集團管理能力與戰(zhàn)略財務(wù)研討(編輯修改稿)
2025-05-10 03:32 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 、品牌、人力資源和法律及行政管理。三、集團企業(yè)管理的控制模式日趨明顯分化 根據(jù)國際著名咨詢公司麥肯錫的資料表明，大量的國際領(lǐng)先企業(yè)在五個方面缺一不可： 1）明確的使命 2）明確而雄心勃勃的業(yè)績目標 3）扁平的組織結(jié)構(gòu) 4）透明的業(yè)績回饋和溝通系統(tǒng) 5）明確而合理的業(yè)績獎懲鼓勵方法?！ 榱藢崿F(xiàn)這些管理績效因素，通常采用的控制方式包括：人力資源規(guī)劃與流程、財務(wù)的管控與計劃和流程、運營管控與計劃和流程。同時，與控制“杠桿”相配套的還有激勵“杠桿”：薪酬獎勵和職業(yè)機會以及價值觀和信念?！ 】紤]到不同類型的集團企業(yè)，由于其使命和戰(zhàn)略目標又很大的差異，因此在提高集團管理能力的策略上會有很多的差異性。在產(chǎn)業(yè)集中度較高的集團中，容易形成從經(jīng)營到戰(zhàn)略的分層控制模式。而在實行相關(guān)多元化的集團企業(yè)中，財務(wù)控制和戰(zhàn)略控制并舉的方式更加有效。在投資為主體的集團中，側(cè)重于集團財務(wù)的控制。 在集團企業(yè)的管理中，存在著管理信息泛濫的挑戰(zhàn)，這些信息來自于各個業(yè)務(wù)管理領(lǐng)域、各個管理層次和多個管理角色，來自各個角度的信息形成了錯綜復雜的網(wǎng)絡(luò)式的信息泛濫狀態(tài)，因此迫使集團管理的關(guān)注點從基礎(chǔ)運作層上升到戰(zhàn)略運作層。 在“平臺式”集團管理模式下，存在著層級式的部署：從低到高，部署的廣度和深度有差異： 1）統(tǒng)一的集團帳務(wù)管理體系的建立，是集團企業(yè)的實現(xiàn)整體控制的基礎(chǔ)，包括總帳、固定資產(chǎn)、報表的統(tǒng)一?！ ?）統(tǒng)一的財務(wù)管理體系的建立，是集團企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)控制的必要條件，包括：預算管理、資金管理、籌投資管理等?！ ?）基于財務(wù)控制基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略控制，是保證產(chǎn)業(yè)聚合度高的集團企業(yè)實現(xiàn)資源整合的必然選擇，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、績效管理。 4）在戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略財務(wù)控制的基礎(chǔ)上，人力資源、行政管理、法律管理和品牌的整合與推廣就成為集團平臺的更高整合需求。四、集團戰(zhàn)略財務(wù)管理實現(xiàn)和支撐集團戰(zhàn)略中的核心地位 企業(yè)集團的財務(wù)控制是集團控制的基本手段，企業(yè)集團的財務(wù)控制的核心是企業(yè)集團得以形成的連接紐帶，即資本控制，這主要是通過權(quán)限控制、組織控制和人員控制來實現(xiàn)的。 企業(yè)集團財務(wù)控制從總體上要解決的問題是集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問題。集權(quán)與分權(quán)是對企業(yè)權(quán)利分配的兩種對立的措施，集團既要是一個協(xié)調(diào)、互動、高效的組織，這樣才能發(fā)揮規(guī)模效應和協(xié)同效應。同時，還要是一個遵循法律上的相對獨立性的、直接面對競爭和市場、創(chuàng)造寬松氛圍以利于創(chuàng)新的組織。
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