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中國企業(yè)的一線營銷診斷-wenkub

2023-04-28 04:17:58 本頁面
 

【正文】 場初期,先嘗試一下“遍地撒網”,看到底“哪個地方有魚”。 案例:在一家年銷售額5億元的白酒企業(yè),一個省區(qū)經理被派到外省開發(fā)市場,他手下只有3名業(yè)務員,卻在省內處處設點。 比如,對于飼料企業(yè)來說,如果銷量翻一番,意味著終端養(yǎng)殖戶必須翻一番,業(yè)務員的工作就很簡單,要么要求經銷商開發(fā)養(yǎng)殖戶來進行,要么幫助經銷商開發(fā)養(yǎng)殖戶來進行。只有圍繞營銷基礎工作做增量,銷量才能持續(xù)增加。 診斷:上旬忙著開例會,中旬忙著解決遺留問題,下旬忙著促銷沖銷量,這是很多一線經理的典型工作狀態(tài)。 正因為一線管理者不知道業(yè)務員在干什么,所以每當開銷售會議時,一線經理們很少批評業(yè)務員,反而幫助業(yè)務員掩蓋問題:只要銷量沒上去,一定說是公司出了問題,如質量不如競品好,價格沒有競爭力,銷售政策不如競品優(yōu)惠,廣告投入沒有競品大…… 因此,在跨國公司行之有效的管理工具,到了大多數(shù)本土企業(yè)就失效了。 診斷:一線經理對業(yè)務員的管理基本上處于“放羊”狀態(tài),實在出格了才訓斥一頓,至于業(yè)務員每天的工作是否有利于市場基礎的改善,是否有利于持續(xù)提升銷量,則心中沒數(shù)。 診斷:ISO9000是國際標準化組織確定的質量保證體系,它的精髓是三句話:該說的要說到,說到的要做到,做到的要見到。 但是,當我們在月底問業(yè)務員和一線管理者月初的計劃是什么時,得到的回答通常是: 計劃雖然可以調整,但計劃的主體部分應該確保完成?!边@就是那些“問題導向”的一線管理者的工作狀態(tài)。 案例:我們曾經問一家企業(yè)的區(qū)域經理:“作為一個一線管理者,你應該管什么?怎么管?”該區(qū)域經理想了很長時間才回答:“月初開會分配銷量,然后下市場,拿一堆票回來報銷。 當你手下的業(yè)務員被提拔成一線管理者時,恭喜你,你又該提升了。 因此,一線管理者眼里首先要有業(yè)務員,然后才有工作。 有時,著名教授的聲望比校長還高。另一位哲學家韓非子則不同意商鞅的觀點,他認為:提拔勇敢的士兵當長官,可能會少了一個勇敢的士兵,多了一個無能的長官。 “沒有任何借口”事實上是對管理者和業(yè)務員的對等要求,既要求業(yè)務員完成任務沒有任何借口,也要求管理人員在保障、支持方面沒有任何借口。首先有可執(zhí)行的工作方案,然后不折不扣地去做,這才是執(zhí)行力?!币虼?,業(yè)務員的工作方案,必須當著所有管理者的面一個個“過堂”,接受質詢。我們在主持一家食品企業(yè)的銷售工作時,第一次例會竟然開了10多天。 只有先解決“執(zhí)行什么”的問題,才能解決“如何執(zhí)行”的問題。案例:一家農藥企業(yè)的區(qū)域經理在月初例會上查找到的上個月沒有完成任務的原因是“業(yè)務員執(zhí)行力差”,分配當月銷量任務,遇到業(yè)務員反對時,他又以“沒有任何借口”搪塞。 其實,一線管理者也很委屈:“業(yè)務員素質這么差,我有什么辦法?”確實,優(yōu)秀的業(yè)務員早已被提拔為一線管理者,如果得不到提拔,早就跳槽了;特別差的業(yè)務員,早已被淘汰了,如果還沒淘汰,說明一線管理者的管理有問題;剩下的是什么?要么是新手,要么是平凡的業(yè)務員,這就是一線管理者面對的現(xiàn)實。 老板們習慣于坐在辦公室看著報表和報告判斷一線狀況,看到業(yè)績提升就自我感覺良好。 針對《診斷一線營銷》,曾有人發(fā)問:“問題真有這么嚴重嗎?”我們的回答是:“中國企業(yè)的一線營銷現(xiàn)狀就是這樣,只是問題的嚴重程度不同而已。 但是報告經過精心修飾,“屢戰(zhàn)屢敗”可以寫成“屢敗屢戰(zhàn)”。 如果一線管理者無法面對這個現(xiàn)實,或者面對現(xiàn)實束手無策,就不要做一線管理者。 診斷:“沒有任何借口”、“執(zhí)行力”是近幾年的流行語,大家對它們有很多曲解,這誤導了很多管理者。當管理者下達的月度計劃只有“銷量計劃”時,管理者和業(yè)務員實際上都不知道應該“執(zhí)行什么”。 當公司下達銷量目標時,我們要求業(yè)務員拿出相應的工作方案。結果,做得最好的業(yè)務員修改了3遍方案,3次“過堂”才過關,最多的修改了6遍方案。因此,從管理角度看,執(zhí)行力首先是指導力(指導部下執(zhí)行),然后是監(jiān)督力(監(jiān)督部下執(zhí)行),而不是“獨立工作的能力”。如果管理者只下達銷量目標,然后就要求業(yè)務員“沒有任何借口”去實現(xiàn),這實際上是管理者逃避責任的借口,是管理者無能的表現(xiàn)。沿海企業(yè)中“勞模從政”現(xiàn)象并不突出,但在內地企業(yè),官本位現(xiàn)象仍很嚴重,優(yōu)秀業(yè)務員如果不提拔可能會流失,而提拔了,優(yōu)秀的業(yè)務員卻不一定能成為優(yōu)秀的管理者??上В蠖鄶?shù)中國企業(yè)還沒有建立雙重升遷體制,大家都希望在管理體系內升遷。工作應該由部下去做,千萬不要說:“部下能力太差,還不如我親自動手干呢!”管理者的任務,首先是規(guī)劃市場、規(guī)劃業(yè)務員的工作;然后是指導(培訓)業(yè)務員的工作;最后是監(jiān)督業(yè)務員的工作。同時,也忠告企業(yè)老總們:千萬不要以職務作為對一個人所做貢獻的獎勵。 ”這是一句大實話,當我們把這句話講給老板聽時,老板不禁苦笑。這類管理者惟一能夠自詡的就是“沒有偷懶”,但解決問題只是為工作掃清障礙,它不是工作的核心內容。 診斷一線管理(2) 典型現(xiàn)象4:沒有建立有效的營銷保證體系——該說的沒說到,說到的沒做到,做到的沒見到。 “做到的要見到”,指的是匯報和監(jiān)督體制。 在一家食品企業(yè),我們要求業(yè)務員每天向區(qū)域經理匯報當日的工作,并由區(qū)域經理書面記錄,然后由區(qū)域經理安排第二天的工作,由業(yè)務員做書面記錄。 案例:做市場調研或開銷售會議時,我們有一個考察業(yè)務員的絕招——讓業(yè)務員把所在區(qū)域的地圖畫出來,并畫出拜訪主要客戶的路線。 業(yè)務員沒有主動做工作并不可怕,可怕的是一線主管對業(yè)務員的工作一無所知,以致業(yè)務員沒有改正的機會。 這些責任不在業(yè)務員,一線管理者要承擔主要責任。 典型現(xiàn)象6:工作圍著銷量轉,銷量圍著促銷轉。 總而言之,飼料公司業(yè)務員的增量工作就是千方百計增加養(yǎng)殖戶,業(yè)務員的核心工作要圍繞開發(fā)養(yǎng)殖戶來進行,區(qū)域經理的管理工作要圍繞保證、監(jiān)督、支持業(yè)務員開發(fā)養(yǎng)殖戶來進行。 典型現(xiàn)象7:工作無布局,市場無重點。一個業(yè)務員管理著10多個客戶,根本無法做基礎市場。 診斷:大企業(yè)早已成功實現(xiàn)了市場重心下沉、市場細分,每個業(yè)務員在有限的市場上精耕細作。 盡管我們早就講“遍地撒種、廣種薄收”的結局一定是“靠天收”,但一線經理卻總是以“不知道哪片云彩有雨”為由而跑馬圈地。一旦發(fā)現(xiàn)潛力市場就要收縮戰(zhàn)線,集中資源實現(xiàn)核心市場的突破,爭取使其成為根據地市場,然后圍繞根據地市場向外拓展。 首先,一線管理者心中要有“兩個目標”,一個是“銷量目標”,另一個是“工作目標”,而且“工作目標”比“銷量目標”更重要。 很多違規(guī)的事并非出于惡意,并不是品質問題。 一線管理者經常疲于奔命,是因為部下能力太差;部下的能力之所以差,是因為一線管理者沒有教練能力。 優(yōu)秀的業(yè)務員,要放手讓其工作;無法培養(yǎng)的業(yè)務員,要盡快淘汰;有培養(yǎng)前途的業(yè)務員,要通過傳、幫、帶盡快培育出來。 上述“工作指引”其實很簡單,就是瞄準能夠持續(xù)產生銷量的“工作目標”,然后通過嚴格的管理保證“工作目標”落實。這是我們診斷一線營銷后的基本判斷。 因此,一線的“病癥”,病根在總部。我們立即將此當做一件“火燒眉毛”的事件告訴總部,老板和其他高層領導卻將信將疑,又派出一個低級別的調查組去確認。當公司幾乎所有人都知道這件事時,當媒體的責難鋪天蓋地襲來時,格羅夫才意識到問題的嚴重性。平時,員工之間可能有諸多矛盾,但在向老板掩蓋問題時,他們能達成驚人的一致。 俗話說:紙里包不住火。俞雷不是曾經講過花幾百萬元為博老板一笑的荒唐事情嗎?還有一個企業(yè)的老板剛出辦公室,那些外派大員就已經從秘書的電話中知道了老板的動向,趕緊調動一切力量準備。 有一位營銷老總干脆在營銷大會上說,所有營銷人員都不得繞過我直接向老板匯報。記得微軟的一位老總曾經說過,微軟的信息化管理體系是這樣的:管理上有層級,但在信息的傳遞上沒有層級。暴露問題或矛盾至少為解決它提供了指引,而掩蓋矛盾通常只會導致矛盾惡化。 為什么總部人員不急呢?因為總部人員離問題太遠,哪怕問題已經“火燒眉毛”,但燒痛的是一線人員,總部人員沒有感覺,燒別人的眉毛與燒自己的眉毛是不一樣的。原來不急的總部人員到一線后很著急,原來很著急的一線人員到總部后也不急了。 一個職能部門成立,首先是制定原則(包括規(guī)章制度、流程等),然后是執(zhí)行原則。很多老板以為加強管理可以提高總部職能部門的工作效率,結果卻難以如愿。中國人喜歡在總部工作是因為雖然收入不高卻很體面,總部職能部門對一線人員有種天生的優(yōu)越感?!笨偠灾偛恳呀洺蔀椤爱a生問題的問題”,非動手術不可。巡視市場后,我們與老板的溝通障礙消除了。 對企業(yè)而言,“從商品到貨幣驚險的一跳”發(fā)生在終端,通路只不過是倉庫的轉移而已。廠商出發(fā)點的差異,使經銷商成為老板與終端之間天然的“絕緣體”。 市場重心下沉,通路扁平化,總部似乎離終端更近了,但現(xiàn)實可能恰恰相反。 僅江浙一帶就歸納了六大病癥。 可口可樂的管理體系夠健全了吧,但可口可樂老板到中國后做的第一件事就是考察終端。在大多數(shù)情況下,總部固然要通過程式化的信息傳遞方式了解終端信息,但營銷系統(tǒng)任何人都不可能像總部那樣對營銷方向和政策產生重大影響。 總部與終端的距離與空間距離無關,而主要取決于心理距離。老板長期對終端不聞不問,管理系統(tǒng)就不會拿終端去煩老板,除非終端出現(xiàn)重大“利好”向老板邀功或出現(xiàn)重大“利空”向老板求救。對于快速變化的中國市場而言,如果老板想與中國市場同步發(fā)展,就“可以而且必須越級檢查終端工作”。 總部總是拿執(zhí)行力當替罪羊 因此,成功企業(yè)首先是“優(yōu)秀模式造就優(yōu)秀業(yè)務員”,然后才是“優(yōu)秀業(yè)務員成就優(yōu)秀企業(yè)”。 什么樣的業(yè)務員才具備所需要的能力?他必須具有市場策劃能力和創(chuàng)業(yè)能力。 案例:一家食品企業(yè)為了推廣一個重要的新產品,事先進行了充分的調研和策劃。 區(qū)域主管們只是通過電話向經銷商傳達了這樣一個簡單信息:廠里又推出一個新產品,價格是。 診斷:總部的政策、精神傳達不下去,似乎是區(qū)域經理們的責任,但禍根卻在總部。以前典型的銷售管理體系是:總部→省級(或大區(qū))業(yè)務員。 我們發(fā)現(xiàn)凡是經得起時間考驗的行業(yè)龍頭企業(yè),它的競爭優(yōu)勢不是營銷策略,而是管理滲透力。 有些營銷專家對我國大量中小企業(yè)為什么能夠活得有滋有味不解,實際上這正是行業(yè)強勢企業(yè)扁平化陷阱的結果。如果不解決扁平化陷阱問題,強大的企業(yè)在基層市場不一定比中小企業(yè)更有競爭力。 總部對區(qū)域經理們的要求總是“第一遍不答應,要急了才給”、“見面砍一半”,因此往往喪失做市場的時機和力度。因此,結局必然是總部的虛擬化,市場決策重心向戰(zhàn)略性區(qū)域市場下移??蓻]有多少企業(yè)真正意識到這一點。 業(yè)務員個人層面的創(chuàng)新,通常是無意識的行為,甚至創(chuàng)新已經形成,業(yè)務員還不知道自己已經做出了創(chuàng)新的“壯舉”。 最大的問題是,業(yè)務員們很少認識到自己創(chuàng)新的意義。 總部組織層面的創(chuàng)新,絕不是營銷管理者們坐在辦公室苦思冥想的結果,而是來源于對業(yè)務員創(chuàng)新的發(fā)現(xiàn)。 業(yè)務員個人層面的營銷創(chuàng)新,通常是解決具體問題的戰(zhàn)術措施。 總部恰恰缺乏這種發(fā)現(xiàn)機制。 只要銷售會議在總部召開,就一定是“訴苦會”、“要政策會”。 一線營銷如此之差不是最可怕的,最可怕的是眾多企業(yè)高層對一線營銷的現(xiàn)狀一無所知。調研中,我們在這些企業(yè)發(fā)現(xiàn)了一個普遍的現(xiàn)象:大多數(shù)營銷管理人員只關心銷量,根本不關心業(yè)務員的工作過程,對業(yè)務員的評價也只是通過“銷量”這個單一指標進行衡量的。 企業(yè)的所有營銷工作都要通過業(yè)務員落實下來,那么,業(yè)務員們到底在干什么呢?他們的工作是否體現(xiàn)了企業(yè)的意志?他們的工作是否有助于企業(yè)利潤的增長和營銷工作的持續(xù)改善?我們發(fā)現(xiàn),真正能將一線營銷工作做好的只有個別業(yè)務員。 “知道效果不好,但不知道錯在哪里?”當我們問業(yè)務員應該做哪些事時,很多業(yè)務員一臉茫然。當我們詳細記錄眾多業(yè)務員的日常工作后,發(fā)現(xiàn)了那些忙碌但無成效的業(yè)務員的典型狀態(tài)。 案例:在一家飼料企業(yè)的銷售會議上,我們要求一個業(yè)務員說出3月份最后一周所做的工作,發(fā)現(xiàn)該業(yè)務員月底每天所做的工作竟然完全一樣:每天見一個客戶,然后要求客戶無論如何也要在月底前進一批貨。從大多數(shù)企業(yè)的發(fā)貨情況看,似乎月初是淡季,月底是旺季。為月底沖銷量所做的工作,只是實現(xiàn)了全月銷量的不均衡分布,人為制造發(fā)貨的淡旺季,基本上屬于對持續(xù)增加銷量無用的工作,但業(yè)務員為此花費的時間通常為7~10天。為什么要開例會?有的是為了回公司報賬,不報賬業(yè)務員沒錢花;有的是為了照顧業(yè)務員回家的情緒,特別是對于那些已婚業(yè)務員。月初例會一般花多少時間?來回路上需要2~4天,會議大約2天,報銷1天,處理家務大約2天。 月初例會需要7天,月底沖銷量又花去7~10天,一個月還有多少時間去做對銷量增長有貢獻的工作?典型現(xiàn)象2:銷售工作圍繞訂單(貨款)轉。 為什么業(yè)務員必須親自說服經銷商下訂單、拿貨款呢?因為經銷商對是否經銷該企業(yè)的產品無所謂,看到業(yè)務員苦苦哀求,想到平時關系還不錯,給業(yè)務員一個面子,才進一兩萬元的貨。因此,與其把時間花在讓經銷商進貨上,還不如花在如何讓經銷商賣貨上。 案例:下面是一名業(yè)務員2004年8月22日的工作內容:8:00~9:00,在山東巨野縣處理退貨及訂新貨,經銷商不大愿意進貨。 16:30~17:40,從鄆城到梁山縣。本案例的業(yè)務員一天之內連跑3個市場,都是蜻蜓點水,沒
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