【正文】 場初期，先嘗試一下“遍地撒網(wǎng)”，看到底“哪個(gè)地方有魚”。 案例：在一家年銷售額5億元的白酒企業(yè)，一個(gè)省區(qū)經(jīng)理被派到外省開發(fā)市場，他手下只有3名業(yè)務(wù)員，卻在省內(nèi)處處設(shè)點(diǎn)。 比如，對(duì)于飼料企業(yè)來說，如果銷量翻一番，意味著終端養(yǎng)殖戶必須翻一番，業(yè)務(wù)員的工作就很簡單，要么要求經(jīng)銷商開發(fā)養(yǎng)殖戶來進(jìn)行，要么幫助經(jīng)銷商開發(fā)養(yǎng)殖戶來進(jìn)行。只有圍繞營銷基礎(chǔ)工作做增量，銷量才能持續(xù)增加。 診斷：上旬忙著開例會(huì)，中旬忙著解決遺留問題，下旬忙著促銷沖銷量，這是很多一線經(jīng)理的典型工作狀態(tài)。 正因?yàn)橐痪€管理者不知道業(yè)務(wù)員在干什么，所以每當(dāng)開銷售會(huì)議時(shí)，一線經(jīng)理們很少批評(píng)業(yè)務(wù)員，反而幫助業(yè)務(wù)員掩蓋問題：只要銷量沒上去，一定說是公司出了問題，如質(zhì)量不如競品好，價(jià)格沒有競爭力，銷售政策不如競品優(yōu)惠，廣告投入沒有競品大…… 因此，在跨國公司行之有效的管理工具，到了大多數(shù)本土企業(yè)就失效了。 診斷：一線經(jīng)理對(duì)業(yè)務(wù)員的管理基本上處于“放羊”狀態(tài)，實(shí)在出格了才訓(xùn)斥一頓，至于業(yè)務(wù)員每天的工作是否有利于市場基礎(chǔ)的改善，是否有利于持續(xù)提升銷量，則心中沒數(shù)。 診斷：ISO9000是國際標(biāo)準(zhǔn)化組織確定的質(zhì)量保證體系，它的精髓是三句話：該說的要說到，說到的要做到，做到的要見到。 但是，當(dāng)我們?cè)谠碌讍枠I(yè)務(wù)員和一線管理者月初的計(jì)劃是什么時(shí)，得到的回答通常是： 計(jì)劃雖然可以調(diào)整，但計(jì)劃的主體部分應(yīng)該確保完成。”這就是那些“問題導(dǎo)向”的一線管理者的工作狀態(tài)。 案例：我們?cè)?jīng)問一家企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理：“作為一個(gè)一線管理者，你應(yīng)該管什么？怎么管？”該區(qū)域經(jīng)理想了很長時(shí)間才回答：“月初開會(huì)分配銷量，然后下市場，拿一堆票回來報(bào)銷。 當(dāng)你手下的業(yè)務(wù)員被提拔成一線管理者時(shí)，恭喜你，你又該提升了。 因此，一線管理者眼里首先要有業(yè)務(wù)員，然后才有工作。 有時(shí)，著名教授的聲望比校長還高。另一位哲學(xué)家韓非子則不同意商鞅的觀點(diǎn)，他認(rèn)為：提拔勇敢的士兵當(dāng)長官，可能會(huì)少了一個(gè)勇敢的士兵，多了一個(gè)無能的長官。 “沒有任何借口”事實(shí)上是對(duì)管理者和業(yè)務(wù)員的對(duì)等要求，既要求業(yè)務(wù)員完成任務(wù)沒有任何借口，也要求管理人員在保障、支持方面沒有任何借口。首先有可執(zhí)行的工作方案，然后不折不扣地去做，這才是執(zhí)行力?！币虼耍瑯I(yè)務(wù)員的工作方案，必須當(dāng)著所有管理者的面一個(gè)個(gè)“過堂”，接受質(zhì)詢。我們?cè)谥鞒忠患沂称菲髽I(yè)的銷售工作時(shí)，第一次例會(huì)竟然開了10多天。 只有先解決“執(zhí)行什么”的問題，才能解決“如何執(zhí)行”的問題。案例：一家農(nóng)藥企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理在月初例會(huì)上查找到的上個(gè)月沒有完成任務(wù)的原因是“業(yè)務(wù)員執(zhí)行力差”，分配當(dāng)月銷量任務(wù)，遇到業(yè)務(wù)員反對(duì)時(shí)，他又以“沒有任何借口”搪塞。 其實(shí)，一線管理者也很委屈：“業(yè)務(wù)員素質(zhì)這么差，我有什么辦法？”確實(shí)，優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員早已被提拔為一線管理者，如果得不到提拔，早就跳槽了；特別差的業(yè)務(wù)員，早已被淘汰了，如果還沒淘汰，說明一線管理者的管理有問題；剩下的是什么？要么是新手，要么是平凡的業(yè)務(wù)員，這就是一線管理者面對(duì)的現(xiàn)實(shí)。 老板們習(xí)慣于坐在辦公室看著報(bào)表和報(bào)告判斷一線狀況，看到業(yè)績提升就自我感覺良好。 針對(duì)《診斷一線營銷》，曾有人發(fā)問：“問題真有這么嚴(yán)重嗎？”我們的回答是：“中國企業(yè)的一線營銷現(xiàn)狀就是這樣，只是問題的嚴(yán)重程度不同而已。 但是報(bào)告經(jīng)過精心修飾，“屢戰(zhàn)屢敗”可以寫成“屢敗屢戰(zhàn)”。 如果一線管理者無法面對(duì)這個(gè)現(xiàn)實(shí)，或者面對(duì)現(xiàn)實(shí)束手無策，就不要做一線管理者。 診斷：“沒有任何借口”、“執(zhí)行力”是近幾年的流行語，大家對(duì)它們有很多曲解，這誤導(dǎo)了很多管理者。當(dāng)管理者下達(dá)的月度計(jì)劃只有“銷量計(jì)劃”時(shí)，管理者和業(yè)務(wù)員實(shí)際上都不知道應(yīng)該“執(zhí)行什么”。 當(dāng)公司下達(dá)銷量目標(biāo)時(shí)，我們要求業(yè)務(wù)員拿出相應(yīng)的工作方案。結(jié)果，做得最好的業(yè)務(wù)員修改了3遍方案，3次“過堂”才過關(guān)，最多的修改了6遍方案。因此，從管理角度看，執(zhí)行力首先是指導(dǎo)力（指導(dǎo)部下執(zhí)行），然后是監(jiān)督力（監(jiān)督部下執(zhí)行），而不是“獨(dú)立工作的能力”。如果管理者只下達(dá)銷量目標(biāo)，然后就要求業(yè)務(wù)員“沒有任何借口”去實(shí)現(xiàn)，這實(shí)際上是管理者逃避責(zé)任的借口，是管理者無能的表現(xiàn)。沿海企業(yè)中“勞模從政”現(xiàn)象并不突出，但在內(nèi)地企業(yè)，官本位現(xiàn)象仍很嚴(yán)重，優(yōu)秀業(yè)務(wù)員如果不提拔可能會(huì)流失，而提拔了，優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員卻不一定能成為優(yōu)秀的管理者。可惜，大多數(shù)中國企業(yè)還沒有建立雙重升遷體制，大家都希望在管理體系內(nèi)升遷。工作應(yīng)該由部下去做，千萬不要說：“部下能力太差，還不如我親自動(dòng)手干呢！”管理者的任務(wù)，首先是規(guī)劃市場、規(guī)劃業(yè)務(wù)員的工作；然后是指導(dǎo)（培訓(xùn)）業(yè)務(wù)員的工作；最后是監(jiān)督業(yè)務(wù)員的工作。同時(shí)，也忠告企業(yè)老總們：千萬不要以職務(wù)作為對(duì)一個(gè)人所做貢獻(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)。 ”這是一句大實(shí)話，當(dāng)我們把這句話講給老板聽時(shí)，老板不禁苦笑。這類管理者惟一能夠自詡的就是“沒有偷懶”，但解決問題只是為工作掃清障礙，它不是工作的核心內(nèi)容。 診斷一線管理(2) 典型現(xiàn)象4：沒有建立有效的營銷保證體系——該說的沒說到，說到的沒做到，做到的沒見到。 “做到的要見到”，指的是匯報(bào)和監(jiān)督體制。 在一家食品企業(yè)，我們要求業(yè)務(wù)員每天向區(qū)域經(jīng)理匯報(bào)當(dāng)日的工作，并由區(qū)域經(jīng)理書面記錄，然后由區(qū)域經(jīng)理安排第二天的工作，由業(yè)務(wù)員做書面記錄。 案例：做市場調(diào)研或開銷售會(huì)議時(shí)，我們有一個(gè)考察業(yè)務(wù)員的絕招——讓業(yè)務(wù)員把所在區(qū)域的地圖畫出來，并畫出拜訪主要客戶的路線。 業(yè)務(wù)員沒有主動(dòng)做工作并不可怕，可怕的是一線主管對(duì)業(yè)務(wù)員的工作一無所知，以致業(yè)務(wù)員沒有改正的機(jī)會(huì)。 這些責(zé)任不在業(yè)務(wù)員，一線管理者要承擔(dān)主要責(zé)任。 典型現(xiàn)象6：工作圍著銷量轉(zhuǎn)，銷量圍著促銷轉(zhuǎn)。 總而言之，飼料公司業(yè)務(wù)員的增量工作就是千方百計(jì)增加養(yǎng)殖戶，業(yè)務(wù)員的核心工作要圍繞開發(fā)養(yǎng)殖戶來進(jìn)行，區(qū)域經(jīng)理的管理工作要圍繞保證、監(jiān)督、支持業(yè)務(wù)員開發(fā)養(yǎng)殖戶來進(jìn)行。 典型現(xiàn)象7：工作無布局，市場無重點(diǎn)。一個(gè)業(yè)務(wù)員管理著10多個(gè)客戶，根本無法做基礎(chǔ)市場。 診斷：大企業(yè)早已成功實(shí)現(xiàn)了市場重心下沉、市場細(xì)分，每個(gè)業(yè)務(wù)員在有限的市場上精耕細(xì)作。 盡管我們?cè)缇椭v“遍地撒種、廣種薄收”的結(jié)局一定是“靠天收”，但一線經(jīng)理卻總是以“不知道哪片云彩有雨”為由而跑馬圈地。一旦發(fā)現(xiàn)潛力市場就要收縮戰(zhàn)線，集中資源實(shí)現(xiàn)核心市場的突破，爭取使其成為根據(jù)地市場，然后圍繞根據(jù)地市場向外拓展。 首先，一線管理者心中要有“兩個(gè)目標(biāo)”，一個(gè)是“銷量目標(biāo)”，另一個(gè)是“工作目標(biāo)”，而且“工作目標(biāo)”比“銷量目標(biāo)”更重要。 很多違規(guī)的事并非出于惡意，并不是品質(zhì)問題。 一線管理者經(jīng)常疲于奔命，是因?yàn)椴肯履芰μ?；部下的能力之所以差，是因?yàn)橐痪€管理者沒有教練能力。 優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，要放手讓其工作；無法培養(yǎng)的業(yè)務(wù)員，要盡快淘汰；有培養(yǎng)前途的業(yè)務(wù)員，要通過傳、幫、帶盡快培育出來。 上述“工作指引”其實(shí)很簡單，就是瞄準(zhǔn)能夠持續(xù)產(chǎn)生銷量的“工作目標(biāo)”，然后通過嚴(yán)格的管理保證“工作目標(biāo)”落實(shí)。這是我們?cè)\斷一線營銷后的基本判斷。 因此，一線的“病癥”，病根在總部。我們立即將此當(dāng)做一件“火燒眉毛”的事件告訴總部，老板和其他高層領(lǐng)導(dǎo)卻將信將疑，又派出一個(gè)低級(jí)別的調(diào)查組去確認(rèn)。當(dāng)公司幾乎所有人都知道這件事時(shí)，當(dāng)媒體的責(zé)難鋪天蓋地襲來時(shí)，格羅夫才意識(shí)到問題的嚴(yán)重性。平時(shí)，員工之間可能有諸多矛盾，但在向老板掩蓋問題時(shí)，他們能達(dá)成驚人的一致。 俗話說：紙里包不住火。俞雷不是曾經(jīng)講過花幾百萬元為博老板一笑的荒唐事情嗎？還有一個(gè)企業(yè)的老板剛出辦公室，那些外派大員就已經(jīng)從秘書的電話中知道了老板的動(dòng)向，趕緊調(diào)動(dòng)一切力量準(zhǔn)備。 有一位營銷老總干脆在營銷大會(huì)上說，所有營銷人員都不得繞過我直接向老板匯報(bào)。記得微軟的一位老總曾經(jīng)說過，微軟的信息化管理體系是這樣的：管理上有層級(jí)，但在信息的傳遞上沒有層級(jí)。暴露問題或矛盾至少為解決它提供了指引，而掩蓋矛盾通常只會(huì)導(dǎo)致矛盾惡化。 為什么總部人員不急呢？因?yàn)榭偛咳藛T離問題太遠(yuǎn)，哪怕問題已經(jīng)“火燒眉毛”，但燒痛的是一線人員，總部人員沒有感覺，燒別人的眉毛與燒自己的眉毛是不一樣的。原來不急的總部人員到一線后很著急，原來很著急的一線人員到總部后也不急了。 一個(gè)職能部門成立，首先是制定原則（包括規(guī)章制度、流程等），然后是執(zhí)行原則。很多老板以為加強(qiáng)管理可以提高總部職能部門的工作效率，結(jié)果卻難以如愿。中國人喜歡在總部工作是因?yàn)殡m然收入不高卻很體面，總部職能部門對(duì)一線人員有種天生的優(yōu)越感?！笨偠灾偛恳呀?jīng)成為“產(chǎn)生問題的問題”，非動(dòng)手術(shù)不可。巡視市場后，我們與老板的溝通障礙消除了。 對(duì)企業(yè)而言，“從商品到貨幣驚險(xiǎn)的一跳”發(fā)生在終端，通路只不過是倉庫的轉(zhuǎn)移而已。廠商出發(fā)點(diǎn)的差異，使經(jīng)銷商成為老板與終端之間天然的“絕緣體”。 市場重心下沉，通路扁平化，總部似乎離終端更近了，但現(xiàn)實(shí)可能恰恰相反。 僅江浙一帶就歸納了六大病癥。 可口可樂的管理體系夠健全了吧，但可口可樂老板到中國后做的第一件事就是考察終端。在大多數(shù)情況下，總部固然要通過程式化的信息傳遞方式了解終端信息，但營銷系統(tǒng)任何人都不可能像總部那樣對(duì)營銷方向和政策產(chǎn)生重大影響。 總部與終端的距離與空間距離無關(guān)，而主要取決于心理距離。老板長期對(duì)終端不聞不問，管理系統(tǒng)就不會(huì)拿終端去煩老板，除非終端出現(xiàn)重大“利好”向老板邀功或出現(xiàn)重大“利空”向老板求救。對(duì)于快速變化的中國市場而言，如果老板想與中國市場同步發(fā)展，就“可以而且必須越級(jí)檢查終端工作”。 總部總是拿執(zhí)行力當(dāng)替罪羊 因此，成功企業(yè)首先是“優(yōu)秀模式造就優(yōu)秀業(yè)務(wù)員”，然后才是“優(yōu)秀業(yè)務(wù)員成就優(yōu)秀企業(yè)”。 什么樣的業(yè)務(wù)員才具備所需要的能力？他必須具有市場策劃能力和創(chuàng)業(yè)能力。 案例：一家食品企業(yè)為了推廣一個(gè)重要的新產(chǎn)品，事先進(jìn)行了充分的調(diào)研和策劃。 區(qū)域主管們只是通過電話向經(jīng)銷商傳達(dá)了這樣一個(gè)簡單信息：廠里又推出一個(gè)新產(chǎn)品，價(jià)格是。 診斷：總部的政策、精神傳達(dá)不下去，似乎是區(qū)域經(jīng)理們的責(zé)任，但禍根卻在總部。以前典型的銷售管理體系是：總部→省級(jí)（或大區(qū)）業(yè)務(wù)員。 我們發(fā)現(xiàn)凡是經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的行業(yè)龍頭企業(yè)，它的競爭優(yōu)勢(shì)不是營銷策略，而是管理滲透力。 有些營銷專家對(duì)我國大量中小企業(yè)為什么能夠活得有滋有味不解，實(shí)際上這正是行業(yè)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)扁平化陷阱的結(jié)果。如果不解決扁平化陷阱問題，強(qiáng)大的企業(yè)在基層市場不一定比中小企業(yè)更有競爭力。 總部對(duì)區(qū)域經(jīng)理們的要求總是“第一遍不答應(yīng)，要急了才給”、“見面砍一半”，因此往往喪失做市場的時(shí)機(jī)和力度。因此，結(jié)局必然是總部的虛擬化，市場決策重心向戰(zhàn)略性區(qū)域市場下移。可沒有多少企業(yè)真正意識(shí)到這一點(diǎn)。 業(yè)務(wù)員個(gè)人層面的創(chuàng)新，通常是無意識(shí)的行為，甚至創(chuàng)新已經(jīng)形成，業(yè)務(wù)員還不知道自己已經(jīng)做出了創(chuàng)新的“壯舉”。 最大的問題是，業(yè)務(wù)員們很少認(rèn)識(shí)到自己創(chuàng)新的意義。 總部組織層面的創(chuàng)新，絕不是營銷管理者們坐在辦公室苦思冥想的結(jié)果，而是來源于對(duì)業(yè)務(wù)員創(chuàng)新的發(fā)現(xiàn)。 業(yè)務(wù)員個(gè)人層面的營銷創(chuàng)新，通常是解決具體問題的戰(zhàn)術(shù)措施。 總部恰恰缺乏這種發(fā)現(xiàn)機(jī)制。 只要銷售會(huì)議在總部召開，就一定是“訴苦會(huì)”、“要政策會(huì)”。 一線營銷如此之差不是最可怕的，最可怕的是眾多企業(yè)高層對(duì)一線營銷的現(xiàn)狀一無所知。調(diào)研中，我們?cè)谶@些企業(yè)發(fā)現(xiàn)了一個(gè)普遍的現(xiàn)象：大多數(shù)營銷管理人員只關(guān)心銷量，根本不關(guān)心業(yè)務(wù)員的工作過程，對(duì)業(yè)務(wù)員的評(píng)價(jià)也只是通過“銷量”這個(gè)單一指標(biāo)進(jìn)行衡量的。 企業(yè)的所有營銷工作都要通過業(yè)務(wù)員落實(shí)下來，那么，業(yè)務(wù)員們到底在干什么呢？他們的工作是否體現(xiàn)了企業(yè)的意志？他們的工作是否有助于企業(yè)利潤的增長和營銷工作的持續(xù)改善？我們發(fā)現(xiàn)，真正能將一線營銷工作做好的只有個(gè)別業(yè)務(wù)員。 “知道效果不好，但不知道錯(cuò)在哪里？”當(dāng)我們問業(yè)務(wù)員應(yīng)該做哪些事時(shí)，很多業(yè)務(wù)員一臉茫然。當(dāng)我們?cè)敿?xì)記錄眾多業(yè)務(wù)員的日常工作后，發(fā)現(xiàn)了那些忙碌但無成效的業(yè)務(wù)員的典型狀態(tài)。 案例：在一家飼料企業(yè)的銷售會(huì)議上，我們要求一個(gè)業(yè)務(wù)員說出3月份最后一周所做的工作，發(fā)現(xiàn)該業(yè)務(wù)員月底每天所做的工作竟然完全一樣：每天見一個(gè)客戶，然后要求客戶無論如何也要在月底前進(jìn)一批貨。從大多數(shù)企業(yè)的發(fā)貨情況看，似乎月初是淡季，月底是旺季。為月底沖銷量所做的工作，只是實(shí)現(xiàn)了全月銷量的不均衡分布，人為制造發(fā)貨的淡旺季，基本上屬于對(duì)持續(xù)增加銷量無用的工作，但業(yè)務(wù)員為此花費(fèi)的時(shí)間通常為7～10天。為什么要開例會(huì)？有的是為了回公司報(bào)賬，不報(bào)賬業(yè)務(wù)員沒錢花；有的是為了照顧業(yè)務(wù)員回家的情緒，特別是對(duì)于那些已婚業(yè)務(wù)員。月初例會(huì)一般花多少時(shí)間？來回路上需要2～4天，會(huì)議大約2天，報(bào)銷1天，處理家務(wù)大約2天。 月初例會(huì)需要7天，月底沖銷量又花去7～10天，一個(gè)月還有多少時(shí)間去做對(duì)銷量增長有貢獻(xiàn)的工作？典型現(xiàn)象2：銷售工作圍繞訂單（貨款）轉(zhuǎn)。 為什么業(yè)務(wù)員必須親自說服經(jīng)銷商下訂單、拿貨款呢？因?yàn)榻?jīng)銷商對(duì)是否經(jīng)銷該企業(yè)的產(chǎn)品無所謂，看到業(yè)務(wù)員苦苦哀求，想到平時(shí)關(guān)系還不錯(cuò)，給業(yè)務(wù)員一個(gè)面子，才進(jìn)一兩萬元的貨。因此，與其把時(shí)間花在讓經(jīng)銷商進(jìn)貨上，還不如花在如何讓經(jīng)銷商賣貨上。 案例：下面是一名業(yè)務(wù)員2004年8月22日的工作內(nèi)容：8：00～9：00，在山東巨野縣處理退貨及訂新貨，經(jīng)銷商不大愿意進(jìn)貨。 16：30～17：40，從鄆城到梁山縣。本案例的業(yè)務(wù)員一天之內(nèi)連跑3個(gè)市場，都是蜻蜓點(diǎn)水，沒