【文章內(nèi)容簡介】 立的具有相對獨(dú)立性的業(yè)務(wù)經(jīng)營單位 獨(dú)立程度 獨(dú)立法人企業(yè) 在法律上和經(jīng)濟(jì)上都不具有完全的獨(dú)立性具有較大的經(jīng)營自主權(quán)，但不具有獨(dú)立的法人資格 具體表現(xiàn)①子公司有自已的公司名稱和公司章程；②擁有自已能獨(dú)立支配的企業(yè)財產(chǎn)；③具有自已的資產(chǎn)負(fù)債表和損益表；④可自主召開股東大會和董事會；⑤可以獨(dú)立地以自已的名義從事各類經(jīng)營 (包括業(yè)務(wù)經(jīng)營和資本經(jīng)營)活動；⑥有進(jìn)行訴訟和被訴訟的權(quán)利和義務(wù)。 ①分公司沒有自己獨(dú)立的公司名稱，而具與總公司使用同一名稱；②分公司不具有獨(dú)立的法人資格，只能以總公司的名義并在總公司的委托下開展業(yè)務(wù)活動；③分公司的資產(chǎn)為總公司百分之百擁有，且不具有自已的資產(chǎn)負(fù)債表；④分公司可實行獨(dú)立核算、自計盈虧， 但不能自負(fù)盈虧，而由總公司對其統(tǒng)負(fù)盈虧；⑤分公司的債務(wù)清 償責(zé)任不限于分公司本身的資產(chǎn)，而是涉及到整個總公司的資產(chǎn)。①事業(yè)部只是一個企業(yè)內(nèi)部組織管理方面的概念；②事業(yè)部在法律上如同分廠一樣不被承認(rèn)。一個公司為擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模而在其所在地籌建分支機(jī)構(gòu)時，為避免不必要的新單位注冊登記和單獨(dú)納稅問題，往往傾向于采用事業(yè)部組織形式；③在經(jīng)營管理權(quán)限方面，事業(yè)部與傳統(tǒng)的職能部門相比，擁有較大的經(jīng)營自主權(quán)。 總部與事業(yè)部的定位厘清總部與事業(yè)部定位誤區(qū)：只注意分權(quán)，大力加強(qiáng)事業(yè)部，而忽視集權(quán)，削弱了公司總部的高層管理，而事實上應(yīng)該在集權(quán)和分權(quán)保持微妙的平衡。一般而言，總部承擔(dān)著總部決策中心、投資中心的角色，其主要發(fā)揮如下職能：1）公司整體發(fā)展方向、目標(biāo)及戰(zhàn)略2）資源配置及業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)3）事業(yè)部經(jīng)營方向與范圍的決策4）事業(yè)部負(fù)責(zé)人及重要專業(yè)人員的人事安排權(quán)5）有效的財務(wù)控制而事業(yè)部的角色一般作為利潤中心，發(fā)揮生產(chǎn)運(yùn)營功能。事業(yè)部制組織的優(yōu)勢 事業(yè)部制概況起來具有如下優(yōu)勢：1）每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品與市場，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活自主地適應(yīng)市場出現(xiàn)的新情況并迅速做出反應(yīng)2）有利于公司最高領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常行政事務(wù)，成為堅強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，同時又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益3）由于事業(yè)部自成系統(tǒng)、獨(dú)立經(jīng)營，相當(dāng)于一個完整的企業(yè)，有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)未來發(fā)展培養(yǎng)干部4）事業(yè)部作為利潤中心，既有利于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格考核，也使得公司高層領(lǐng)導(dǎo)易于評價各種業(yè)務(wù)對公司總利潤的貢獻(xiàn)大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策5）各事業(yè)部之間可以有比較、有競爭，由此增強(qiáng)企業(yè)活力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展各事業(yè)部自主經(jīng)營、責(zé)任明確，使得目標(biāo)管理和自我控制能有效地進(jìn)行，在這樣的條件下，高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度可以適當(dāng)擴(kuò)大。第三節(jié) 事業(yè)部制組織體系構(gòu)建事業(yè)制型組織體系構(gòu)建七步法? 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略明確組織發(fā)展方向? 確定事業(yè)部制組織設(shè)計原則? 明確事業(yè)部制基本框架? 部門職能梳理與整合? 組織部門職責(zé)權(quán)限劃分? 組織運(yùn)作機(jī)制設(shè)計? 組織變革過渡方案事業(yè)部組織體系設(shè)計應(yīng)體現(xiàn)出如下特點? 針對特定的產(chǎn)品、地區(qū)及目標(biāo)客戶成立特定的事業(yè)部? 在縱向關(guān)系上，按照“集中決策，分散經(jīng)營”的原則劃分總部和事業(yè)部之間的管理權(quán)限 ? 在橫向關(guān)系方面，事業(yè)部為利潤中心，實行獨(dú)立核算? 總部和事業(yè)部內(nèi)部仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織設(shè)計，這樣就保證了事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性? 事業(yè)部的獨(dú)立性是相對的，不是獨(dú)立的法人，只是總部的一個分支機(jī)構(gòu)，對利潤沒有支配權(quán)，不能對外進(jìn)行融資和投資? 同時在權(quán)限設(shè)計式必須保障總部擁有對事業(yè)部高層領(lǐng)導(dǎo)的任免權(quán)以及對高層領(lǐng)導(dǎo)的獎懲權(quán)，如事業(yè)部副總經(jīng)理以上的領(lǐng)導(dǎo)均有集團(tuán)總部任免，對事業(yè)部高層領(lǐng)導(dǎo)的激勵政策和考核獎懲辦法由集團(tuán)總部負(fù)責(zé)制定等規(guī)則與制度來保障總部對事業(yè)部的重要人事任免權(quán)第四節(jié) 事業(yè)部制組織應(yīng)用中石化（1）中石化簡介中國石油化工股份有限公司是一家上中下游一體化、石油石化主業(yè)突出、擁有比較完備銷售網(wǎng)絡(luò)、境內(nèi)外上市的股份制企業(yè)。中國石化是由中國石油化工集團(tuán)公司以獨(dú)家發(fā)起方式于2000年2月25日設(shè)立的股份制企業(yè)。中國石化于2000年10月119日分別在香港、紐約、倫敦三地交易所成功發(fā)行上市。截至2009年底，%，%，%。中國石化現(xiàn)有全資子公司、控股和參股子公司、分公司等共80余家，包括油氣勘探開發(fā)、煉油、化工、產(chǎn)品銷售以及科研、外貿(mào)等企業(yè)和單位，經(jīng)營資產(chǎn)和主要市場集中在中國經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)、最活躍的東部、南部和中部地區(qū)。從一成立開始，中國石化便建立了規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，實行集中決策、分級管理和專業(yè)化經(jīng)營的事業(yè)部制管理體制。（2）中石化事業(yè)部管理體制構(gòu)建背景上世紀(jì)90年代末期，世界范圍的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和國際資本重組此起彼伏，國際大公司經(jīng)濟(jì)實力越來越強(qiáng)、核心業(yè)務(wù)越來越突出、整體競爭力越來越強(qiáng)。在經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢下，國內(nèi)市場的國際化競爭也日趨激烈。中國石化集團(tuán)經(jīng)過業(yè)務(wù)、資產(chǎn)、財務(wù)、機(jī)構(gòu)、人員的重組，2000年2月集中主業(yè)和優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)創(chuàng)立中國石化股份公司。同年3月，新星石油公司整體并入石化集團(tuán)。2000年10月中國石化在香港、紐約、倫敦發(fā)行H股，2001年8月又在上海發(fā)行A股，成為國內(nèi)惟一在境內(nèi)外四地上市的公司，共募集資金404億元，實現(xiàn)了股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，新星公司改組后進(jìn)入股份公司。隨著經(jīng)營業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大和上市的驅(qū)動，中石化迫切需要一個更加高效的組織結(jié)構(gòu)保證其經(jīng)營活動的順利開展。（3）中石化采用事業(yè)部制的主要考慮①只有在關(guān)鍵職位的領(lǐng)導(dǎo)到位以后，公司新的業(yè)務(wù)規(guī)劃設(shè)計才能細(xì)化和成功地實施 ②一個有效的、全公司范圍內(nèi)實施的集中管理組織結(jié)構(gòu)使上市公司能夠迅速地通過把資本分配到收益最高的地方來優(yōu)化資產(chǎn)和資源的使用③一個在成本上有效率的公司總部職能中心可以給全公司提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)并使公司的政策和控制制度得到貫徹執(zhí)行④一個有效的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)可以使多個部門的管理人員把精力集中在競爭條件和業(yè)務(wù)基礎(chǔ)方面具有特色的各自的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中⑤一個好的組織結(jié)構(gòu)使權(quán)力和職責(zé)分明，并劃清了對最終結(jié)果的責(zé)任（4）中石化事業(yè)部制管理體制變革過程①確立變革原則圖33 中石化事業(yè)部制變革原則②打造公司高層團(tuán)隊中石化決定組織結(jié)構(gòu)中最高管理層將由董事會、首席執(zhí)行官、首席運(yùn)營官、各事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)總監(jiān)組成圖34 中石化公司高層團(tuán)隊構(gòu)建③采用集中管理的組織結(jié)構(gòu)，將關(guān)鍵決策權(quán)集中在公司高層具體而言，中石化集中管理的組織結(jié)構(gòu)具有如下要點：1）執(zhí)行委員會負(fù)責(zé)向董事會提交建議和執(zhí)行董事會下達(dá)的有關(guān)策略和經(jīng)營的指示2）各級別的關(guān)鍵職能人員(如人事，財務(wù)會計，信息技術(shù)等)將主要對總部的相關(guān)職能中心而不是向相關(guān)的事業(yè)部/業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)3）在符合董事會和執(zhí)行委員會批準(zhǔn)的公司政策的條件下，事業(yè)部管理層將擁有對本事業(yè)部運(yùn)營和業(yè)務(wù)組合進(jìn)行管理的決策權(quán) 4）有關(guān)公司政策性問題將由總部職能中心或事業(yè)部決定后由下屬單位執(zhí)行 5）在業(yè)務(wù)單元中(除由公司總部管轄的之外)，其他關(guān)鍵職能人員將主要對所在事業(yè)部的職能領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé) 6）將嚴(yán)格限制違反政策的行為 ④理清執(zhí)行委員會職責(zé)每一個事業(yè)部配置一位執(zhí)行副總裁負(fù)責(zé)管理，執(zhí)行委員會由首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)，整體負(fù)責(zé)管理公司的經(jīng)營和績效。圖35 中石化執(zhí)行委員會職責(zé)⑤中石化最終設(shè)計出以下詳細(xì)的組織結(jié)構(gòu)圖36中石化變革后的組織架構(gòu)（5）中石化事業(yè)部制變革的效果表32 中石化事業(yè)部制變革前后對比變革前變革后? 公司總部職能中心對生產(chǎn)管理局和其他子公司的管理十分松散? 而組織結(jié)構(gòu)調(diào)整之后整個上市公司共同的職能都將重新分組并由財務(wù)總監(jiān)、信息總監(jiān)、行政總監(jiān)和人事總監(jiān)進(jìn)行管理? 在事業(yè)部內(nèi)也設(shè)立公司總部職能，但他們將直接向公司總部職能中心的領(lǐng)導(dǎo)匯報工作? 研究和開發(fā)的職能將屬于事業(yè)部? 在公司總部職能中心內(nèi)海設(shè)有專門負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)組合的部門，直接向首席執(zhí)行官匯報工作? 隨著組織架構(gòu)的調(diào)整完成，公司總部職能中心從中石化集團(tuán)內(nèi)分離出來? 公司總部職能中心的許多職能得到在事業(yè)部或業(yè)務(wù)部內(nèi)實施（并具有相對更多的自治權(quán)）（6）中石化事業(yè)部制管理體制的啟示①在設(shè)計事業(yè)部制管理體制時，要兼顧總部職能中心與事業(yè)部的關(guān)系與職責(zé)權(quán)限圖37組織設(shè)計中兼顧總部職能中心與事業(yè)部的關(guān)系與職責(zé)權(quán)限? 公司總部職能中心將提供公司政策、關(guān)鍵資源和技術(shù)，以幫助事業(yè)部實現(xiàn)其績效目標(biāo)? 公司總部職能中心將在所有的層次上管理服務(wù)績效，以確保成本管理、時間管理和質(zhì)量管理的持續(xù)改進(jìn)? 最后，公司總部職能中心的大多數(shù)職能都將向服務(wù)共享中心轉(zhuǎn)移，而在較低的層次上保留有限的人員總部職能中心公司總部必須對各總部職能進(jìn)行直接控制? 事業(yè)部的總部職能部分將首先向公司總部相關(guān)職能中心領(lǐng)導(dǎo)報告 ，然后向所在的事業(yè)部業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)報告? 業(yè)務(wù)部的總部職能部分將首先向事業(yè)部相關(guān)職能中心領(lǐng)導(dǎo)報告，然后向所在的事業(yè)部業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)報告 圖38 總部職能中心公司總部必須對各總部職能進(jìn)行直接控制? 事業(yè)部/業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的意見將作為考核相關(guān)職能中心業(yè)績的重要參考? 公司總部的職能中心將負(fù)責(zé)制定相關(guān)政策和程序，并給事業(yè)部/業(yè)務(wù)部提供專業(yè)和策略性的指導(dǎo) ? 事業(yè)部/業(yè)務(wù)部將負(fù)責(zé)公司政策和程序的向下傳達(dá)和執(zhí)行 ? 對事業(yè)部及下屬業(yè)務(wù)或運(yùn)營單元提供職能服務(wù)所發(fā)生的成本由相關(guān)事業(yè)部或業(yè)務(wù)部負(fù)擔(dān) 這種管理結(jié)構(gòu)可能存在的風(fēng)險? 由于過去總部職能的控制在相當(dāng)于事業(yè)部/業(yè)務(wù)部的層面，事業(yè)部/業(yè)務(wù)部會抵觸新的集中管理體制。因此，高層管理應(yīng)采取適應(yīng)措施來對應(yīng)這種抵觸 ? 如管理不當(dāng)，這些總部職能中心可能產(chǎn)生官僚作風(fēng)，以致事業(yè)部/業(yè)務(wù)部會重新試圖建立自己的職能體系 ? 如果總部職能中心只專注于成本的降低，可能在提供優(yōu)質(zhì)和及時的服務(wù)方面造成不良影響 ? 考核總部職能的業(yè)績和建立有效的激勵機(jī)制可能會有困難，因為這些一向不是中石化的管理重點②中石化總部職能中心的改革也是其實現(xiàn)組織內(nèi)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率與各部門間或?qū)蛹夐g的溝通更為順暢的重要保證中石化總部職能中心與傳統(tǒng)職能中心的區(qū)別：1）在公司總部職能中心內(nèi)設(shè)有專門負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)組合的部門，直接向首席執(zhí)行官匯報工作。2）整個上市公司共同的職能都將重新分組，并由財務(wù)總監(jiān)、信息總監(jiān)、行政總監(jiān)和人事總監(jiān)進(jìn)行管理 3）改變現(xiàn)有的公司總部職能中心對生產(chǎn)管理局和其他中石化子公司的管理十分松散的狀況4）盡管在事業(yè)部內(nèi)也設(shè)立公司總部職能，但他們將直接向公司總部職能中心的領(lǐng)導(dǎo)匯報工作。③在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)里，公司的各級組織將責(zé)任分明，扮演不同的角色圖39 事業(yè)部制中公司各級組織的分工例如，煉油事業(yè)部的目的是生產(chǎn)，并在批發(fā)、商用和零售市場上進(jìn)行分銷和銷售成品油煉油事業(yè)部的主要活動：? 為石化業(yè)務(wù)制定遠(yuǎn)景目標(biāo)、策略和業(yè)務(wù)計劃 ? 獲取用于加工的原油? 將原油提煉為具有附加價值的產(chǎn)品(燃油、潤滑油等等) ? 維護(hù)并開發(fā)煉油設(shè)施圖310 中石化煉油營銷事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)? 開發(fā)并優(yōu)化供應(yīng)和分銷網(wǎng)絡(luò)? 將產(chǎn)品銷售給批發(fā)商、商用和零售客戶? 開發(fā)并優(yōu)化零售網(wǎng)絡(luò)? 管理支持活動(收費(fèi)、信用、收款、存貨管理、價格管理等) 與傳統(tǒng)架構(gòu)的區(qū)別：? 傳統(tǒng)上，業(yè)務(wù)運(yùn)營是按照地理來劃分的，煉油、營銷和石化等其它運(yùn)營活動是混在一起的? 新結(jié)構(gòu)將煉油和營銷業(yè)務(wù)結(jié)合在一起，并直接向煉油/營銷事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)層匯報工作? 煉油業(yè)務(wù)部將包括各煉油廠、原油供應(yīng)、交易和運(yùn)輸以及后勤部門(從石化事業(yè)部中分離出來)? 交通專用燃油(汽油、柴油和航空煤油)、燃料油和潤滑油(從石化部門中分離出來)的銷售和營銷，將包括與產(chǎn)品供應(yīng)、交易和運(yùn)輸以及后勤部門有關(guān)的所有運(yùn)營活動? 與煉油和營銷活動相關(guān)的研究和技術(shù)服務(wù)將直接向各自的業(yè)務(wù)部匯報工作④在進(jìn)行事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整過程中（公司上市準(zhǔn)備過程中），中石化通過階段性的實施計劃作為體系建立成功的保障即階段性的轉(zhuǎn)型1）在第一階段，對事業(yè)部和公司總部職能中心進(jìn)行詳細(xì)的設(shè)計和人員的任命，同時，生產(chǎn)活動將暫時在綜合幾個部門的基礎(chǔ)上運(yùn)營圖311 建立上市公司第一階段的目的：將上市公司同非上市公司的業(yè)務(wù)以及同中石化集團(tuán)的社會活動立即進(jìn)行明確的分離。2）第二階段：將在下屬煉化分公司一級把組織結(jié)構(gòu)和管理分成煉油運(yùn)營單位和石化運(yùn)營單位。圖312 第二階段的報告關(guān)系和行動 3）在第三階段，石化運(yùn)營單位將再次細(xì)分為向相關(guān)業(yè)務(wù)部報告的以產(chǎn)品分類的運(yùn)營單位圖313 第三階段的報告關(guān)系和行動現(xiàn)在，中石化的經(jīng)濟(jì)實力和抗風(fēng)險能力處于大型公司前列，假如沒有一個“合身”的組織結(jié)構(gòu)，中石化要想取得這樣的成績幾乎是不可能的。? 中石化總部職能中心的改革也是其實現(xiàn)組織內(nèi)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率與各部門間或?qū)蛹夐g的溝通更為順暢的重要保證；? 采用集中管理的組織結(jié)構(gòu)，將關(guān)鍵決策權(quán)集中在公司高層，成立執(zhí)行委員會，負(fù)責(zé)管理上市公司的經(jīng)營和績效；? 對總部職能中心及事業(yè)部進(jìn)行重新設(shè)計，變革后的中石化由三大事業(yè)部構(gòu)成，分別是處于經(jīng)營過程上游的勘探/生產(chǎn)事業(yè)部與處于中下游的煉油/營銷事業(yè)部與石化事業(yè)部。由此以來，各事業(yè)部的經(jīng)營側(cè)重點十分明確，從而在很大程度上避免了有可能出現(xiàn)的集團(tuán)內(nèi)部各事業(yè)部之間的不當(dāng)競爭，有效的規(guī)避了公司內(nèi)耗。通用汽車公司（1）通用汽車公司事業(yè)部制構(gòu)建背景20世紀(jì)初的并購戰(zhàn)略使得通用汽車領(lǐng)導(dǎo)權(quán)完全集中在少數(shù)高級領(lǐng)導(dǎo)人身上，然而事與愿違，這種組織形式造成了公司各部門經(jīng)營狀況混亂的局面：? 1908年，杜蘭特在別克汽車公司的基礎(chǔ)上組建了通用汽車公司，其后大規(guī)模收購取得了奧茲、凱迪拉克、奧克蘭及其他6家轎車公司、3家卡車公司和10家零部件公司的控股權(quán)或相當(dāng)比例的股份。 ? 通用汽車公司規(guī)模的迅速變化勢必會帶來協(xié)調(diào)與控制的困難，但是杜蘭特并沒有采取相關(guān)的措施強(qiáng)化管理控制。1910年9月，通用汽車公司陷入了財務(wù)危機(jī)，杜蘭特被迫辭職。 ? 1911年至1915年，公司的新管理層采取了種種手段試圖走出內(nèi)部管理的混亂，但沒有取得實質(zhì)性的改善。 ? 1916年，杜蘭特再次入主通用汽車公司，他的基本經(jīng)營思想仍然是以擴(kuò)張來抵消