花就沒有任何意義。典型現(xiàn)象6：銷售工作圍著問題轉(zhuǎn)。 經(jīng)銷商找到了處理積壓產(chǎn)品的門路，以后有積壓貨就直接處理了，再也不麻煩業(yè)務(wù)員了。 中國人中最難管的是業(yè)務(wù)員——太笨的業(yè)務(wù)員可能被別人騙，不能要；太聰明的業(yè)務(wù)員又可能欺騙公司和上司。 案例：某飼料公司有一名業(yè)務(wù)員綽號叫“老8噸”，因為這名老業(yè)務(wù)員連續(xù)多年每個月的銷量都是8噸左右。即使沒有業(yè)務(wù)員，傳統(tǒng)市場可能仍然維持8噸的銷量。 案例：一家食品公司的業(yè)務(wù)員曾經(jīng)在山東即墨市經(jīng)銷商那里連續(xù)呆了4天，經(jīng)銷商開門他就準(zhǔn)點(diǎn)“上班”，經(jīng)銷商開飯他就“共進(jìn)午餐”，經(jīng)銷商關(guān)門他就回招待所。診斷：我們曾經(jīng)以為這只是個別現(xiàn)象，后來發(fā)現(xiàn)這種現(xiàn)象很普遍。業(yè)務(wù)員開發(fā)市場通常分為兩個階段：第一階段是尋找經(jīng)銷商，第二階段是幫經(jīng)銷商做市場。難道經(jīng)銷商提貨也要業(yè)務(wù)員陪同嗎？業(yè)務(wù)員說“害怕不保險”。只有團(tuán)隊做市場，才能把管理推進(jìn)到營銷一線。 《診斷營銷執(zhí)行力的實際問題》診斷執(zhí)行力(1) 可惜，大多數(shù)老板沒有耐心讀下去。 按照上述理解，老板對部下的要求不是執(zhí)行力，而是“創(chuàng)造性執(zhí)行力”。 至于銷量，那是強(qiáng)化執(zhí)行力后自然而然的結(jié)果。就像我們提倡學(xué)雷鋒，但我們不能把部下當(dāng)雷鋒來管理，我們不能指望人人都能成為雷鋒。 在做營銷時，我們特別強(qiáng)調(diào)老板的任務(wù)不是通過大量的招聘用大浪淘沙的方式網(wǎng)羅“有能力”的業(yè)務(wù)員，而是首先找到解決企業(yè)營銷問題的營銷模式，并通過這個模式讓素質(zhì)一般的人逐步具備操作這個模式的能力。如果業(yè)務(wù)員真有這樣的能力，企業(yè)則不一定留得住了。 這種效應(yīng)基于三個條件：第一，組織的有效支持，為個體提供了更大的工作平臺；第二，上級的有效領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)，使下級做出超出其個人能力極限的事情；第三，專業(yè)化的分工，使個體專注于其優(yōu)勢領(lǐng)域而獲取優(yōu)勢效應(yīng)。美軍是高度組織化的，其組織復(fù)雜程度甚至已經(jīng)超出了人腦的極限，而通過現(xiàn)代科技實現(xiàn)個體之間的網(wǎng)絡(luò)鏈接，從而使士兵成為團(tuán)隊成員。劣勢企業(yè)的銷售人員總是被迫做全職全能的業(yè)務(wù)員，他們的業(yè)績可能取決于“短板”；而優(yōu)勢企業(yè)的銷售人員已經(jīng)高度專業(yè)化，正在發(fā)揮他們的專業(yè)優(yōu)勢。其實，如果只是個別部下素質(zhì)差，原因可能在部下；但如果整體素質(zhì)差，責(zé)任則可能正是管理者。 杰出企業(yè)之所以人才濟(jì)濟(jì)，既可能是杰出吸引了優(yōu)秀人才，也可能是讓平凡的人做出了不平凡的業(yè)績。 該書講的是一個“超人”一樣的羅文中尉，他在接到美國總統(tǒng)交給的任務(wù)后，并沒有問：“他在什么地方？”、“怎樣把信送出去？”而是不講條件、不計代價，獨(dú)立完成了一件幾乎不可能完成的事情。但是，現(xiàn)代管理的趨勢不是培養(yǎng)更多的“超人”，而是通過有效的組織“讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績”?！薄肮芾碚咝枰牟皇菆?zhí)行力，而是創(chuàng)造性執(zhí)行力，即在管理者無能的情況下自主完成任務(wù)的能力?！栋研潘徒o加西亞》開始流行，我們就去尋找“把信送給加西亞”那樣的“超人”，肯定走不通。 “不做”與“做不了”的人，要么培訓(xùn)提高，要么淘汰。海爾提倡“快速反應(yīng)，馬上行動”，這就是良性執(zhí)行文化。 執(zhí)行力不是新發(fā)現(xiàn)，執(zhí)行力不是獨(dú)立于管理之外的新力量。 PDCA循環(huán)理論中的執(zhí)行力。 計劃：從事任何事情都必須先有計劃，一定要做計劃做的事。 當(dāng)結(jié)果與期望不一致時，再行挽救，充其量只能起到亡羊補(bǔ)牢的作用。 控制論理論中的執(zhí)行力。 ISO9000的核心理念中的執(zhí)行力。 ISO9000是一套國際社會公認(rèn)的嚴(yán)密管理體系，體現(xiàn)了“通過體制保證執(zhí)行力”的理念。 但是，很多事情就壞在這個“下不為例”上，它使制度喪失尊嚴(yán)，使計劃喪失嚴(yán)肅性。司機(jī)辯解道：其他司機(jī)也是這樣做的，下次注意就行了。 企業(yè)制度難以執(zhí)行，制度沒有尊嚴(yán)的現(xiàn)象，在我的“以此為例”的管理思想下，徹底改觀。 周例會一直堅持到現(xiàn)在，再也沒有人將其當(dāng)兒戲，因為他們知道有一個較真的老總。會議結(jié)束后，會議紀(jì)要經(jīng)我簽署后以“內(nèi)部通啟”形式下達(dá)到各部門。為了便于溝通和規(guī)范管理，我提議建立“周行政例會”制度，所有中層以上管理人員必須參加。 檢查：對計劃執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。 法約爾定義管理的五項基本職能，也是提高執(zhí)行力必不可少的。 執(zhí)行力就是管理力、控制力 執(zhí)行力對人員素質(zhì)有嚴(yán)格要求。 執(zhí)行需要一套閉環(huán)的反饋信息，以便管理者隨時了解是否真的處于良性執(zhí)行狀態(tài)。 執(zhí)行力是個管理體制問題。 執(zhí)行力雖然被專家稱為“缺失的一環(huán)”，但它卻是一套系統(tǒng)。當(dāng)員工不會做時，只有管理者教會他們做了，他們才沒有任何借口。 以《把信送給加西亞》為發(fā)端，其后流行的幾本暢銷書都是對這本書觀點(diǎn)的強(qiáng)化。由于組織力量不夠強(qiáng)大而迫切需要“超人”——道德的“完人”和能力的“超人”。 典型現(xiàn)象：執(zhí)行力已經(jīng)流行了好幾年，這是不常見的現(xiàn)象。 但是，《沒有任何借口》或許正是弱勢管理者的借口。 典型現(xiàn)象：自從《沒有任何借口》流行以來，不少管理者面對部下提出的問題，總是以一句“沒有任何借口”應(yīng)對?；蛘哒f有機(jī)構(gòu)，但沒有團(tuán)隊協(xié)作。什么樣的業(yè)務(wù)員才具備所需要的能力？市場策劃能力和創(chuàng)業(yè)能力。 老板當(dāng)然要強(qiáng)調(diào)部下自覺自愿地執(zhí)行，甚至創(chuàng)造性執(zhí)行。 這位老總對執(zhí)行力的理解就很到位?！崩习鍛?yīng)該知道，任務(wù)和目標(biāo)不是方案。業(yè)務(wù)員下市場前還一頭霧水，要在市場上花很長的時間琢磨公司、琢磨老板。 在中國流行的、與執(zhí)行力有關(guān)的書有三本，一本是《執(zhí)行力》，一本是《沒有任何借口》，一本是《把信送給加西亞》。 我們發(fā)現(xiàn)，這也許可以用于工業(yè)品銷售，或者用于和經(jīng)銷商建立所謂“客情關(guān)系”，但對于市場的開發(fā)基本無用，很難想像消費(fèi)品市場開發(fā)僅僅靠這些手段就行。 對于沒有職業(yè)道德的業(yè)務(wù)員，激勵和信任已經(jīng)沒有任何意義。一個更極端的案例是：一家白酒企業(yè)為了把業(yè)務(wù)員控制在市場上，不讓其早回，規(guī)定報銷時要檢查車票日期。當(dāng)我們在公司銷售會議上要求一名業(yè)務(wù)員說出最后10天的工作內(nèi)容時，業(yè)務(wù)員卻說一直呆在廠里。 對于“老8噸”們來說，8噸的銷售提成已經(jīng)可以活得很滋潤，要擴(kuò)大銷量不是沒有可能，但是要下大功夫，所以不愿干。 相對于業(yè)務(wù)員們層出不窮的招數(shù)，即使是訓(xùn)練有素的管理者也窮于應(yīng)付。中國大多數(shù)業(yè)務(wù)員目前仍處于跑單幫狀態(tài)，由于缺乏行之有效的監(jiān)控措施，一些沒有自律意識的業(yè)務(wù)員就有了空子可鉆。對業(yè)務(wù)員的管理面臨著一對難題：我們既不能低估了業(yè)務(wù)員的道德自律，把所有業(yè)務(wù)員都想像成“壞蛋”來設(shè)計管理模式，那樣將傷害那些優(yōu)秀業(yè)務(wù)員的自尊心；也不能高估了業(yè)務(wù)員的道德自律，把所有業(yè)務(wù)員都當(dāng)做“好人”來設(shè)計管理模式，那樣將讓自律意識差的人鉆空子。 遇到問題當(dāng)然要處理，但處理問題的最佳手段是幫助經(jīng)銷商找到處理問題的方法。因此，好市場經(jīng)驗多，差市場問題多。 正確的做法應(yīng)該是：進(jìn)入市場之初，先走馬觀花看一遍市場，并據(jù)此安排經(jīng)銷商的工作。 案例：下面是某肉制品公司一個業(yè)務(wù)員3月7日的工作日記： 促銷確實能夠在短期內(nèi)提升銷量，但是，這種銷量提升通常會透支后期的銷量。 當(dāng)“廣度開發(fā)”與“深度開發(fā)”之間有沖突的時候，可以適當(dāng)放棄部分沒有市場基礎(chǔ)的客戶，集中精力培育核心市場。16：30～17：40，從鄆城到梁山縣。 案例：下面是一名業(yè)務(wù)員2004年8月22日的工作內(nèi)容：因此，與其把時間花在讓經(jīng)銷商進(jìn)貨上，還不如花在如何讓經(jīng)銷商賣貨上。為什么業(yè)務(wù)員必須親自說服經(jīng)銷商下訂單、拿貨款呢？因為經(jīng)銷商對是否經(jīng)銷該企業(yè)的產(chǎn)品無所謂，看到業(yè)務(wù)員苦苦哀求，想到平時關(guān)系還不錯，給業(yè)務(wù)員一個面子，才進(jìn)一兩萬元的貨。典型現(xiàn)象2：銷售工作圍繞訂單（貨款）轉(zhuǎn)。 月初例會需要7天，月底沖銷量又花去7～10天，一個月還有多少時間去做對銷量增長有貢獻(xiàn)的工作？月初例會一般花多少時間？來回路上需要2～4天，會議大約2天，報銷1天，處理家務(wù)大約2天。為什么要開例會？有的是為了回公司報賬，不報賬業(yè)務(wù)員沒錢花；有的是為了照顧業(yè)務(wù)員回家的情緒，特別是對于那些已婚業(yè)務(wù)員。為月底沖銷量所做的工作，只是實現(xiàn)了全月銷量的不均衡分布，人為制造發(fā)貨的淡旺季，基本上屬于對持續(xù)增加銷量無用的工作，但業(yè)務(wù)員為此花費(fèi)的時間通常為7～10天。 案例：在一家飼料企業(yè)的銷售會議上，我們要求一個業(yè)務(wù)員說出3月份最后一周所做的工作，發(fā)現(xiàn)該業(yè)務(wù)員月底每天所做的工作竟然完全一樣：每天見一個客戶，然后要求客戶無論如何也要在月底前進(jìn)一批貨。當(dāng)我們詳細(xì)記錄眾多業(yè)務(wù)員的日常工作后，發(fā)現(xiàn)了那些忙碌但無成效的業(yè)務(wù)員的典型狀態(tài)?！爸佬Ч缓茫恢厘e在哪里？”當(dāng)我們問業(yè)務(wù)員應(yīng)該做哪些事時，很多業(yè)務(wù)員一臉茫然。 一線營銷如此之差不是最可怕的，最可怕的是眾多企業(yè)高層對一線營銷的現(xiàn)狀一無所知。 總部恰恰缺乏這種發(fā)現(xiàn)機(jī)制。 總部組織層面的創(chuàng)新，絕不是營銷管理者們坐在辦公室苦思冥想的結(jié)果，而是來源于對業(yè)務(wù)員創(chuàng)新的發(fā)現(xiàn)。 業(yè)務(wù)員個人層面的創(chuàng)新，通常是無意識的行為，甚至創(chuàng)新已經(jīng)形成，業(yè)務(wù)員還不知道自己已經(jīng)做出了創(chuàng)新的“壯舉”?？蓻]有多少企業(yè)真正意識到這一點(diǎn)?？偛繉^(qū)域經(jīng)理們的要求總是“第一遍不答應(yīng)，要急了才給”、“見面砍一半”，因此往往喪失做市場的時機(jī)和力度。 如果不解決扁平化陷阱問題，強(qiáng)大的企業(yè)在基層市場不一定比中小企業(yè)更有競爭力。我們發(fā)現(xiàn)凡是經(jīng)得起時間考驗的行業(yè)龍頭企業(yè)，它的競爭優(yōu)勢不是營銷策略，而是管理滲透力。 診斷：總部的政策、精神傳達(dá)不下去，似乎是區(qū)域經(jīng)理們的責(zé)任，但禍根卻在總部。 因此，成功企業(yè)首先是“優(yōu)秀模式造就優(yōu)秀業(yè)務(wù)員”，然后才是“優(yōu)秀業(yè)務(wù)員成就優(yōu)秀企業(yè)”。 對于快速變化的中國市場而言，如果老板想與中國市場同步發(fā)展，就“可以而且必須越級檢查終端工作”。 總部與終端的距離與空間距離無關(guān)，而主要取決于心理距離。 可口可樂的管理體系夠健全了吧，但可口可樂老板到中國后做的第一件事就是考察終端。 廠商出發(fā)點(diǎn)的差異，使經(jīng)銷商成為老板與終端之間天然的“絕緣體”?？偠灾?，總部已經(jīng)成為“產(chǎn)生問題的問題”，非動手術(shù)不可。中國人喜歡在總部工作是因為雖然收入不高卻很體面，總部職能部門對一線人員有種天生的優(yōu)越感。很多老板以為加強(qiáng)管理可以提高總部職能部門的工作效率，結(jié)果卻難以如愿。 原來不急的總部人員到一線后很著急，原來很著急的一線人員到總部后也不急了。為什么總部人員不急呢？因為總部人員離問題太遠(yuǎn)，哪怕問題已經(jīng)“火燒眉毛”，但燒痛的是一線人員，總部人員沒有感覺，燒別人的眉毛與燒自己的眉毛是不一樣的。暴露問題或矛盾至少為解決它提供了指引，而掩蓋矛盾通常只會導(dǎo)致矛盾惡化。記得微軟的一位老總曾經(jīng)說過，微軟的信息化管理體系是這樣的：管理上有層級，但在信息的傳遞上沒有層級。 俞雷不是曾經(jīng)講過花幾百萬元為博老板一笑的荒唐事情嗎？俗話說：紙里包不住火。 因此，一線的“病癥”，病根在總部。 上述“工作指引”其實很簡單，就是瞄準(zhǔn)能夠持續(xù)產(chǎn)生銷量的“工作目標(biāo)”，然后通過嚴(yán)格的管理保證“工作目標(biāo)”落實。 一線管理者經(jīng)常疲于奔命，是因為部下能力太差；部下的能力之所以差，是因為一線管理者沒有教練能力。很多違規(guī)的事并非出于惡意，并不是品質(zhì)問題。 盡管我們早就講“遍地撒種、廣種薄收”的結(jié)局一定是“靠天收”，但一線經(jīng)理卻總是以“不知道哪片云彩有雨”為由而跑馬圈地。一個業(yè)務(wù)員管理著10多個客戶，根本無法做基礎(chǔ)市場?？偠灾?，飼料公司業(yè)務(wù)員的增量工作就是千方百計增加養(yǎng)殖戶，業(yè)務(wù)員的核心工作要圍繞開發(fā)養(yǎng)殖戶來進(jìn)行，區(qū)域經(jīng)理的管理工作要圍繞保證、監(jiān)督、支持業(yè)務(wù)員開發(fā)養(yǎng)殖戶來進(jìn)行。 案例：做市場調(diào)研或開銷售會議時，我們有一個考察業(yè)務(wù)員的絕招——讓業(yè)務(wù)員把所在區(qū)域的地圖畫出來，并畫出拜訪主要客戶的路線。 在一家食品企業(yè)，我們要求業(yè)務(wù)員每天向區(qū)域經(jīng)理匯報當(dāng)日的工作，并由區(qū)域經(jīng)理書面記錄，然后由區(qū)域經(jīng)理安排第二天的工作，由業(yè)務(wù)員做書面記錄。 典型現(xiàn)象4：沒有建立有效的營銷保證體系——該說的沒說到，說到的沒做到，做到的沒見到。 診斷一線管理(2)這類管理者惟一能夠自詡的就是“沒有偷懶”，但解決問題只是為工作掃清障礙，它不是工作的核心內(nèi)容。”這是一句大實話，當(dāng)我們把這句話講給老板聽時，老板不禁苦笑。管理者的任務(wù)，首先是規(guī)劃市場、規(guī)劃業(yè)務(wù)員的工作；然后是指導(dǎo)（培訓(xùn)）業(yè)務(wù)員的工作；最后是監(jiān)督業(yè)務(wù)員的工作?？上?，大多數(shù)中國企業(yè)還沒有建立雙重升遷體制，大家都希望在管理體系內(nèi)升遷。沿海企業(yè)中“勞模從政”現(xiàn)象并不突出，但在內(nèi)地企業(yè)，官本位現(xiàn)象仍很嚴(yán)重，優(yōu)秀業(yè)務(wù)員如果不提拔可能會流失，而提拔了，優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員卻不一定能成為優(yōu)秀的管理者。因此，從管理角度看，執(zhí)行力首先是指導(dǎo)力（指導(dǎo)部下執(zhí)行），然后是監(jiān)督力（監(jiān)督部下執(zhí)行），而不是“獨(dú)立工作的能力”。結(jié)果，做得最好的業(yè)務(wù)員修改了3遍方案，3次“過堂”才過關(guān)，最多的修改了6遍方案。 當(dāng)管理者下達(dá)的月度計劃只有“銷量計劃”時，管理者和業(yè)務(wù)員實際上都不知道應(yīng)該“執(zhí)行什么”。診斷：“沒有任何借口”、“執(zhí)行力”是近幾年的流行語，大家對它們有很多曲解，這誤導(dǎo)了很多管理者。 如果一線管理者無法面對這個現(xiàn)實，或者面對現(xiàn)實束手無策，就不要做一線管理者。 老板們習(xí)慣于坐在辦公室看著報表和報告判斷一線狀況，看到業(yè)績提升就自我感覺良好。 案例：一家農(nóng)藥企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理在月初例會上查找到的上個月沒有完成任務(wù)的原因是“業(yè)務(wù)員執(zhí)