【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 將更加集權(quán)，對(duì)于業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位的控制更加嚴(yán)格，設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)將更加深入業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)層面。12　　三種不同的集團(tuán)總部管控模式就會(huì)導(dǎo)致不同的考核方式與指標(biāo)。作為集團(tuán)本身，應(yīng)該明確自身的發(fā)展戰(zhàn)略，以及根據(jù)這種戰(zhàn)略以及集團(tuán)發(fā)展階段的管理定位，然后再根據(jù)這種戰(zhàn)略和定位，為下級(jí)事業(yè)單位設(shè)定考核指標(biāo)?！　∑胶庥浄挚ㄅc成功驅(qū)動(dòng)要素　　在我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)當(dāng)中，這三種集團(tuán)總部模式都存在，但是相關(guān)的考核設(shè)計(jì)并不一定都很成功。很多集團(tuán)并不明白自己的管控定位，往往財(cái)務(wù)指標(biāo)一大堆，各種預(yù)算和管理報(bào)告基本反映了公司的狀況——全面、明確、詳細(xì)，但是只是大量數(shù)據(jù)的堆積。數(shù)據(jù)太多，沒有重點(diǎn)，經(jīng)常使用不準(zhǔn)確的計(jì)量指標(biāo)，導(dǎo)致員工行為因循守舊，經(jīng)常進(jìn)行無(wú)效勞動(dòng)。有些集團(tuán)使用細(xì)致嚴(yán)格的財(cái)務(wù)核算體系，可以做到良好的資產(chǎn)管理和財(cái)務(wù)管控，但是也是沒有真正明確意義的績(jī)效管理，而只是滯后的績(jī)效反映。　　平衡記分卡關(guān)注的不僅僅是業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位的業(yè)績(jī)結(jié)果，而更加關(guān)注業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位的成功驅(qū)動(dòng)要素。以往的會(huì)計(jì)指標(biāo)根本沒有反映那些真正影響市場(chǎng)份額和利潤(rùn)增長(zhǎng)的因素——比如客戶服務(wù)創(chuàng)新、研究開發(fā)效率、員工培訓(xùn)等等。而往往是這些內(nèi)部的流程和技能、態(tài)度決定了銷售額、利潤(rùn)、增長(zhǎng)率等等人人重視的財(cái)務(wù)指標(biāo)?！　《遥瑢?duì)于集團(tuán)下屬的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位的業(yè)績(jī)管理設(shè)計(jì)不能停留在高層方案上，不能把評(píng)價(jià)方案強(qiáng)加給管理層，必須教導(dǎo)下屬適應(yīng)新的評(píng)價(jià)指標(biāo)。　　引導(dǎo)人們選擇正確的指標(biāo)——通常能夠使公司煥發(fā)活力的——評(píng)價(jià)指標(biāo)，對(duì)實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值，以及在戰(zhàn)略實(shí)施過程中都有巨大的作用。需要將組織各個(gè)層面的價(jià)值動(dòng)因與評(píng)價(jià)指標(biāo)相聯(lián)系，尤其在生產(chǎn)第一線?！　≡O(shè)計(jì)一套新的評(píng)價(jià)系統(tǒng)，如同下棋一樣：要考慮終局結(jié)果，公司最好一次成功。集團(tuán)企業(yè)管理模式構(gòu)想一、建立有利于主營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展的集團(tuán)管控模式目前，我國(guó)企業(yè)當(dāng)中相關(guān)多元化、非相關(guān)多元化現(xiàn)象比較普遍。這種混業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)象的普遍存在，主要原因是某些行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不充分，回報(bào)率偏高，充滿了機(jī)會(huì)和誘惑。因此，多元化的合理性和宏觀市場(chǎng)環(huán)境有著密切的關(guān)系。一般來(lái)講，多元化集團(tuán)管理模式可以分為三種，如下圖所示。其中的財(cái)務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型和操作管理型，需要集團(tuán)根據(jù)多種要素進(jìn)行分析確定，同一集團(tuán)對(duì)不同的業(yè)務(wù)板塊可能采用不同的管控模式，其管控力度也可以根據(jù)需要進(jìn)行“無(wú)級(jí)調(diào)整”，甚至可以把多種管控模式的優(yōu)勢(shì)部分進(jìn)行整合和模式創(chuàng)新。至于集團(tuán)企業(yè)究竟應(yīng)該采用何種管理模式，BSI僅給出以下建議，希望客戶在充分調(diào)查研究的基礎(chǔ)上做出選擇。 通過戰(zhàn)略分析，確定集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)和主營(yíng)業(yè)務(wù)的核心業(yè)務(wù)。 理清各業(yè)務(wù)板塊的投資關(guān)系及股權(quán)關(guān)系，從根本上鞏固主營(yíng)業(yè)務(wù)地位。 從資源約束和資源分配的角度，對(duì)其他業(yè)務(wù)存在的必要性進(jìn)行重新評(píng)估。 根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)要求，建立適合集團(tuán)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、崗位體系和績(jī)效考核體系。 根據(jù)所確定的集團(tuán)管控模式，建立適合集團(tuán)多元化發(fā)展的人力資源能力模型。 建立核心業(yè)務(wù)發(fā)展的可復(fù)制的模塊化管理模式，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。二、建立基于價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)流程地圖組織運(yùn)營(yíng)的目的，是努力實(shí)現(xiàn)價(jià)值的增殖，即任何一個(gè)組織都是一段或幾段價(jià)值鏈。在特定的組織結(jié)構(gòu)約束下，價(jià)值鏈增殖目的的達(dá)成，是依靠業(yè)務(wù)流程來(lái)實(shí)現(xiàn)的?，F(xiàn)代企業(yè)的復(fù)雜性決定了，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為絕大多數(shù)是通過兩個(gè)以上活動(dòng)的有機(jī)組合來(lái)實(shí)現(xiàn)的，這個(gè)由輸入、輸出、價(jià)值、顧客、活動(dòng)和活動(dòng)間關(guān)系六大要素構(gòu)成的活13動(dòng)組合就是業(yè)務(wù)流程。我們通常認(rèn)為，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程可以是獨(dú)立存在的，這樣理解的結(jié)果就是，組織的流程圖是處于同一層次的流程列隊(duì)。而事實(shí)上，組織業(yè)務(wù)流程的客觀存在形式是一張網(wǎng)，而且是一張分為不同層次的立體網(wǎng)絡(luò)。即，組織業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系，應(yīng)該是一個(gè)樹狀結(jié)構(gòu)，也就是我們所說(shuō)的流程地圖。如圖所示。業(yè)務(wù)流程地圖是組織運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)，也是ISO9001標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證的基礎(chǔ)。即使拋開體系不談，企業(yè)自身的任何管理體系都同樣應(yīng)該以一個(gè)立體網(wǎng)絡(luò)形態(tài)的業(yè)務(wù)流程地圖為基礎(chǔ)。所有體系文件、規(guī)章制度、操作標(biāo)準(zhǔn)的建立，也同樣應(yīng)該遵循這一流程地圖的架構(gòu)和邏輯，相互之間有著密不可分的內(nèi)在聯(lián)系，是一張“張緊”的網(wǎng)，而不是一張“松散”的網(wǎng)。這張網(wǎng)的“張緊”程度直接決定了組織運(yùn)營(yíng)的效率和決策的準(zhǔn)確性。然而，從我們多年審核經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，很多公司的業(yè)務(wù)流程體系及其文件體系并不完全具備足夠的“張緊力”。主要表現(xiàn)在：1.各部門經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與集團(tuán)總體目標(biāo)之間關(guān)系模糊，質(zhì)量目標(biāo)沒有起到引導(dǎo)和激勵(lì)作用。2.管理體系文件邏輯性不強(qiáng)，原有制度文件沒有能夠充分融合和消化，存在不全面、重復(fù)或相互矛盾的現(xiàn)象。3.體系文件執(zhí)行狀況不太好，文件與實(shí)際操作脫節(jié)。顯然，如果想使管理體系真正發(fā)揮作用，解決或彌補(bǔ)“張緊力”的問題勢(shì)在必行。業(yè)務(wù)流程地圖的再識(shí)別和再設(shè)計(jì)應(yīng)該提到日程上來(lái)。三、建立開拓進(jìn)取型的崗位體系從業(yè)務(wù)流程的本質(zhì)來(lái)看，流程的運(yùn)行是永遠(yuǎn)離不開人、機(jī)、料、法、環(huán)這五大要素的。無(wú)論流程設(shè)計(jì)的多么完美無(wú)缺，當(dāng)它成為可操作的方法時(shí)，都會(huì)受到這五大要素所代表的各種資源的限制。而“人”永遠(yuǎn)都是核心內(nèi)容，以人為本需要從業(yè)務(wù)流程的每一個(gè)細(xì)節(jié)做起?！叭瞬拧笔瞧髽I(yè)發(fā)展的核心資源，是構(gòu)成組織崗位體系的最重要因素。對(duì)人力資源的開發(fā)包括招聘、培養(yǎng)和發(fā)展，企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值的同時(shí)，也在不斷增加人力資源的價(jià)值，也只有在兩者價(jià)值同步增長(zhǎng)的情況下，企業(yè)才有可能不斷發(fā)展。但是，任何一個(gè)組織對(duì)人力資源的需求都是有限度的，簡(jiǎn)單來(lái)講就是，企業(yè)不需要不稱職的人，也同樣不需要超出要求的人，這才是最清醒的認(rèn)識(shí)。因此，企業(yè)對(duì)自身人力資源需求的規(guī)劃顯得至關(guān)重要。從我國(guó)很多集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)狀和對(duì)外擴(kuò)張的意圖來(lái)看，崗位體系當(dāng)中的中高層管理崗位起著決定性作用，這些管理者從業(yè)時(shí)間長(zhǎng)，經(jīng)歷了企業(yè)發(fā)展的多個(gè)階段，他們的經(jīng)驗(yàn)對(duì)于模式復(fù)制有著寶貴的價(jià)值。穩(wěn)定中高層，提取中高層管理者的管理經(jīng)驗(yàn)，激發(fā)他們對(duì)企業(yè)擴(kuò)張的積極性，可以從以下幾個(gè)方面著手：1.提高中高層管理者的薪酬水平，使他們有動(dòng)力把自身管理經(jīng)驗(yàn)貢獻(xiàn)出來(lái)，形成企業(yè)知識(shí)庫(kù)。2.為經(jīng)驗(yàn)豐富的中高層管理者提供再創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)，制定職業(yè)發(fā)展路線圖，為企業(yè)擴(kuò)張?jiān)倭⑿鹿Α?.全方位提升中高管理層的價(jià)值，同時(shí)為基層管理者及員工打通上升通道，建立基于績(jī)效管理的晉升體系，為每個(gè)人提供升值機(jī)會(huì)。4.以培訓(xùn)方式提升中高層管理者概念技能，使他們有能力把經(jīng)驗(yàn)提煉成知識(shí)并在組織內(nèi)傳播。四、橫向與縱向結(jié)合的績(jī)效管理體系在集團(tuán)管理模式的主要內(nèi)容當(dāng)中，組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建和業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)是核心內(nèi)容。但是，如果沒有績(jī)效體系和考核體系，組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的作用是無(wú)法“激活”的?？?jī)效管理的本質(zhì)，是通過各種激勵(lì)手段，使得既定的生產(chǎn)服務(wù)過程得到有效執(zhí)行。14不同的管理模式需要不同的績(jī)效管理方式。一般來(lái)講，集團(tuán)KPI體系建立是績(jī)效管理的核心，而集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程地圖是KPI體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。如圖所示，KPI的設(shè)定是戰(zhàn)略目標(biāo)分解和流程績(jī)效設(shè)置的綜合過程，既不是單純的目標(biāo)分解也不是單純的流程績(jī)效指標(biāo)，橫向和縱向指標(biāo)應(yīng)該有機(jī)結(jié)合。KPI體系作為績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)在管理體系中起著重要作用，可是其作用的充分發(fā)揮，還依賴于一些必要的條件，這些條件包括：1.各種管理模式下崗位能力需求模型的建立。2.針對(duì)不同區(qū)域的具有整體或局部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的薪酬水平，尤其是中層以上級(jí)別的薪酬水平。3.基于不同管理模式的激勵(lì)機(jī)制，包括薪酬、股權(quán)、期權(quán)、現(xiàn)金及非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)等。4.完善的績(jī)效考核機(jī)制，包括KPI的設(shè)定過程、跟蹤過程、輔導(dǎo)過程及統(tǒng)計(jì)、分析方法等。五、可復(fù)制管理經(jīng)驗(yàn)的積累與模式形成所謂“可復(fù)制”的管理模式，包含了組織運(yùn)營(yíng)多個(gè)方面的內(nèi)容。組織在不斷發(fā)展，在組織的生命周期中，每個(gè)階段都可能出現(xiàn)代表組織管理最高水平的內(nèi)容，這些內(nèi)容在某一生命階段的最佳狀態(tài)我們稱之為“快照”（Snapshot）。這些“快照”可能在同一時(shí)期也可能在不同時(shí)期展現(xiàn)。“組織快照”一般包含以下幾個(gè)方面的內(nèi)容，這幾個(gè)方面也是組成一個(gè)成功組織的必要條件?！敖M織快照”（OrganisationSnapshot）： 組織結(jié)構(gòu)快照 流程地圖快照 崗位體系快照 薪酬體系快照無(wú)論是企業(yè)擴(kuò)張還是改進(jìn)，這些成功的“快照”都應(yīng)該成為企業(yè)自身的“最佳實(shí)踐”，并得以傳承和發(fā)揚(yáng)。善于把這些不同時(shí)間階段的快照進(jìn)行記錄和再利用，是企業(yè)建立“可復(fù)制”模式的基礎(chǔ)。從這一角度來(lái)講，所謂“可復(fù)制”的能力，其實(shí)是企業(yè)長(zhǎng)期積累的結(jié)果。如何使得這些“成功快照”得以顯現(xiàn)，為組織所認(rèn)知，并為組織所利用，是一個(gè)需要科學(xué)調(diào)研和嚴(yán)密分析的過程。綜上所述，大型組織管理的成功要素包括組織、流程、崗位、績(jī)效四大內(nèi)容。只要有充分細(xì)致的準(zhǔn)備，有組織嚴(yán)密的結(jié)構(gòu)化思維，輔以普遍聯(lián)系的觀點(diǎn)，充分挖掘組織自身的潛力，并勇于借鑒行業(yè)領(lǐng)先者的成功經(jīng)驗(yàn)，成就一個(gè)組織的成功之路無(wú)不是從這些看似簡(jiǎn)單的要素出發(fā)。在這一領(lǐng)域，目前較為成功的方法論和工具是BSI的BPM產(chǎn)品。這一產(chǎn)品的宗旨是：建立打破規(guī)則的規(guī)則（Createrulestobreakrules）。其核心思想就是“持續(xù)改進(jìn)”。BPM產(chǎn)品以培訓(xùn)項(xiàng)目和教練項(xiàng)目的形式實(shí)施，幫助客戶建立基于價(jià)值鏈流程地圖和相關(guān)文件體系，并為企業(yè)培養(yǎng)自我更新和改進(jìn)的能力。BSI的BPM產(chǎn)品已經(jīng)在多家客戶以多種形式進(jìn)行了實(shí)踐，并成為BSI的精品服務(wù)項(xiàng)目，希望這一產(chǎn)品也能為客戶提供幫助。集團(tuán)人力資源管理模式分析作者：佚名 管理文章來(lái)源：經(jīng)理世界 點(diǎn)擊數(shù)：239 更新時(shí)間：2005518　　集團(tuán)型企業(yè)的組織架構(gòu)與普通企業(yè)不同，往往是由多級(jí)下屬企業(yè)組成?！　〉谝患?jí)是作為集團(tuán)指揮中心的總部，典型情況下，集團(tuán)總部只設(shè)置一些相關(guān)的職能管理部門，這些職能部門主要負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)策略的制訂，集團(tuán)政策、制度的制訂與實(shí)施監(jiān)督，集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)狀況的宏觀調(diào)節(jié)與控制，各下屬機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)管理策略的審核與協(xié)調(diào)，對(duì)外合作與發(fā)展等?！　〉诙?jí)是集團(tuán)的二級(jí)企業(yè)，主要包括二種形式。對(duì)于無(wú)下屬企業(yè)的二級(jí)企業(yè)來(lái)說(shuō)，管理模式要能支持其業(yè)務(wù)管理與業(yè)務(wù)流程，提供企業(yè)內(nèi)的決策信息支持，并將必要數(shù)據(jù)信息上傳到集團(tuán)總部；對(duì)于有下屬企15業(yè)的二級(jí)企業(yè)而言，其性質(zhì)與集團(tuán)總部類似，也可看作是其下屬三級(jí)企業(yè)的總部，決策信息也主要來(lái)源于下屬企業(yè)上報(bào)的數(shù)據(jù)?！　∪?jí)企業(yè)是指集團(tuán)的末端結(jié)點(diǎn)，其運(yùn)作模式與通常意義下的非集團(tuán)型企業(yè)（獨(dú)立的）基本一樣，都以，這種三級(jí)企業(yè)在一定程度上還需要受到上級(jí)企業(yè)的指導(dǎo)與約束，還需要與上級(jí)企業(yè)進(jìn)行必要的信息交換?！　≡诩瘓F(tuán)化運(yùn)作模式下，人力資源管理的模式也將因?yàn)榻M織架構(gòu)的復(fù)雜而變得復(fù)雜，人力資源管理模式將受到集團(tuán)各級(jí)企業(yè)在人力資源管理上集分權(quán)關(guān)系的影響?！　〖瘓F(tuán)公司人力資源管理模式集團(tuán)企業(yè)的人力資源管理模式服從于集團(tuán)管理模式，即根據(jù)集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的集分權(quán)關(guān)系來(lái)確定總部對(duì)下屬企業(yè)管理的涉及范圍及深度；集團(tuán)管理模式服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，是由一系統(tǒng)子管理模式組成，包括財(cái)務(wù)管理模式、人力資源管理模式、業(yè)務(wù)管理控制模式，并通過設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)、明確崗位職責(zé)、制定管理及業(yè)務(wù)流程來(lái)固化，最終形成集團(tuán)管理模式?！　「鶕?jù)集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的用人權(quán)的集分權(quán)關(guān)系而言，集團(tuán)人力資源管理模式共三種：分散式管理集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)人力資源政策、制度的制定與實(shí)施監(jiān)督；下屬企業(yè)自身人力資源政策、制度的審核；掌握集團(tuán)的人力資源信息等；而將更多的管理權(quán)限賦予下屬企業(yè)，各下屬企業(yè)人力資源部門可以在集團(tuán)統(tǒng)一政策允許范圍內(nèi)根據(jù)自身特點(diǎn)制定并實(shí)施自己的政策與制度，因而顯得更為獨(dú)立。　　集中式管理整個(gè)集團(tuán)各級(jí)企業(yè)的人力資源管理需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一地執(zhí)行，集團(tuán)總部擁有絕對(duì)管理權(quán)限，各級(jí)下屬企業(yè)的人力資源管理嚴(yán)格受總部約束，是總部人力資源管理制度、政策的忠實(shí)執(zhí)行者（就如同總部下派的人力資源專員）?！　∵m中式管理一般而言，集團(tuán)人力資源管理很少有嚴(yán)格意義的分散或集中，更多地是采取折中式的方案，集團(tuán)總部掌握必要的控制權(quán)，給下屬公司一定的權(quán)限，這是最常見的集團(tuán)人力資源管理模式。　　常見集團(tuán)公司人力資源管理模式操作方式集團(tuán)人力資源管理工作中績(jī)效考核與薪酬管理是核心，其它諸如招聘、培訓(xùn)等項(xiàng)工作是圍繞這二個(gè)核心展開的。因此集團(tuán)總部必須要明確總部對(duì)二級(jí)企業(yè)及三級(jí)企業(yè)考核薪酬管理辦法，以及相應(yīng)的權(quán)利與責(zé)任是什么。這種垂直的管理模式的關(guān)鍵是如何既保證總部對(duì)下屬企業(yè)的控制權(quán)，又能有效激發(fā)下屬企業(yè)工作的主動(dòng)性與靈活性?！　〖瘓F(tuán)公司高管薪酬考核集團(tuán)高管是由集團(tuán)董事會(huì)統(tǒng)一任命，一般指總部總裁與副總裁、二級(jí)公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、三級(jí)公司總經(jīng)理等崗位，即對(duì)于承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任、簽訂含有經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的目標(biāo)責(zé)任書的高層管理人員。按照誰(shuí)任命、誰(shuí)考核、誰(shuí)付工資的原則，集團(tuán)高管由集團(tuán)總部統(tǒng)一考核付薪，并實(shí)施年薪制，采用目標(biāo)責(zé)任制考核。　　二級(jí)單位及三級(jí)單位的高管薪酬與考核掌握在集團(tuán)總部手中，加大了對(duì)下屬企業(yè)的控制，同時(shí)也能夠保證整個(gè)集團(tuán)達(dá)成預(yù)定的利潤(rùn)目標(biāo)值?！　〖瘓F(tuán)所有高管崗位的薪酬考核由董事會(huì)下設(shè)的薪酬考核委員會(huì)組織，其主要職責(zé)是解決集團(tuán)總部如何對(duì)高管實(shí)施考核，以及如何將考核結(jié)果運(yùn)用到薪酬發(fā)放中?！　「吖軑徫豢己艘阅隇橹芷?，高管各項(xiàng)指標(biāo)月度、季度完成情況由公司負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)管理的部門進(jìn)行了解與監(jiān)控，并組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)討論會(huì)，并定期向集團(tuán)公司最高管理機(jī)構(gòu)上交考核指標(biāo)完成情況的分析報(bào)告。每季度由該機(jī)構(gòu)集中匯總通報(bào)一次，對(duì)高