【文章內(nèi)容簡介】 在基層在看、在等，看到底怎么改。中高層領(lǐng)導要梳理：改革不是高層的問題，應(yīng)該是大家的問題，不是等改完了再改進，應(yīng)該是同步進行的，要改進改革效率，降低成本，達到目的。項目上的五大改革為什么推不進？葉漢忠：分包的人員問題；資金問題；材料問題材料的物資供應(yīng)影響進度。下一步將進度計劃定了標準，把人員標準放在分包合同。第二：限額制和成本結(jié)合起來，對項目要求，下一步與侯總溝通，聯(lián)合起來。第三：列標準，用鼓勵，目前所有條線，生產(chǎn)管控中心的處罰力度是最大的，要與獎勵結(jié)合。下一步在整個工作中實施。第四：分類管理在分包管理上體現(xiàn)，找到不誠信分包，對分公司要拿考核意見。目前對沈陽出現(xiàn)的進度嚴重滯后，改觀較少，要準備到現(xiàn)場辦公。變更簽證為什么如此之大？下步怎么做？施立新：房地產(chǎn)項目的情況來看，變更簽證較大。施工過程中的管控有問題。實際變更的量較大搶工交房發(fā)生的變更、簽證量較大。在簽證過程中，相關(guān)資料的把關(guān)不到位，很多資料沒有按照規(guī)定做。從去年12月31日開始，全面梳理，今年4月份，對每個月的變更、簽證進行核對，進ERP系統(tǒng)，目前沒有真正達到預期的效果，在監(jiān)督過程中，只有監(jiān)督，但沒有閉環(huán)。下一步：在過程中對資料的完整性，全面通過ERP做，資料接手。每月進行核對，施工單位是否有沒有經(jīng)過流轉(zhuǎn)的。從設(shè)計變更上進行控制，對設(shè)計圖紙的會審上，從工程加強，工程、設(shè)計、成本要聯(lián)動。整個的是從系統(tǒng)上進行過程控制。每月進行通報第二個從項目上，把簽證的標準型和規(guī)范性上做文章，在項目中心移動辦公聯(lián)合去查。零星隊伍的使用：發(fā)生的量要占到50%，必須要進行招標。項目要公開招標，請招標中心管控。第一：目前所有的變更、簽證，每個月要求成本核算部、組織工程部對所有變更簽證的往來文件進行核對。對項目公司沒有及時回復的，有閉環(huán)管理。從最近的幾個月看，閉環(huán)率在提升。第二：所有的變更簽證全部通過ERP系統(tǒng)，計劃在7月底試運行，8月份全面上線。施工單位的所有變更簽證在線上申請，有時間限制。同時系統(tǒng)中有自動跟蹤，可以進行統(tǒng)計。跟蹤完，要求項目管理中心督辦。第三：對審批的權(quán)限做了規(guī)定。拿地為什么不如萬達？下一步？張曉軍：萬達的品牌我們的措施不夠，解決問題不及時。董事長：房地產(chǎn)：主要是銷售及銷售回款、變更簽證的弄虛作假、成本居高不下。明天開始要細細地部署，一定要采取強有力的措施，行之有效的措施進行解決。目前銷售上不去，銷售回款進不來，全部的壓力到了資金部，這是不可能的。第二：按照預算平衡制，凡是超出部分，完全按照收支平衡規(guī)定，你收多少，給多少，額外不再給一分錢。只有加班加點，動員各個項目，19個億的要款。變更簽證一定要拿出行之有效的方法?？毓捎辛烁毜奈募?，一定要馬上制止，老的如何制止，新的如何制止，把老的一些項目總，工程副總，一定要找出來，和施工單位要談判。建設(shè)集團最大的問題：這么多的工程款，沒有強有力的要款措施絕對不允許，要確保正常施工。總經(jīng)理負有80%的責任，董事長負有70%的責任，一定要要雙管齊下，聯(lián)合行動。這次出臺了6個要求：流水作業(yè)；6拆模制；3天支模制；限額材料供應(yīng)制；限臺班供應(yīng)制；5天一段。人力資源：%、%；管理成本居高不下一定要加快推進、研究、實施，控制招聘，加大橫向調(diào)配。專業(yè)公司：幾乎沒有總公司的統(tǒng)一管理，幾乎都是一片散沙NPC工程推進不力，要失去機遇了。工業(yè)集團：銷售問題暴露的比較嚴重，改制已經(jīng)決定支持你們，但有問題的迅速要聽取大家的意見，不斷完善、優(yōu)化，同時把銷售工作抓上去。各個產(chǎn)品質(zhì)量、品質(zhì)上不去。生產(chǎn)成本過高，管理成本過高，利潤少的可惜，要加大研究，必須要扭轉(zhuǎn)。年初確定的改革、戰(zhàn)略要逐一梳理，推進。北方集團最大的問題業(yè)務(wù)量不足，一定要采取行之有效的辦法，尋求重大突破。公司人員班子一定要高效化，提高生產(chǎn)效益，增強企業(yè)的競爭力，義不容辭。盾構(gòu)總體新的領(lǐng)導班子客服重重困難，有了實質(zhì)性的進展，但不夠，要下苦工，把業(yè)務(wù)接上去。下階段重點工作要親自抓。著重從體制機制改革、新的戰(zhàn)略改革，都要納入我的檢查范圍。董辦董助要與督查中心、管控中心有分有合，形成一張網(wǎng)，監(jiān)督好四大產(chǎn)業(yè)集團的各項工作推進。過去一個階段，我們的檢查組對系統(tǒng)的檢查監(jiān)督不夠，深層次的檢查不夠。管控中心浮于表面，對重點、難點沒有作為重點查，對戰(zhàn)略規(guī)劃、體制機制改革，沒有進行實質(zhì)性的檢查監(jiān)督與考核，變?yōu)槊^(qū)。18項指標的考核要細化、完善。請管控中心、綜合檢查組改變檢查內(nèi)容、檢查手段，要突出重點、抓住重點，不得有誤。目前主要關(guān)心的是：投資、拿地、市場開拓、業(yè)務(wù)承接、人員班子、人事管理、財務(wù)管理。建設(shè)：項目上的六大改革、機械化、工業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化，作為重中之重的檢查監(jiān)督。房地產(chǎn)：銷售、變更簽證、成本四個產(chǎn)業(yè)集團的成本同等要抓，變更簽證對三大集團同樣要抓，建設(shè)和北方叫無能力搞變更簽證，房地產(chǎn)叫腐敗地搞變更簽證。20號晚上的報告，好好學習，請曹永忠務(wù)必組織好考試。第二部分 學員問題和困惑（59條）一、控股集團提交問題（19條）沈士平、曹永忠 （1）基層崗位已全面停止招聘，但建設(shè)產(chǎn)業(yè)集團部分專業(yè)公司還在起步階段,員工隊伍專業(yè)技能偏低，例如安全、材料條線人員緊缺，今年以來建筑產(chǎn)業(yè)新增項目幾十個，內(nèi)部人員調(diào)配及補給較難滿足；房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)集團也有類似的情況。各產(chǎn)業(yè)集團碰到內(nèi)部人才市場調(diào)配無法滿足時，是否可統(tǒng)一申報，經(jīng)核實后報董事局特批外招？請董事局主席明示。同意發(fā)現(xiàn)弄虛作假，35000一個的處罰。（2）通過績效考核識別出好的員工和差的員工，僅是績效考核的作用之一，績效考核是一個重要的管理工具，最重要的意義更在于通過考核指出不足，針對性地進行改善，持續(xù)提升員工的工作能力。我們目前重視考核分數(shù)，各級經(jīng)理層對月度工作計劃和目標的設(shè)定、工作輔導和工作改進措施重視程度不夠，導致績效考核質(zhì)量大打折扣。因此，我們目前的績效考核周期能否以月度為周期進行打分，季度進行ABCDE歸類，這樣我們有更多精力關(guān)注在月度工作計劃與工作改進的環(huán)節(jié)上。以上思路是否可行，請董事局主席指示。（3）原土木集團黨員關(guān)系大部分在北京城建集團，原北京天津總承包黨員關(guān)系在建設(shè)產(chǎn)業(yè)集團。目前北方集團黨委整合方案有3個思路，一個是維持現(xiàn)狀，但這樣北方集團黨委實際是虛的；二個是將黨員關(guān)系集中管理，成立真正意義上的北方集團黨委，或者由北京城建統(tǒng)一接收，或者北方集團黨委隸屬中南集團黨委。請董事局主席明示。北方集團獨立成立黨委。施錦華 副總裁（1）房地產(chǎn)走向一個微利薄利的時代，我司如何應(yīng)對？如何從投資、融資、開發(fā)、市場營銷、物業(yè)管理等方面全面整合一個適應(yīng)市場變化的策略？需要各級高管做什么？王紅兵、繆翔、何濤，在研究9號工作報告的時候，把這些思路統(tǒng)統(tǒng)拿出來，結(jié)合市場、政策、環(huán)境、習李觀點。（2）建筑業(yè)是我司的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，也是起步發(fā)家的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，我司應(yīng)該如何利用民營企業(yè)的靈活性？如何利用上市公司的資源，讓資本與產(chǎn)業(yè)結(jié)合，從而順利向工程總承包轉(zhuǎn)型？如何與大型國有建筑企業(yè)競爭？如何從源頭上解決工程款拖欠嚴重的問題？早已明確承接了一部分不誠信業(yè)主的工程。一方面從源頭承接業(yè)務(wù)的方式、手段要改革。增加經(jīng)營管理的原則、力量。改善承接業(yè)務(wù)低層面的局面。（3）建議我司嘗試進入太陽能電站建設(shè)這個領(lǐng)域，無論是大型電站還是家庭太陽能并網(wǎng)的制式裝備生產(chǎn)我們都可以嘗試。雖然當前的市場在低迷期，回報體現(xiàn)不出多少效益，但隨著中國經(jīng)濟的放緩，社會平均資金成本必然會下降，界時就可體現(xiàn)可觀的收益率。工業(yè)集團已經(jīng)在做盛中學 副總裁（1）請問主席，您在諸事繁雜時，如何做到忙而不亂？凡是要籌劃好、計劃好，要把準備工作做好（2）請問主席，您認為作為一個管理者，帶好團隊最關(guān)鍵的三點因素是哪三點？以身作則、身體力行充分尊重、發(fā)揮好團隊處事客觀公正江歡苗 副總裁（1）管理層級與職能問題：對需提交總裁或核心經(jīng)理層討論決定的會議內(nèi)容，作為分管副總裁或產(chǎn)業(yè)集團分管老總應(yīng)事前作哪些準備？決策掌控的職權(quán)有多大？自己解決不了的問題可以上報把內(nèi)容梳理清楚月會與半月例會，緊急時及時打電話、發(fā)信息（2）經(jīng)研究或討論決定后上級下達的工作要求或指令，下級部門或下屬有關(guān)人員不作為（包括不作為或無能力作為）應(yīng)如何處理？批評、教育、處罰、考核、走人。（3）計劃及考核指標的確定是為考核而設(shè)定呢？還是根據(jù)總體市場形勢及企業(yè)實際情況設(shè)定相對激進合理的指標？究竟哪個最終對企業(yè)發(fā)展更有利？根據(jù)市場確定指標，根據(jù)指標下達到每個部門。何濤 董事局主席助理（1）機構(gòu)改革——標準化與差別化的尺度。本次機構(gòu)改革、精兵簡政過程中，在機構(gòu)的設(shè)置、崗位的安排等方面，是嚴格執(zhí)行標準化，還是可以根據(jù)不同單位、不同區(qū)域、不同階段有所差別化？請主席給予一些方向上的指示。要開專題會。原則同意下面一句話，根據(jù)一企一策，量身定做。（2）區(qū)域戰(zhàn)略——國際大環(huán)境下的再思考。最近綠地在國家戰(zhàn)略新高地——西安國際港務(wù)區(qū)鎖定“綠地國港城”項目，繼續(xù)推廣其新型產(chǎn)城發(fā)展模式。綠地看中的是“新絲綢之路經(jīng)濟帶”建設(shè)的國家戰(zhàn)略。而對于云南，鑒于中國與東南亞國家的緊張局勢，未來的經(jīng)濟通道建設(shè)，