【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 略與發(fā)展階段確立集團(tuán)的整體管控方向以及各個(gè)下屬公司的管控模式。通過(guò)對(duì)集團(tuán)管控模式的梳理，以及不同下屬公司業(yè)務(wù)管控范圍的設(shè)計(jì)，使集團(tuán)和下屬公司能夠有效實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略統(tǒng)一與運(yùn)行協(xié)同。 n集團(tuán)總部組織設(shè)計(jì) 集團(tuán)總部的職能定位與組織架構(gòu)直接關(guān)系到母子公司的管控模式、集分權(quán)程度的具體實(shí)現(xiàn)，對(duì)完善集團(tuán)化管理至關(guān)重要。 XXX顧問(wèn)將在設(shè)計(jì)完成集團(tuán)管控關(guān)系的基礎(chǔ)上，協(xié)助貴公司確定集團(tuán)總部的職能定位，并據(jù)此對(duì)總部架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化。n基準(zhǔn)職位說(shuō)明 組織優(yōu)化方案必須進(jìn)一步落實(shí)到各崗位方能有效實(shí)施。 XXX顧問(wèn)將選擇貴公司的基準(zhǔn)崗位進(jìn)行重點(diǎn)分析，形成基準(zhǔn)崗位說(shuō)明書(shū)。XXX顧問(wèn)工作內(nèi)容概述貴公司提供的支持XXX顧問(wèn)計(jì)劃工作成果167。 40個(gè)工作日167。 2位高級(jí)顧問(wèn)、 1位管理顧問(wèn)XXX顧問(wèn)計(jì)劃資源投入Step2 集團(tuán)管控設(shè)計(jì)167。 《集團(tuán)公司管控報(bào)告 》167。 《集團(tuán)本部組織設(shè)計(jì)方案 》167。 《 基準(zhǔn)職位說(shuō)明書(shū) 》167。 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略167。 現(xiàn)行組織圖及部門(mén)、職位職責(zé)說(shuō)明167。 有關(guān)組織變革的綱領(lǐng)性文件、工作總結(jié)、工作計(jì)劃、會(huì)議紀(jì)要等167。 協(xié)助顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)開(kāi)展設(shè)計(jì)工作167。 確認(rèn) XXX的工作成果36n了解各種定位對(duì)管控的要求n審視現(xiàn)行的管控機(jī)制，并找出差距n審視分析集團(tuán)內(nèi)不同業(yè)務(wù)、不同股權(quán)企業(yè)的管控特點(diǎn)研討確定管控機(jī)制根據(jù)管理定位確定對(duì)各方面管控的要求216。研討確定管控原則216。確定總體管控要求216。確定不同業(yè)務(wù)、不同股權(quán)企業(yè)的管控方式216。研討確定各項(xiàng)管控職能的管控程度216。研討確定各項(xiàng)管理控職能的管理方式216。研討確定企業(yè)決策方式XXX顧問(wèn) 通常分兩步來(lái)確定集 團(tuán) 管控機(jī)制Step2A 集團(tuán)管控關(guān)系設(shè)計(jì)37集團(tuán)管理： 統(tǒng)一戰(zhàn)略、集中決策、統(tǒng)一資本（產(chǎn)）運(yùn)作、總體計(jì)劃、部分集中管理指導(dǎo)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 /品牌規(guī)劃控制 集團(tuán)人力資源管理人力資源戰(zhàn)略 下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)責(zé)任人考核、任用，下屬企業(yè)的整體考核子公司日常人力資源管理戰(zhàn)略滲透組織支撐子 公 司 日 常 財(cái) 務(wù)管理（成本、費(fèi)用、資金使用）集 團(tuán) 財(cái) 務(wù) 管 理稽核審計(jì)全面預(yù)算資金管理財(cái)務(wù)人員管理統(tǒng)一財(cái)務(wù) 政策共同市場(chǎng)分析，總體業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃、效益指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)同一供應(yīng)商、同一市場(chǎng)的統(tǒng)一管理子 公 司 日 常 運(yùn) 營(yíng) 管 理（采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、研發(fā)）統(tǒng)一的信息平臺(tái)集中決策 /統(tǒng)一資（本）產(chǎn)運(yùn)營(yíng)XXX將以 總 體的控制策略來(lái) 規(guī) 劃集 團(tuán) 管控模式舉 例Step2A 集團(tuán)管控關(guān)系設(shè)計(jì)38結(jié) 合 ****集 團(tuán)戰(zhàn) 略目 標(biāo) 和 對(duì) 各投 資組 合狀況的分析，制定復(fù)合型的管理模式是明智之舉運(yùn)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)投資控股集團(tuán)干預(yù)的程度相互關(guān)聯(lián) /整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立 共享技能 共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)n****集團(tuán)的主要下屬子公司之間存在一定程度的業(yè)務(wù)協(xié)同性，不是完全分立的業(yè)務(wù)單元n根據(jù) ****集團(tuán)投資功能特性，集團(tuán)本部不會(huì)介入各下屬子公司具體運(yùn)營(yíng)過(guò)程的管理n集團(tuán)的各下屬子公司處于不同的地域和領(lǐng)域，集團(tuán)本部不可能，亦無(wú)必要為各個(gè)下屬子公司建立與各下屬子公司相對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)n****集團(tuán)短、中、長(zhǎng)期投資定位，決定了****不是單一型的獲利模式n****集團(tuán)不宜采用任一單一的管理模式，應(yīng)根據(jù)各產(chǎn)業(yè)群（下屬子公司）的發(fā)展階段及在集團(tuán)業(yè)務(wù)組合中的地位，確定相應(yīng)的、具有不同的管理重點(diǎn)及深度的復(fù)合型管理模式建議戰(zhàn)略設(shè)計(jì)者戰(zhàn)略性控制者資金投資控制者Step2A 集團(tuán)管控關(guān)系設(shè)計(jì)39****集 團(tuán)應(yīng) 根據(jù)下屬子公司的特征，確定不同 類(lèi) 型企 業(yè) 的管理目 標(biāo) 及重點(diǎn)使下屬企業(yè)具有持續(xù)的盈利能力并實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張n 設(shè)定戰(zhàn)略和績(jī)效目標(biāo)并監(jiān)控n 在下屬企業(yè)需要的時(shí)候，提供必要的技能和資源支持，主要是資金和外部資源整合的支持模式 集團(tuán)管理的目標(biāo) 集團(tuán)管理的重點(diǎn)指標(biāo)管理幫助下屬企業(yè)建立核心競(jìng)爭(zhēng)能力n 參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策及重大投資項(xiàng)目的評(píng)估和前期實(shí)施n 協(xié)助開(kāi)展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運(yùn)營(yíng)體系n 提供任何必要的技能和資源支持，如項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、資金、政府關(guān)系等，并協(xié)助企業(yè)建立自已的核心能力扶持培育集團(tuán)未來(lái)的支柱性產(chǎn)業(yè)n 決定下屬企業(yè)的發(fā)展方向、目標(biāo)及業(yè)務(wù)組合n 協(xié)助進(jìn)行業(yè)務(wù)開(kāi)拓和市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)n 參與主要投資項(xiàng)目的評(píng)估與決策，控制并防范風(fēng)險(xiǎn)n 在技能和資源方面全力配合和支持培育減少虧損，提高資產(chǎn)價(jià)值n 密切監(jiān)控盈利狀況及現(xiàn)金流n 必要的時(shí)候，通過(guò)資產(chǎn)重組實(shí)現(xiàn)價(jià)值提升n 盡可能避免對(duì)集團(tuán)技能和資源的消耗效益監(jiān)控經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)投資控股集團(tuán)干預(yù)的程度相互關(guān)聯(lián) /整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立 共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)D效益監(jiān)控C培育B扶持A指標(biāo)管理****集團(tuán)復(fù)合型的管理模式Step2A 集團(tuán)管控關(guān)系設(shè)計(jì)40針對(duì)不同行業(yè)的子公司， ****集團(tuán)的管控模式也應(yīng)有所不同人力資源部計(jì)劃財(cái)務(wù)部信息中心辦公室運(yùn)營(yíng)管理部業(yè)務(wù)拓展部公共關(guān)系部運(yùn)營(yíng)管理部財(cái)務(wù)部審計(jì)部戰(zhàn)略規(guī)劃部運(yùn)營(yíng)管理部財(cái)務(wù)部集團(tuán)本部主要負(fù)責(zé)部門(mén)人力資源、財(cái)務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)協(xié)助開(kāi)展重組活動(dòng)監(jiān)控現(xiàn)金流及運(yùn)營(yíng)成本設(shè)定效益目標(biāo)效益監(jiān)控型人力資源、財(cái)務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)n 協(xié)助開(kāi)展業(yè)務(wù)拓展，提供重組、并購(gòu)項(xiàng)目的支持n 協(xié)助開(kāi)展內(nèi)部整合n 通過(guò)預(yù)算管理控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)n 監(jiān)控投資決策風(fēng)險(xiǎn)n 參與戰(zhàn)略制定，決定其發(fā)展方向、業(yè)務(wù)組合及關(guān)鍵行動(dòng)策略n 設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)培育型人力資源、財(cái)務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)n 協(xié)助建立系統(tǒng)的管理和運(yùn)營(yíng)體系n 提供融資、政府關(guān)系、戰(zhàn)略聯(lián)盟的支持n 監(jiān)控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)n 監(jiān)控投資決策風(fēng)險(xiǎn)n 監(jiān)控重大項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)n 指導(dǎo)戰(zhàn)略制定n 確定績(jī)效目標(biāo)扶持型人力資源、財(cái)務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)n 資金支持n 政府關(guān)系協(xié)調(diào)n 財(cái)務(wù)審計(jì)n 監(jiān)控重大項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)設(shè)定戰(zhàn)略和業(yè)績(jī)目標(biāo)并監(jiān)控指標(biāo)管理型職能支持運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)控制戰(zhàn)略管理模式很弱的管理力度 很強(qiáng)的管理力度舉 例Step2A 集團(tuán)管控關(guān)系設(shè)計(jì)41在明確集 團(tuán)總 部及下屬公司 職 能定位的前提下， 強(qiáng) 化 資 源配置，加 強(qiáng) 集 團(tuán)對(duì) 下屬公司的管理集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)示意 內(nèi)部管理改善集團(tuán)總經(jīng)理董事長(zhǎng)總經(jīng)理集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)下屬公司董事會(huì)下屬公司經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部或外部股東？ %股份直接控制？ %股份下屬子公司 股權(quán)結(jié)構(gòu)n 加強(qiáng)內(nèi)部全面預(yù)算管理216。 以集團(tuán)企管總部牽頭，開(kāi)展年度全面預(yù)算工作216。 以集團(tuán)戰(zhàn)略策劃部牽頭，開(kāi)展?jié)L動(dòng)式中長(zhǎng)期業(yè)務(wù)規(guī)劃（包括制定 2至 5年商業(yè)計(jì)劃）n 全面推行營(yíng)運(yùn)目標(biāo)體系216。 在全面預(yù)算的基礎(chǔ)上集團(tuán)公司與下屬公司 /事業(yè)部簽訂業(yè)績(jī)目標(biāo)，作為今后考核的依據(jù)216。 運(yùn)營(yíng)目標(biāo)體系可包含財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、內(nèi)部管理、人力資源等各方面指標(biāo)216。 引進(jìn)新的激勵(lì)回報(bào)制度，將業(yè)績(jī)與個(gè)人回報(bào)掛鉤n 改革投資管理制度，集中審批，分級(jí)分類(lèi)管理 母子公司體制主管副總直接管理集團(tuán)委派董事會(huì)成員集團(tuán)任命董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理Step2B 集團(tuán)總部組織架構(gòu)舉 例42Step2B 集團(tuán)總部組織架構(gòu)管理模式的實(shí)施有待于組織結(jié)構(gòu) /部門(mén)職責(zé)實(shí)現(xiàn)；部門(mén)職責(zé)需要相應(yīng)的職位完成；– 根據(jù)管理的層次性和流程職位的對(duì)應(yīng)關(guān)系形成職責(zé)清晰的企業(yè)縱橫管理體系：216。 基于縱向的部門(mén)管理216。 基于橫向的流程管理216。 部門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé)相關(guān)流程 從上到下從上到下戰(zhàn)略戰(zhàn)略 管理模式管理模式 組織職位組織職位 調(diào)調(diào) 整整集團(tuán)部門(mén)職位 ……職位層面 目 標(biāo) 手 段決 策 方向性 資源配置費(fèi)用控制成本控制增值性效率性管 理經(jīng) 營(yíng)職位 1職位 2職位 3職位 4– 為保證流程的高效 /順暢進(jìn)行，流程所涉及的職位需要完成相應(yīng)的職責(zé)；– 多個(gè)流程對(duì)職位需求的匯總就形成了完整的職位職責(zé)；– 相關(guān)職位的聚合形成部門(mén)職責(zé)。 從下到上從下到上流程流程 職位職位 部門(mén)部門(mén)基基 礎(chǔ)礎(chǔ)＋＋在明確母子公司 職 能定位的基 礎(chǔ) 上， XXX顧問(wèn) 將 輔 助 ****集 團(tuán)設(shè)計(jì) 高效、有序的 總 部 組織 架構(gòu)43基于確定的組織結(jié)構(gòu)方案界定組織相關(guān)職能對(duì)比基準(zhǔn)、戰(zhàn)略定位、組織結(jié)構(gòu)的特性等因素，確定可選方案評(píng)選與優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)方案了解各種組織結(jié)構(gòu)及其特性 。分析現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)中需改進(jìn)的問(wèn)題 方案 1 方案 2公司總部BU1 BU2事業(yè)部公司總部BU1 BU3BU2 方案 2 標(biāo)準(zhǔn) 1 標(biāo)準(zhǔn) 2 。 標(biāo)準(zhǔn) n 綜合 方案 1事業(yè)部 事業(yè)部 確定 方案職能確定 組織架構(gòu)現(xiàn)狀公司總部… 公司總部… …組織結(jié)構(gòu)我們將分四步制定 ****集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu)Step2B 集團(tuán)總部組織架構(gòu)44根據(jù)組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)行部門(mén)設(shè)計(jì)和職能分解，將具體的業(yè)務(wù)工作、責(zé)任、權(quán)利明確的歸屬于各部門(mén)，在功能設(shè)置上彌補(bǔ)目前組織結(jié)構(gòu)上的缺失，清晰界定部門(mén)之間的職責(zé)一級(jí)職能 二級(jí)職能 三級(jí)職能 項(xiàng)目投資管理和資本運(yùn)作管理1．經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和目標(biāo)管理1．?dāng)M定公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 2．調(diào)整年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)3．組織各部門(mén)和子公司制定、調(diào)整目標(biāo) 4．對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成情況進(jìn)行定期匯總和總結(jié)2．子公司經(jīng)營(yíng)監(jiān)控 1． 對(duì) 各子公司總體經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)情況的分析 2． 針對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)情況，提出改進(jìn)意見(jiàn) 3．投資方案擬定、篩選 1．根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，擬定公司投資規(guī)劃　2．根據(jù)投資戰(zhàn)略規(guī)劃，擬定各階段實(shí)施方案3．根據(jù)國(guó)家政策以及行業(yè)研究等渠道，收集投資信息　并擬定相關(guān)投資方案4．負(fù)責(zé)組織對(duì)投資方案進(jìn)行初步可行性論證、評(píng)估5．根據(jù)項(xiàng)目初審意見(jiàn)，組織專(zhuān)家進(jìn)行可行性論證，并最終形成可行性分析報(bào)告，提出公司的有關(guān)投資方案，報(bào)公司高層決策 4．投資方案實(shí)施監(jiān)控 1．負(fù)責(zé)組織投資方案的實(shí)施2．對(duì)投資項(xiàng)目的運(yùn)作結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)；參與公司投資項(xiàng)目的對(duì)外談判和組織對(duì)重大決策的論證和協(xié)調(diào)實(shí)施 5．資本運(yùn)作 1．?dāng)M定公司內(nèi)部資本運(yùn)作的方案和實(shí)施步驟2．?dāng)M定公司外部資本運(yùn)作的方案和實(shí)施步驟3．根據(jù)資本運(yùn)作方案，報(bào)經(jīng)公司高層、董事會(huì)決策后，具體負(fù)責(zé)方案的實(shí)施 這是一個(gè)部門(mén)工作內(nèi)容的分解過(guò)程舉 例Step2B 集團(tuán)總部組織架構(gòu)45XXX顧問(wèn)將根據(jù)前期確定的組織架構(gòu)與職能結(jié)構(gòu)，將職責(zé)層層分解，最終落實(shí)到職位設(shè)計(jì)上組織策略管理模式總部職責(zé) 分部職責(zé)部門(mén)設(shè)置 部門(mén)職能職位設(shè)置 職位設(shè)置匯報(bào)關(guān)系組織設(shè)計(jì)職位設(shè)計(jì)職位設(shè)計(jì)以組織設(shè)計(jì)為前提和基礎(chǔ)組織設(shè)計(jì)最終反映和落實(shí)到職位設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)和職位設(shè)計(jì)的關(guān)系：Step2C 基準(zhǔn)職位說(shuō)明46舉 例Step2C 基準(zhǔn)職位說(shuō)明XXX顧問(wèn)將輔助 ****集團(tuán)建立基準(zhǔn)職位說(shuō)明書(shū) ，可能的情況下，說(shuō)明佔(zhàn)用時(shí)間的比率為并加以標(biāo)題以便使用歸類(lèi)相關(guān)任務(wù)的目的或目標(biāo)明確列舉必須執(zhí)行的任務(wù)47n薪酬定位 XXX顧問(wèn)將通過(guò)科學(xué)的職位評(píng)估，確定各職位的價(jià)值， 生成職位級(jí)別矩陣， 以此作為薪酬體系的基礎(chǔ)。n薪酬結(jié)構(gòu)與水平設(shè)計(jì) XXX顧問(wèn)將利用獨(dú)有優(yōu)勢(shì)資源，即龐大的企業(yè)薪酬市場(chǎng)數(shù)據(jù)，根據(jù)貴公司的實(shí)際情況，形成貴公司薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平。 XXX顧問(wèn)根據(jù)前期確定的職位級(jí)別矩陣，結(jié)合考慮貴公司薪資理念、內(nèi)部等級(jí)或?qū)拵ЫY(jié)構(gòu)、每個(gè)等級(jí)和職位的員工數(shù)、實(shí)際薪酬數(shù)據(jù)、預(yù)計(jì)薪酬增長(zhǎng)率、市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)、固定薪酬及浮動(dòng)薪酬等因素，以市場(chǎng)化回歸后數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)，建立符合市場(chǎng)薪資水平及變化趨勢(shì)的薪酬等級(jí)序列。以期既能保證貴公司薪資水平的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性，又能滿(mǎn)足貴公司實(shí)際支付能力。 n薪酬管理手冊(cè) XXX顧問(wèn)將結(jié)合薪酬定位、薪酬結(jié)構(gòu)與水平設(shè)計(jì)情況，為貴公司，編制薪酬管理手冊(cè)。該手冊(cè)將包括 總則、設(shè)計(jì)原則、薪酬管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)流程、固定薪酬設(shè)計(jì)及分析、月薪體系說(shuō)明、月薪體系調(diào)整、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金體系、業(yè)務(wù)提成的處理、薪酬維護(hù)及溝通等內(nèi)容。XXX顧問(wèn)工作內(nèi)容概述貴公司提供的支持XXX顧問(wèn)計(jì)劃工作成果167。 15個(gè)工作日167。 2位高級(jí)顧問(wèn)、 1位管理顧問(wèn)XXX顧問(wèn)計(jì)劃資源投入Step3 薪酬管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)167。 《 薪酬架構(gòu)與水平設(shè)計(jì)》167。 《薪酬福利管理手冊(cè)》167。 現(xiàn)有員工薪酬福利制度167。 已確認(rèn)的職位評(píng)估設(shè)計(jì)成果167。 擬實(shí)行薪酬激勵(lì)基本政策（思路）167。 確定設(shè)計(jì)范圍及對(duì)象167。 提供組織機(jī)構(gòu)圖167。 薪酬主管部門(mén)參與研討及方案