【文章內容簡介】 將更加集權，對于業(yè)務經營單位的控制更加嚴格，設計的考核指標將更加深入業(yè)務運營層面。12　　三種不同的集團總部管控模式就會導致不同的考核方式與指標。作為集團本身，應該明確自身的發(fā)展戰(zhàn)略，以及根據這種戰(zhàn)略以及集團發(fā)展階段的管理定位，然后再根據這種戰(zhàn)略和定位，為下級事業(yè)單位設定考核指標?！　∑胶庥浄挚ㄅc成功驅動要素　　在我國的企業(yè)集團當中，這三種集團總部模式都存在，但是相關的考核設計并不一定都很成功。很多集團并不明白自己的管控定位，往往財務指標一大堆，各種預算和管理報告基本反映了公司的狀況——全面、明確、詳細，但是只是大量數據的堆積。數據太多，沒有重點，經常使用不準確的計量指標，導致員工行為因循守舊，經常進行無效勞動。有些集團使用細致嚴格的財務核算體系，可以做到良好的資產管理和財務管控，但是也是沒有真正明確意義的績效管理，而只是滯后的績效反映?！　∑胶庥浄挚P注的不僅僅是業(yè)務經營單位的業(yè)績結果，而更加關注業(yè)務經營單位的成功驅動要素。以往的會計指標根本沒有反映那些真正影響市場份額和利潤增長的因素——比如客戶服務創(chuàng)新、研究開發(fā)效率、員工培訓等等。而往往是這些內部的流程和技能、態(tài)度決定了銷售額、利潤、增長率等等人人重視的財務指標?！　《?，對于集團下屬的業(yè)務經營單位的業(yè)績管理設計不能停留在高層方案上，不能把評價方案強加給管理層，必須教導下屬適應新的評價指標?！　∫龑藗冞x擇正確的指標——通常能夠使公司煥發(fā)活力的——評價指標，對實現股東價值，以及在戰(zhàn)略實施過程中都有巨大的作用。需要將組織各個層面的價值動因與評價指標相聯系，尤其在生產第一線?！　≡O計一套新的評價系統(tǒng)，如同下棋一樣：要考慮終局結果，公司最好一次成功。集團企業(yè)管理模式構想一、建立有利于主營業(yè)務發(fā)展的集團管控模式目前，我國企業(yè)當中相關多元化、非相關多元化現象比較普遍。這種混業(yè)經營現象的普遍存在，主要原因是某些行業(yè)市場競爭不充分，回報率偏高，充滿了機會和誘惑。因此，多元化的合理性和宏觀市場環(huán)境有著密切的關系。一般來講，多元化集團管理模式可以分為三種，如下圖所示。其中的財務管理型、戰(zhàn)略管理型和操作管理型，需要集團根據多種要素進行分析確定，同一集團對不同的業(yè)務板塊可能采用不同的管控模式，其管控力度也可以根據需要進行“無級調整”，甚至可以把多種管控模式的優(yōu)勢部分進行整合和模式創(chuàng)新。至于集團企業(yè)究竟應該采用何種管理模式，BSI僅給出以下建議，希望客戶在充分調查研究的基礎上做出選擇。 通過戰(zhàn)略分析，確定集團主營業(yè)務和主營業(yè)務的核心業(yè)務。 理清各業(yè)務板塊的投資關系及股權關系，從根本上鞏固主營業(yè)務地位。 從資源約束和資源分配的角度，對其他業(yè)務存在的必要性進行重新評估。 根據戰(zhàn)略發(fā)展目標要求，建立適合集團發(fā)展的組織結構、業(yè)務流程、崗位體系和績效考核體系。 根據所確定的集團管控模式，建立適合集團多元化發(fā)展的人力資源能力模型。 建立核心業(yè)務發(fā)展的可復制的模塊化管理模式，形成核心競爭力。二、建立基于價值鏈的業(yè)務流程地圖組織運營的目的，是努力實現價值的增殖，即任何一個組織都是一段或幾段價值鏈。在特定的組織結構約束下，價值鏈增殖目的的達成，是依靠業(yè)務流程來實現的?，F代企業(yè)的復雜性決定了，企業(yè)的經營行為絕大多數是通過兩個以上活動的有機組合來實現的，這個由輸入、輸出、價值、顧客、活動和活動間關系六大要素構成的活13動組合就是業(yè)務流程。我們通常認為，企業(yè)的業(yè)務流程可以是獨立存在的，這樣理解的結果就是，組織的流程圖是處于同一層次的流程列隊。而事實上，組織業(yè)務流程的客觀存在形式是一張網，而且是一張分為不同層次的立體網絡。即，組織業(yè)務流程之間的關系，應該是一個樹狀結構，也就是我們所說的流程地圖。如圖所示。業(yè)務流程地圖是組織運營的基礎，也是ISO9001標準認證的基礎。即使拋開體系不談，企業(yè)自身的任何管理體系都同樣應該以一個立體網絡形態(tài)的業(yè)務流程地圖為基礎。所有體系文件、規(guī)章制度、操作標準的建立，也同樣應該遵循這一流程地圖的架構和邏輯，相互之間有著密不可分的內在聯系，是一張“張緊”的網，而不是一張“松散”的網。這張網的“張緊”程度直接決定了組織運營的效率和決策的準確性。然而，從我們多年審核經驗來看，很多公司的業(yè)務流程體系及其文件體系并不完全具備足夠的“張緊力”。主要表現在：1.各部門經營目標與集團總體目標之間關系模糊，質量目標沒有起到引導和激勵作用。2.管理體系文件邏輯性不強，原有制度文件沒有能夠充分融合和消化，存在不全面、重復或相互矛盾的現象。3.體系文件執(zhí)行狀況不太好，文件與實際操作脫節(jié)。顯然，如果想使管理體系真正發(fā)揮作用，解決或彌補“張緊力”的問題勢在必行。業(yè)務流程地圖的再識別和再設計應該提到日程上來。三、建立開拓進取型的崗位體系從業(yè)務流程的本質來看，流程的運行是永遠離不開人、機、料、法、環(huán)這五大要素的。無論流程設計的多么完美無缺，當它成為可操作的方法時，都會受到這五大要素所代表的各種資源的限制。而“人”永遠都是核心內容，以人為本需要從業(yè)務流程的每一個細節(jié)做起?！叭瞬拧笔瞧髽I(yè)發(fā)展的核心資源，是構成組織崗位體系的最重要因素。對人力資源的開發(fā)包括招聘、培養(yǎng)和發(fā)展，企業(yè)創(chuàng)造經濟價值的同時，也在不斷增加人力資源的價值，也只有在兩者價值同步增長的情況下，企業(yè)才有可能不斷發(fā)展。但是，任何一個組織對人力資源的需求都是有限度的，簡單來講就是，企業(yè)不需要不稱職的人，也同樣不需要超出要求的人，這才是最清醒的認識。因此，企業(yè)對自身人力資源需求的規(guī)劃顯得至關重要。從我國很多集團企業(yè)現狀和對外擴張的意圖來看，崗位體系當中的中高層管理崗位起著決定性作用，這些管理者從業(yè)時間長，經歷了企業(yè)發(fā)展的多個階段，他們的經驗對于模式復制有著寶貴的價值。穩(wěn)定中高層，提取中高層管理者的管理經驗，激發(fā)他們對企業(yè)擴張的積極性，可以從以下幾個方面著手：1.提高中高層管理者的薪酬水平，使他們有動力把自身管理經驗貢獻出來，形成企業(yè)知識庫。2.為經驗豐富的中高層管理者提供再創(chuàng)業(yè)的機會，制定職業(yè)發(fā)展路線圖，為企業(yè)擴張再立新功。3.全方位提升中高管理層的價值，同時為基層管理者及員工打通上升通道，建立基于績效管理的晉升體系，為每個人提供升值機會。4.以培訓方式提升中高層管理者概念技能，使他們有能力把經驗提煉成知識并在組織內傳播。四、橫向與縱向結合的績效管理體系在集團管理模式的主要內容當中，組織結構構建和業(yè)務流程設計是核心內容。但是，如果沒有績效體系和考核體系，組織結構和業(yè)務流程的作用是無法“激活”的?？冃Ч芾淼谋举|，是通過各種激勵手段，使得既定的生產服務過程得到有效執(zhí)行。14不同的管理模式需要不同的績效管理方式。一般來講，集團KPI體系建立是績效管理的核心，而集團組織結構和業(yè)務流程地圖是KPI體系設計的基礎。如圖所示，KPI的設定是戰(zhàn)略目標分解和流程績效設置的綜合過程，既不是單純的目標分解也不是單純的流程績效指標，橫向和縱向指標應該有機結合。KPI體系作為績效評估的標準在管理體系中起著重要作用，可是其作用的充分發(fā)揮，還依賴于一些必要的條件，這些條件包括：1.各種管理模式下崗位能力需求模型的建立。2.針對不同區(qū)域的具有整體或局部競爭優(yōu)勢的薪酬水平，尤其是中層以上級別的薪酬水平。3.基于不同管理模式的激勵機制，包括薪酬、股權、期權、現金及非現金獎勵等。4.完善的績效考核機制，包括KPI的設定過程、跟蹤過程、輔導過程及統(tǒng)計、分析方法等。五、可復制管理經驗的積累與模式形成所謂“可復制”的管理模式，包含了組織運營多個方面的內容。組織在不斷發(fā)展，在組織的生命周期中，每個階段都可能出現代表組織管理最高水平的內容，這些內容在某一生命階段的最佳狀態(tài)我們稱之為“快照”（Snapshot）。這些“快照”可能在同一時期也可能在不同時期展現?！敖M織快照”一般包含以下幾個方面的內容，這幾個方面也是組成一個成功組織的必要條件?！敖M織快照”（OrganisationSnapshot）： 組織結構快照 流程地圖快照 崗位體系快照 薪酬體系快照無論是企業(yè)擴張還是改進，這些成功的“快照”都應該成為企業(yè)自身的“最佳實踐”，并得以傳承和發(fā)揚。善于把這些不同時間階段的快照進行記錄和再利用，是企業(yè)建立“可復制”模式的基礎。從這一角度來講，所謂“可復制”的能力，其實是企業(yè)長期積累的結果。如何使得這些“成功快照”得以顯現，為組織所認知，并為組織所利用，是一個需要科學調研和嚴密分析的過程。綜上所述，大型組織管理的成功要素包括組織、流程、崗位、績效四大內容。只要有充分細致的準備，有組織嚴密的結構化思維，輔以普遍聯系的觀點，充分挖掘組織自身的潛力，并勇于借鑒行業(yè)領先者的成功經驗，成就一個組織的成功之路無不是從這些看似簡單的要素出發(fā)。在這一領域，目前較為成功的方法論和工具是BSI的BPM產品。這一產品的宗旨是：建立打破規(guī)則的規(guī)則（Createrulestobreakrules）。其核心思想就是“持續(xù)改進”。BPM產品以培訓項目和教練項目的形式實施，幫助客戶建立基于價值鏈流程地圖和相關文件體系，并為企業(yè)培養(yǎng)自我更新和改進的能力。BSI的BPM產品已經在多家客戶以多種形式進行了實踐，并成為BSI的精品服務項目，希望這一產品也能為客戶提供幫助。集團人力資源管理模式分析作者：佚名 管理文章來源：經理世界 點擊數：239 更新時間：2005518　　集團型企業(yè)的組織架構與普通企業(yè)不同，往往是由多級下屬企業(yè)組成?！　〉谝患壥亲鳛榧瘓F指揮中心的總部，典型情況下，集團總部只設置一些相關的職能管理部門，這些職能部門主要負責整個集團戰(zhàn)略目標與經營策略的制訂，集團政策、制度的制訂與實施監(jiān)督，集團整體經營狀況的宏觀調節(jié)與控制，各下屬機構經營管理策略的審核與協調，對外合作與發(fā)展等?！　〉诙壥羌瘓F的二級企業(yè)，主要包括二種形式。對于無下屬企業(yè)的二級企業(yè)來說，管理模式要能支持其業(yè)務管理與業(yè)務流程，提供企業(yè)內的決策信息支持，并將必要數據信息上傳到集團總部；對于有下屬企15業(yè)的二級企業(yè)而言，其性質與集團總部類似，也可看作是其下屬三級企業(yè)的總部，決策信息也主要來源于下屬企業(yè)上報的數據?！　∪壠髽I(yè)是指集團的末端結點，其運作模式與通常意義下的非集團型企業(yè)（獨立的）基本一樣，都以，這種三級企業(yè)在一定程度上還需要受到上級企業(yè)的指導與約束，還需要與上級企業(yè)進行必要的信息交換?！　≡诩瘓F化運作模式下，人力資源管理的模式也將因為組織架構的復雜而變得復雜，人力資源管理模式將受到集團各級企業(yè)在人力資源管理上集分權關系的影響?！　〖瘓F公司人力資源管理模式集團企業(yè)的人力資源管理模式服從于集團管理模式，即根據集團總部對下屬企業(yè)的集分權關系來確定總部對下屬企業(yè)管理的涉及范圍及深度；集團管理模式服務于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，是由一系統(tǒng)子管理模式組成，包括財務管理模式、人力資源管理模式、業(yè)務管理控制模式，并通過設計組織結構、明確崗位職責、制定管理及業(yè)務流程來固化，最終形成集團管理模式?！　「鶕瘓F總部對下屬企業(yè)的用人權的集分權關系而言，集團人力資源管理模式共三種：分散式管理集團總部只負責整個集團人力資源政策、制度的制定與實施監(jiān)督；下屬企業(yè)自身人力資源政策、制度的審核；掌握集團的人力資源信息等；而將更多的管理權限賦予下屬企業(yè)，各下屬企業(yè)人力資源部門可以在集團統(tǒng)一政策允許范圍內根據自身特點制定并實施自己的政策與制度，因而顯得更為獨立?！　〖惺焦芾碚麄€集團各級企業(yè)的人力資源管理需要協調統(tǒng)一地執(zhí)行，集團總部擁有絕對管理權限，各級下屬企業(yè)的人力資源管理嚴格受總部約束，是總部人力資源管理制度、政策的忠實執(zhí)行者（就如同總部下派的人力資源專員）?！　∵m中式管理一般而言，集團人力資源管理很少有嚴格意義的分散或集中，更多地是采取折中式的方案，集團總部掌握必要的控制權，給下屬公司一定的權限，這是最常見的集團人力資源管理模式?！　〕Ｒ娂瘓F公司人力資源管理模式操作方式集團人力資源管理工作中績效考核與薪酬管理是核心，其它諸如招聘、培訓等項工作是圍繞這二個核心展開的。因此集團總部必須要明確總部對二級企業(yè)及三級企業(yè)考核薪酬管理辦法，以及相應的權利與責任是什么。這種垂直的管理模式的關鍵是如何既保證總部對下屬企業(yè)的控制權，又能有效激發(fā)下屬企業(yè)工作的主動性與靈活性?！　〖瘓F公司高管薪酬考核集團高管是由集團董事會統(tǒng)一任命，一般指總部總裁與副總裁、二級公司總經理、副總經理、三級公司總經理等崗位，即對于承擔經濟責任、簽訂含有經濟指標的目標責任書的高層管理人員。按照誰任命、誰考核、誰付工資的原則，集團高管由集團總部統(tǒng)一考核付薪，并實施年薪制，采用目標責任制考核?！　《墕挝患叭墕挝坏母吖苄匠昱c考核掌握在集團總部手中，加大了對下屬企業(yè)的控制，同時也能夠保證整個集團達成預定的利潤目標值?！　〖瘓F所有高管崗位的薪酬考核由董事會下設的薪酬考核委員會組織，其主要職責是解決集團總部如何對高管實施考核，以及如何將考核結果運用到薪酬發(fā)放中?！　「吖軑徫豢己艘阅隇橹芷?，高管各項指標月度、季度完成情況由公司負責經營管理的部門進行了解與監(jiān)控，并組織生產經營討論會，并定期向集團公司最高管理機構上交考核指標完成情況的分析報告。每季度由該機構集中匯總通報一次，對高