【正文】 診斷一線管理(1) 針對(duì)《診斷一線營(yíng)銷》，曾有人發(fā)問(wèn)：“問(wèn)題真有這么嚴(yán)重嗎？”我們的回答是：“中國(guó)企業(yè)的一線營(yíng)銷現(xiàn)狀就是這樣，只是問(wèn)題的嚴(yán)重程度不同而已?！痹陂L(zhǎng)期的“從一線中來(lái)，到一線中去”的過(guò)程中，我們了解過(guò)大企業(yè)也了解過(guò)中小企業(yè)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)之間的問(wèn)題只是“五十步笑百步”而已。中國(guó)企業(yè)之所以“驚人的混亂”和“驚人的進(jìn)步”并存，是因?yàn)槠髽I(yè)總體上仍處于機(jī)會(huì)型市場(chǎng)中，抓住成功的機(jī)會(huì)就掩蓋了存在的問(wèn)題。 老板們習(xí)慣于坐在辦公室看著報(bào)表和報(bào)告判斷一線狀況，看到業(yè)績(jī)提升就自我感覺(jué)良好。但是報(bào)告經(jīng)過(guò)精心修飾，“屢戰(zhàn)屢敗”可以寫成“屢敗屢戰(zhàn)”。老板們只有親自去基礎(chǔ)市場(chǎng)看，一線營(yíng)銷的現(xiàn)狀才能暴露在陽(yáng)光下。 我們的觀點(diǎn)是：如果只是個(gè)別市場(chǎng)或個(gè)別業(yè)務(wù)員出問(wèn)題，根子也許在業(yè)務(wù)員身上；如果一個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)員都出問(wèn)題，根子一定在一線管理者身上；如果整個(gè)公司的業(yè)務(wù)員都出問(wèn)題，根子一定在老板身上。 其實(shí)，一線管理者也很委屈：“業(yè)務(wù)員素質(zhì)這么差，我有什么辦法？”確實(shí)，優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員早已被提拔為一線管理者，如果得不到提拔，早就跳槽了；特別差的業(yè)務(wù)員，早已被淘汰了，如果還沒(méi)淘汰，說(shuō)明一線管理者的管理有問(wèn)題；剩下的是什么？要么是新手，要么是平凡的業(yè)務(wù)員，這就是一線管理者面對(duì)的現(xiàn)實(shí)。如果一線管理者無(wú)法面對(duì)這個(gè)現(xiàn)實(shí)，或者面對(duì)現(xiàn)實(shí)束手無(wú)策，就不要做一線管理者。 一線管理者是公司管理的最后一關(guān)，但是，一線管理者把關(guān)的現(xiàn)狀比業(yè)務(wù)員的現(xiàn)狀更值得擔(dān)憂，請(qǐng)看一系列典型現(xiàn)象。 一線管理的問(wèn)題 典型現(xiàn)象1：濫用“沒(méi)有任何借口”、“執(zhí)行力”。 案例：一家農(nóng)藥企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理在月初例會(huì)上查找到的上個(gè)月沒(méi)有完成任務(wù)的原因是“業(yè)務(wù)員執(zhí)行力差”，分配當(dāng)月銷量任務(wù)，遇到業(yè)務(wù)員反對(duì)時(shí)，他又以“沒(méi)有任何借口”搪塞。 診斷：“沒(méi)有任何借口”、“執(zhí)行力”是近幾年的流行語(yǔ)，大家對(duì)它們有很多曲解，這誤導(dǎo)了很多管理者。 先來(lái)看“執(zhí)行力”。執(zhí)行力包括兩個(gè)基本問(wèn)題：一是執(zhí)行什么，這是管理者要解決的問(wèn)題；二是如何執(zhí)行，這是執(zhí)行者要解決的問(wèn)題。只有先解決“執(zhí)行什么”的問(wèn)題，才能解決“如何執(zhí)行”的問(wèn)題。當(dāng)管理者下達(dá)的月度計(jì)劃只有“銷量計(jì)劃”時(shí)，管理者和業(yè)務(wù)員實(shí)際上都不知道應(yīng)該“執(zhí)行什么”。按照業(yè)務(wù)員的理解，完成銷量計(jì)劃最簡(jiǎn)單的辦法就是促銷，于是業(yè)務(wù)員就只剩下一項(xiàng)工作：向公司要政策。 大多數(shù)管理者對(duì)執(zhí)行力的錯(cuò)誤理解是“在沒(méi)有支持的情況下獨(dú)立完成任務(wù)的能力”。 我們?cè)谥鞒忠患沂称菲髽I(yè)的銷售工作時(shí)，第一次例會(huì)竟然開(kāi)了10多天。當(dāng)公司下達(dá)銷量目標(biāo)時(shí)，我們要求業(yè)務(wù)員拿出相應(yīng)的工作方案。業(yè)務(wù)員按照慣例，拿出的僅僅是銷量分解和促銷方案，沒(méi)有任何工作方案。我們要求：“月度工作方案只有詳細(xì)到人們一看方案，就知道只要按照該方案不折不扣地執(zhí)行，這個(gè)月的任務(wù)保證沒(méi)問(wèn)題時(shí)，才算合格，才能夠下市場(chǎng)。”因此，業(yè)務(wù)員的工作方案，必須當(dāng)著所有管理者的面一個(gè)個(gè)“過(guò)堂”，接受質(zhì)詢。結(jié)果，做得最好的業(yè)務(wù)員修改了3遍方案，3次“過(guò)堂”才過(guò)關(guān)，最多的修改了6遍方案。 我們認(rèn)為：業(yè)務(wù)員的任務(wù)就是不折不扣地執(zhí)行既定方案，管理者的任務(wù)是保證、監(jiān)督既定方案的執(zhí)行。如果方案得到執(zhí)行，銷量任務(wù)仍然完不成，責(zé)任在公司；如果方案得不到執(zhí)行，即使超額完成銷量任務(wù)，也要追究業(yè)務(wù)員和管理者的責(zé)任。首先有可執(zhí)行的工作方案，然后不折不扣地去做，這才是執(zhí)行力。因此，從管理角度看，執(zhí)行力首先是指導(dǎo)力（指導(dǎo)部下執(zhí)行），然后是監(jiān)督力（監(jiān)督部下執(zhí)行），而不是“獨(dú)立工作的能力”。 再來(lái)看看“沒(méi)有任何借口”。這句話實(shí)際上隱含著一個(gè)前提：首先要求管理者要在保障、支持上沒(méi)有任何借口，然后才能要求業(yè)務(wù)員在執(zhí)行上沒(méi)有任何借口?！皼](méi)有任何借口”事實(shí)上是對(duì)管理者和業(yè)務(wù)員的對(duì)等要求，既要求業(yè)務(wù)員完成任務(wù)沒(méi)有任何借口，也要求管理人員在保障、支持方面沒(méi)有任何借口。 如果管理者只下達(dá)銷量目標(biāo)，然后就要求業(yè)務(wù)員“沒(méi)有任何借口”去實(shí)現(xiàn)，這實(shí)際上是管理者逃避責(zé)任的借口，是管理者無(wú)能的表現(xiàn)。 典型現(xiàn)象2：“勞模從政”后遺癥——把自己當(dāng)做大業(yè)務(wù)員。 診斷：我們承認(rèn)，絕大多數(shù)一線管理者都曾經(jīng)是優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，但優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員就能夠自然地成為優(yōu)秀的管理者嗎？ 春秋戰(zhàn)國(guó)的改革家商鞅提出要獎(jiǎng)罰分明，他舉了一個(gè)例子：一個(gè)士兵戰(zhàn)斗很勇敢，可以獎(jiǎng)勵(lì)他當(dāng)長(zhǎng)官。另一位哲學(xué)家韓非子則不同意商鞅的觀點(diǎn)，他認(rèn)為：提拔勇敢的士兵當(dāng)長(zhǎng)官，可能會(huì)少了一個(gè)勇敢的士兵，多了一個(gè)無(wú)能的長(zhǎng)官。 沿海企業(yè)中“勞模從政”現(xiàn)象并不突出，但在內(nèi)地企業(yè)，官本位現(xiàn)象仍很嚴(yán)重，優(yōu)秀業(yè)務(wù)員如果不提拔可能會(huì)流失，而提拔了，優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員卻不一定能成為優(yōu)秀的管理者。 大學(xué)和科研機(jī)構(gòu)已經(jīng)成功解決了這個(gè)問(wèn)題。在大學(xué)，專業(yè)能力強(qiáng)的人可以去當(dāng)講師、教授，管理能力強(qiáng)的人可以去當(dāng)院長(zhǎng)、校長(zhǎng)。有時(shí)，著名教授的聲望比校長(zhǎng)還高?？上?，大多數(shù)中國(guó)企業(yè)還沒(méi)有建立雙重升遷體制，大家都希望在管理體系內(nèi)升遷。 當(dāng)優(yōu)秀業(yè)務(wù)員升遷為一線管理者后，他們?nèi)匀涣?xí)慣于按照業(yè)務(wù)員的方式工作，把自己當(dāng)做一個(gè)“大業(yè)務(wù)員”，全然不顧自己的部下，眼里只有事，沒(méi)有人。 美國(guó)人對(duì)管理下了一個(gè)極其簡(jiǎn)單的定義：管理就是通過(guò)別人使工作得到完成。因此，一線管理者眼里首先要有業(yè)務(wù)員，然后才有工作。工作應(yīng)該由部下去做，千萬(wàn)不要說(shuō)：“部下能力太差，還不如我親自動(dòng)手干呢！” 管理者的任務(wù)，首先是規(guī)劃市場(chǎng)、規(guī)劃業(yè)務(wù)員的工作；然后是指導(dǎo)（培訓(xùn)）業(yè)務(wù)員的工作；最后是監(jiān)督業(yè)務(wù)員的工作。用管理專業(yè)術(shù)語(yǔ)講就是“計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制”。 忠告一線管理者：千萬(wàn)不要成為獨(dú)來(lái)獨(dú)往、跑單幫的單干戶，一定要學(xué)會(huì)培養(yǎng)業(yè)務(wù)員，讓業(yè)務(wù)員出業(yè)績(jī)。當(dāng)你手下的業(yè)務(wù)員被提拔成一線管理者時(shí)，恭喜你，你又該提升了。 同時(shí)，也忠告企業(yè)老總們：千萬(wàn)不要以職務(wù)作為對(duì)一個(gè)人所做貢獻(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)有功勞的人，可以獎(jiǎng)金錢、獎(jiǎng)榮譽(yù)和職稱，但職務(wù)只能授予有能力的人而不是有功勞的人。 典型現(xiàn)象3：跟著感覺(jué)走——不知道應(yīng)該管什么、怎么管。 案例：我們?cè)?jīng)問(wèn)一家企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理：“作為一個(gè)一線管理者，你應(yīng)該管什么？怎么管？”該區(qū)域經(jīng)理想了很長(zhǎng)時(shí)間才回答：“月初開(kāi)會(huì)分配銷量，然后下市場(chǎng)，拿一堆票回來(lái)報(bào)銷?！边@是一句大實(shí)話，當(dāng)我們把這句話講給老板聽(tīng)時(shí)，老板不禁苦笑。這不是個(gè)別現(xiàn)象。 診斷：“遇到什么問(wèn)題就解決什么問(wèn)題，發(fā)生什么事就做什么事?！边@就是那些“問(wèn)題導(dǎo)向”的一線管理者的工作狀態(tài)。這類管理者惟一能夠自詡的就是“沒(méi)有偷懶”，但解決問(wèn)題只是為工作掃清障礙，它不是工作的核心內(nèi)容。 管理者的首要職能是計(jì)劃。管理者的工作首先是制定計(jì)劃，然后做計(jì)劃中的事。計(jì)劃雖然可以調(diào)整，但計(jì)劃的主體部分應(yīng)該確保完成。 診斷一線管理(2) 目前的一線管理現(xiàn)狀是，大多數(shù)企業(yè)都比較重視計(jì)劃，月初開(kāi)完例會(huì)下市場(chǎng)前都要上交一份月度計(jì)劃。但是，當(dāng)我們?cè)谠碌讍?wèn)業(yè)務(wù)員和一線管理者月初的計(jì)劃是什么時(shí)，得到的回答通常是： “已經(jīng)交給公司了?！薄孟褡鲇?jì)劃是為了向公司交差。 “在我的日記本上?！薄?jì)劃雖然做了，但早已忘記了。 對(duì)于一線管理者而言，不僅對(duì)本人的計(jì)劃要銘記在心，對(duì)業(yè)務(wù)員的工作計(jì)劃也要如數(shù)家珍，否則，怎么知道業(yè)務(wù)員每天做的是否是計(jì)劃內(nèi)的工作？如何監(jiān)督業(yè)務(wù)員落實(shí)計(jì)劃？如果說(shuō)到執(zhí)行力，堅(jiān)定不移地落實(shí)計(jì)劃就是執(zhí)行力。 典型現(xiàn)象4：沒(méi)有建立有效的營(yíng)銷保證體系——該說(shuō)的沒(méi)說(shuō)到，說(shuō)到的沒(méi)做到，做到的沒(méi)見(jiàn)到。 診斷：ISO9000是國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織確定的質(zhì)量保證體系，它的精髓是三句話：該說(shuō)的要說(shuō)到，說(shuō)到的要做到，做到的要見(jiàn)到。 “該說(shuō)的要說(shuō)到”，指的是制度建設(shè)和計(jì)劃，即規(guī)章制度要完善，計(jì)劃要周密。 “說(shuō)到的要做到”，指的是在遵守規(guī)則的前提下，做計(jì)劃中的事，不折不扣地執(zhí)行計(jì)劃，講的是執(zhí)行力。 “做到的要見(jiàn)到”，指的是匯報(bào)和監(jiān)督體制?！皼](méi)有記錄就沒(méi)有發(fā)生”，這是對(duì)“做到的要見(jiàn)到”的最好解讀?！凹埳献鳂I(yè)”是解決這個(gè)問(wèn)題的最好辦法。 一線管理者有一個(gè)不良的價(jià)值傾向，似乎激勵(lì)和信任式的管理就崇高，而監(jiān)督和制衡式的管理則不符合“用人不疑，疑人不用”的古訓(xùn)。實(shí)際上，“用人不疑，疑人不用”是農(nóng)業(yè)社會(huì)的價(jià)值觀，現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)的價(jià)值觀是“用人要疑，疑人可用”，其前提就是有效的監(jiān)督和制衡。 “紙上作業(yè)”的操作過(guò)程是：對(duì)集中管理的業(yè)務(wù)員，要實(shí)行“早請(qǐng)示、晚匯報(bào)”，每天要記工作日記，并由現(xiàn)場(chǎng)主管簽字確認(rèn)；對(duì)跑單幫的業(yè)務(wù)員，一定要通過(guò)現(xiàn)代通訊手段向總部或直接上司匯報(bào)當(dāng)日工作行程和工作效果，并接受上司的評(píng)價(jià)和工作指令。 在一家食品企業(yè)，我們要求業(yè)務(wù)員每天向區(qū)域經(jīng)理匯報(bào)當(dāng)日的工作，并由區(qū)域經(jīng)理書面記錄，然后由區(qū)域經(jīng)理安排第二天的工作，由業(yè)務(wù)員做書面記錄。月底總結(jié)時(shí)要看雙方的記錄，到底是一線經(jīng)理指揮失誤還是業(yè)務(wù)員做得不到位?！凹埳献鳂I(yè)”保證了每項(xiàng)工作都可以追蹤到責(zé)任人。 典型現(xiàn)象5：睜眼瞎——不知道業(yè)務(wù)員在做什么。 案例：做市場(chǎng)調(diào)研或開(kāi)銷售會(huì)議時(shí)，我們有一個(gè)考察業(yè)務(wù)員的絕招——讓業(yè)務(wù)員把所在區(qū)域的地圖畫出來(lái)，并畫出拜訪主要客戶的路線。凡是踏踏實(shí)實(shí)做基礎(chǔ)工作的業(yè)務(wù)員，畫地圖時(shí)一定胸有成竹；凡是只做表面工作的業(yè)務(wù)員一定會(huì)抓耳撓腮。 業(yè)務(wù)員沒(méi)有主動(dòng)做工作并不可怕，可怕的是一線主管對(duì)業(yè)務(wù)員的工作一無(wú)所知，以致業(yè)務(wù)員沒(méi)有改正的機(jī)會(huì)。 診斷：一線經(jīng)理對(duì)業(yè)務(wù)員的管理基本上處于“放羊”狀態(tài)，實(shí)在出格了才訓(xùn)斥一頓，至于業(yè)務(wù)員每天的工作是否有利于市場(chǎng)基礎(chǔ)的改善，是否有利于持續(xù)提升銷量，則心中沒(méi)數(shù)。 有些企業(yè)從跨國(guó)公司借簽了各種管理表格和匯報(bào)體制，這本來(lái)是一線管理者的有效工具，可是，大多數(shù)一線管理者把這些看做負(fù)擔(dān)，仍然習(xí)慣于從結(jié)果看過(guò)程，只要銷量上去了就一好百好，根本不管過(guò)程。因此，在跨國(guó)公司行之有效的管理工具，到了大多數(shù)本土企業(yè)就失效了。這些責(zé)任不在業(yè)務(wù)員，一線管理者要承擔(dān)主要責(zé)任。 正因?yàn)橐痪€管理者不知道業(yè)務(wù)員在干什么，所以每當(dāng)開(kāi)銷售會(huì)議時(shí)，一線經(jīng)理們很少批評(píng)業(yè)務(wù)員，反而幫助業(yè)務(wù)員掩蓋問(wèn)題：只要銷量沒(méi)上去，一定說(shuō)是公司出了問(wèn)題，如質(zhì)量不如競(jìng)品好，價(jià)格沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，銷售政策不如競(jìng)品優(yōu)惠，廣告投入沒(méi)有競(jìng)品大…… 優(yōu)秀企業(yè)的管理已經(jīng)能夠“管到每個(gè)人（Everyone）每天（Everyday）的每一件事（Everything）”，這樣的管理體制才能夠保證業(yè)務(wù)員即使出錯(cuò)也只錯(cuò)一天，即使偷懶也只能偷一天的懶，通過(guò)有效的管理使業(yè)務(wù)員“被迫勤奮、被迫成功”。 典型現(xiàn)象6：工作圍著銷量轉(zhuǎn)，銷量圍著促銷轉(zhuǎn)。 診斷：上旬忙著開(kāi)例會(huì)，中旬忙著解決遺留問(wèn)題，下旬忙著促銷沖銷量，這是很多一線經(jīng)理的典型工作狀態(tài)。 我們的觀點(diǎn)是：如果為了沖量而沖量，所采取的措施一定帶有“竭澤而漁”、“飲鴆止渴”的副作用，每次沖量都會(huì)為下次沖量制造更大的難度。只有圍繞營(yíng)銷基礎(chǔ)工作做增量，銷量才能持續(xù)增加。 在《銷售與市場(chǎng)》2004年第12期的封面專題《明年銷量增長(zhǎng)從哪里來(lái)》中，我們給出了一個(gè)清晰的思路：首先找到能夠增加銷量的工作，然后扎扎實(shí)實(shí)地做這些工作，增量則是自然而然的事。比如，對(duì)于飼料企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果銷量翻一番，意味著終端養(yǎng)殖戶必須翻一番，業(yè)務(wù)員的工作就很簡(jiǎn)單，要么要求經(jīng)銷商開(kāi)發(fā)養(yǎng)殖戶來(lái)進(jìn)行，要么幫助經(jīng)銷商開(kāi)發(fā)養(yǎng)殖戶來(lái)進(jìn)行。總而言之，飼料公司業(yè)務(wù)員的增量工作就是千方百計(jì)增加養(yǎng)殖戶，業(yè)務(wù)員的核心工作要圍繞開(kāi)發(fā)養(yǎng)殖戶來(lái)進(jìn)行，區(qū)域經(jīng)理的管理工作要圍繞保證、監(jiān)督、支持業(yè)務(wù)員開(kāi)發(fā)養(yǎng)殖戶來(lái)進(jìn)行。但是，就是這么簡(jiǎn)單的思維方式，大多數(shù)飼料企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理就是想不到、做不到。 典型現(xiàn)象7：工作無(wú)布局，市場(chǎng)無(wú)重點(diǎn)。 案例：在一家年銷售額5億元的白酒企業(yè)，一個(gè)省區(qū)經(jīng)理被派到外省開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，他手下只有3名業(yè)務(wù)員，卻在省內(nèi)處處設(shè)點(diǎn)。一個(gè)業(yè)務(wù)員管理著10多個(gè)客戶，根本無(wú)法做基礎(chǔ)市場(chǎng)。每個(gè)市場(chǎng)都不想放棄，結(jié)果是每個(gè)市場(chǎng)都沒(méi)有成功。 診斷：大企業(yè)早已成功實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)重心下沉、市場(chǎng)細(xì)分，每個(gè)業(yè)務(wù)員在有限的市場(chǎng)上精耕細(xì)作。大多數(shù)中小企業(yè)仍然處于跑馬圈地階段，封一個(gè)省級(jí)經(jīng)理，就想把全省都做完；封一個(gè)大區(qū)經(jīng)理，就想做幾個(gè)省。 盡管我們?cè)缇椭v“遍地撒種、廣種薄收”的結(jié)局一定是“靠天收”，但一線經(jīng)理卻總是以“不知道哪片云彩有雨”為由而跑馬圈地。 我們的建議是：拓展新市場(chǎng)初期，先嘗試一下“遍地撒網(wǎng)”，看到底“哪個(gè)地方有魚”。一旦發(fā)現(xiàn)潛力市場(chǎng)就要收縮戰(zhàn)線，集中資源實(shí)現(xiàn)核心市場(chǎng)的突破，爭(zhēng)取使其成為根據(jù)地市場(chǎng)，然后圍繞根據(jù)地市場(chǎng)向外拓展。診斷一線管理(3) 一線管理“工作指引” 高層管理者必須明白：一線管理者之所以成為管理者，并非他們有突出的管理能力，而是因?yàn)樗麄冇型怀龅匿N售業(yè)績(jī)。因此，不要指望他們能夠自動(dòng)成為有效的管理者，也不要指望從“管理大全”上摘錄的“一線管理者崗位職責(zé)”就能夠讓他們學(xué)會(huì)管理。企業(yè)頻繁開(kāi)展的培訓(xùn)或許能夠增加一線管理者茶余飯后的談資，但更多的是讓“明白的人更明白，不明白的人更糊涂”。 一線管理者需要“有效”的管理，有效的管理一定是簡(jiǎn)單的，最好能夠按圖索驥。因此，一線管理者迫切需要“工作指引”。 優(yōu)秀的一線管理者通常遵循下列工作指引： 首先，一線管理者心中要有“兩個(gè)目標(biāo)”，一個(gè)是“銷量目標(biāo)”，另一個(gè)是“工作目標(biāo)”，而且“工作目標(biāo)”比“銷量目標(biāo)”更重要。 沒(méi)有完成“銷量目標(biāo)”，月度考核過(guò)不了關(guān)，“帽子”（職務(wù)）和“票子”（收入）要受影響；沒(méi)有完成“工作目標(biāo)”，不得不每月“沖銷量”，職務(wù)升遷要受影