【文章內容簡介】 略與發(fā)展階段確立集團的整體管控方向以及各個下屬公司的管控模式。通過對集團管控模式的梳理，以及不同下屬公司業(yè)務管控范圍的設計，使集團和下屬公司能夠有效實現(xiàn)戰(zhàn)略統(tǒng)一與運行協(xié)同。 n集團總部組織設計 集團總部的職能定位與組織架構直接關系到母子公司的管控模式、集分權程度的具體實現(xiàn)，對完善集團化管理至關重要。 XXX顧問將在設計完成集團管控關系的基礎上，協(xié)助貴公司確定集團總部的職能定位，并據(jù)此對總部架構進行優(yōu)化。n基準職位說明 組織優(yōu)化方案必須進一步落實到各崗位方能有效實施。 XXX顧問將選擇貴公司的基準崗位進行重點分析，形成基準崗位說明書。XXX顧問工作內容概述貴公司提供的支持XXX顧問計劃工作成果167。 40個工作日167。 2位高級顧問、 1位管理顧問XXX顧問計劃資源投入Step2 集團管控設計167。 《集團公司管控報告 》167。 《集團本部組織設計方案 》167。 《 基準職位說明書 》167。 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略167。 現(xiàn)行組織圖及部門、職位職責說明167。 有關組織變革的綱領性文件、工作總結、工作計劃、會議紀要等167。 協(xié)助顧問團隊開展設計工作167。 確認 XXX的工作成果36n了解各種定位對管控的要求n審視現(xiàn)行的管控機制，并找出差距n審視分析集團內不同業(yè)務、不同股權企業(yè)的管控特點研討確定管控機制根據(jù)管理定位確定對各方面管控的要求216。研討確定管控原則216。確定總體管控要求216。確定不同業(yè)務、不同股權企業(yè)的管控方式216。研討確定各項管控職能的管控程度216。研討確定各項管理控職能的管理方式216。研討確定企業(yè)決策方式XXX顧問 通常分兩步來確定集 團 管控機制Step2A 集團管控關系設計37集團管理： 統(tǒng)一戰(zhàn)略、集中決策、統(tǒng)一資本（產）運作、總體計劃、部分集中管理指導集團戰(zhàn)略規(guī)劃 /品牌規(guī)劃控制 集團人力資源管理人力資源戰(zhàn)略 下屬企業(yè)經營責任人考核、任用，下屬企業(yè)的整體考核子公司日常人力資源管理戰(zhàn)略滲透組織支撐子 公 司 日 常 財 務管理（成本、費用、資金使用）集 團 財 務 管 理稽核審計全面預算資金管理財務人員管理統(tǒng)一財務 政策共同市場分析，總體業(yè)務運營計劃、效益指標、技術指標同一供應商、同一市場的統(tǒng)一管理子 公 司 日 常 運 營 管 理（采購、生產、銷售、研發(fā)）統(tǒng)一的信息平臺集中決策 /統(tǒng)一資（本）產運營XXX將以 總 體的控制策略來 規(guī) 劃集 團 管控模式舉 例Step2A 集團管控關系設計38結 合 ****集 團戰(zhàn) 略目 標 和 對 各投 資組 合狀況的分析，制定復合型的管理模式是明智之舉運營者經營管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導投資控股集團干預的程度相互關聯(lián) /整合的程度同一業(yè)務系統(tǒng)分立 共享技能 共享業(yè)務系統(tǒng)n****集團的主要下屬子公司之間存在一定程度的業(yè)務協(xié)同性，不是完全分立的業(yè)務單元n根據(jù) ****集團投資功能特性，集團本部不會介入各下屬子公司具體運營過程的管理n集團的各下屬子公司處于不同的地域和領域，集團本部不可能，亦無必要為各個下屬子公司建立與各下屬子公司相對應的業(yè)務系統(tǒng)n****集團短、中、長期投資定位，決定了****不是單一型的獲利模式n****集團不宜采用任一單一的管理模式，應根據(jù)各產業(yè)群（下屬子公司）的發(fā)展階段及在集團業(yè)務組合中的地位，確定相應的、具有不同的管理重點及深度的復合型管理模式建議戰(zhàn)略設計者戰(zhàn)略性控制者資金投資控制者Step2A 集團管控關系設計39****集 團應 根據(jù)下屬子公司的特征，確定不同 類 型企 業(yè) 的管理目 標 及重點使下屬企業(yè)具有持續(xù)的盈利能力并實現(xiàn)規(guī)模擴張n 設定戰(zhàn)略和績效目標并監(jiān)控n 在下屬企業(yè)需要的時候，提供必要的技能和資源支持，主要是資金和外部資源整合的支持模式 集團管理的目標 集團管理的重點指標管理幫助下屬企業(yè)建立核心競爭能力n 參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策及重大投資項目的評估和前期實施n 協(xié)助開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運營體系n 提供任何必要的技能和資源支持，如項目開發(fā)、資金、政府關系等，并協(xié)助企業(yè)建立自已的核心能力扶持培育集團未來的支柱性產業(yè)n 決定下屬企業(yè)的發(fā)展方向、目標及業(yè)務組合n 協(xié)助進行業(yè)務開拓和市場的開發(fā)n 參與主要投資項目的評估與決策，控制并防范風險n 在技能和資源方面全力配合和支持培育減少虧損，提高資產價值n 密切監(jiān)控盈利狀況及現(xiàn)金流n 必要的時候，通過資產重組實現(xiàn)價值提升n 盡可能避免對集團技能和資源的消耗效益監(jiān)控經營管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導投資控股集團干預的程度相互關聯(lián) /整合的程度同一業(yè)務系統(tǒng)分立 共享技能共享業(yè)務系統(tǒng)D效益監(jiān)控C培育B扶持A指標管理****集團復合型的管理模式Step2A 集團管控關系設計40針對不同行業(yè)的子公司， ****集團的管控模式也應有所不同人力資源部計劃財務部信息中心辦公室運營管理部業(yè)務拓展部公共關系部運營管理部財務部審計部戰(zhàn)略規(guī)劃部運營管理部財務部集團本部主要負責部門人力資源、財務、信息、行政等職能支持與服務協(xié)助開展重組活動監(jiān)控現(xiàn)金流及運營成本設定效益目標效益監(jiān)控型人力資源、財務、信息、行政等職能支持與服務n 協(xié)助開展業(yè)務拓展，提供重組、并購項目的支持n 協(xié)助開展內部整合n 通過預算管理控制財務風險n 監(jiān)控投資決策風險n 參與戰(zhàn)略制定，決定其發(fā)展方向、業(yè)務組合及關鍵行動策略n 設定業(yè)績目標培育型人力資源、財務、信息、行政等職能支持與服務n 協(xié)助建立系統(tǒng)的管理和運營體系n 提供融資、政府關系、戰(zhàn)略聯(lián)盟的支持n 監(jiān)控財務風險n 監(jiān)控投資決策風險n 監(jiān)控重大項目運營風險n 指導戰(zhàn)略制定n 確定績效目標扶持型人力資源、財務、信息、行政等職能支持與服務n 資金支持n 政府關系協(xié)調n 財務審計n 監(jiān)控重大項目風險設定戰(zhàn)略和業(yè)績目標并監(jiān)控指標管理型職能支持運營協(xié)調風險控制戰(zhàn)略管理模式很弱的管理力度 很強的管理力度舉 例Step2A 集團管控關系設計41在明確集 團總 部及下屬公司 職 能定位的前提下， 強 化 資 源配置，加 強 集 團對 下屬公司的管理集團公司治理結構示意 內部管理改善集團總經理董事長總經理集團公司經營團隊下屬公司董事會下屬公司經營團隊內部或外部股東？ %股份直接控制？ %股份下屬子公司 股權結構n 加強內部全面預算管理216。 以集團企管總部牽頭，開展年度全面預算工作216。 以集團戰(zhàn)略策劃部牽頭，開展?jié)L動式中長期業(yè)務規(guī)劃（包括制定 2至 5年商業(yè)計劃）n 全面推行營運目標體系216。 在全面預算的基礎上集團公司與下屬公司 /事業(yè)部簽訂業(yè)績目標，作為今后考核的依據(jù)216。 運營目標體系可包含財務、業(yè)務、內部管理、人力資源等各方面指標216。 引進新的激勵回報制度，將業(yè)績與個人回報掛鉤n 改革投資管理制度，集中審批，分級分類管理 母子公司體制主管副總直接管理集團委派董事會成員集團任命董事長兼總經理Step2B 集團總部組織架構舉 例42Step2B 集團總部組織架構管理模式的實施有待于組織結構 /部門職責實現(xiàn)；部門職責需要相應的職位完成；– 根據(jù)管理的層次性和流程職位的對應關系形成職責清晰的企業(yè)縱橫管理體系：216。 基于縱向的部門管理216。 基于橫向的流程管理216。 部門經理負責相關流程 從上到下從上到下戰(zhàn)略戰(zhàn)略 管理模式管理模式 組織職位組織職位 調調 整整集團部門職位 ……職位層面 目 標 手 段決 策 方向性 資源配置費用控制成本控制增值性效率性管 理經 營職位 1職位 2職位 3職位 4– 為保證流程的高效 /順暢進行，流程所涉及的職位需要完成相應的職責；– 多個流程對職位需求的匯總就形成了完整的職位職責；– 相關職位的聚合形成部門職責。 從下到上從下到上流程流程 職位職位 部門部門基基 礎礎＋＋在明確母子公司 職 能定位的基 礎 上， XXX顧問 將 輔 助 ****集 團設計 高效、有序的 總 部 組織 架構43基于確定的組織結構方案界定組織相關職能對比基準、戰(zhàn)略定位、組織結構的特性等因素，確定可選方案評選與優(yōu)化組織結構方案了解各種組織結構及其特性 。分析現(xiàn)行組織結構中需改進的問題 方案 1 方案 2公司總部BU1 BU2事業(yè)部公司總部BU1 BU3BU2 方案 2 標準 1 標準 2 。 標準 n 綜合 方案 1事業(yè)部 事業(yè)部 確定 方案職能確定 組織架構現(xiàn)狀公司總部… 公司總部… …組織結構我們將分四步制定 ****集團總部的組織結構Step2B 集團總部組織架構44根據(jù)組織結構，進行部門設計和職能分解，將具體的業(yè)務工作、責任、權利明確的歸屬于各部門，在功能設置上彌補目前組織結構上的缺失，清晰界定部門之間的職責一級職能 二級職能 三級職能 項目投資管理和資本運作管理1．經營計劃和目標管理1．擬定公司年度經營計劃和經營目標 2．調整年度經營計劃和經營目標3．組織各部門和子公司制定、調整目標 4．對經營計劃完成情況進行定期匯總和總結2．子公司經營監(jiān)控 1． 對 各子公司總體經營業(yè)務情況的分析 2． 針對子公司的經營情況，提出改進意見 3．投資方案擬定、篩選 1．根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，擬定公司投資規(guī)劃　2．根據(jù)投資戰(zhàn)略規(guī)劃，擬定各階段實施方案3．根據(jù)國家政策以及行業(yè)研究等渠道，收集投資信息　并擬定相關投資方案4．負責組織對投資方案進行初步可行性論證、評估5．根據(jù)項目初審意見，組織專家進行可行性論證，并最終形成可行性分析報告，提出公司的有關投資方案，報公司高層決策 4．投資方案實施監(jiān)控 1．負責組織投資方案的實施2．對投資項目的運作結果進行評價；參與公司投資項目的對外談判和組織對重大決策的論證和協(xié)調實施 5．資本運作 1．擬定公司內部資本運作的方案和實施步驟2．擬定公司外部資本運作的方案和實施步驟3．根據(jù)資本運作方案，報經公司高層、董事會決策后，具體負責方案的實施 這是一個部門工作內容的分解過程舉 例Step2B 集團總部組織架構45XXX顧問將根據(jù)前期確定的組織架構與職能結構，將職責層層分解，最終落實到職位設計上組織策略管理模式總部職責 分部職責部門設置 部門職能職位設置 職位設置匯報關系組織設計職位設計職位設計以組織設計為前提和基礎組織設計最終反映和落實到職位設計組織設計和職位設計的關系：Step2C 基準職位說明46舉 例Step2C 基準職位說明XXX顧問將輔助 ****集團建立基準職位說明書 ，可能的情況下，說明佔用時間的比率為并加以標題以便使用歸類相關任務的目的或目標明確列舉必須執(zhí)行的任務47n薪酬定位 XXX顧問將通過科學的職位評估，確定各職位的價值， 生成職位級別矩陣， 以此作為薪酬體系的基礎。n薪酬結構與水平設計 XXX顧問將利用獨有優(yōu)勢資源，即龐大的企業(yè)薪酬市場數(shù)據(jù)，根據(jù)貴公司的實際情況，形成貴公司薪酬結構和薪酬水平。 XXX顧問根據(jù)前期確定的職位級別矩陣，結合考慮貴公司薪資理念、內部等級或寬帶結構、每個等級和職位的員工數(shù)、實際薪酬數(shù)據(jù)、預計薪酬增長率、市場薪酬數(shù)據(jù)、固定薪酬及浮動薪酬等因素，以市場化回歸后數(shù)據(jù)作為基礎，建立符合市場薪資水平及變化趨勢的薪酬等級序列。以期既能保證貴公司薪資水平的對外競爭性，又能滿足貴公司實際支付能力。 n薪酬管理手冊 XXX顧問將結合薪酬定位、薪酬結構與水平設計情況，為貴公司，編制薪酬管理手冊。該手冊將包括 總則、設計原則、薪酬管理系統(tǒng)的設計流程、固定薪酬設計及分析、月薪體系說明、月薪體系調整、業(yè)績獎金體系、業(yè)務提成的處理、薪酬維護及溝通等內容。XXX顧問工作內容概述貴公司提供的支持XXX顧問計劃工作成果167。 15個工作日167。 2位高級顧問、 1位管理顧問XXX顧問計劃資源投入Step3 薪酬管理系統(tǒng)設計167。 《 薪酬架構與水平設計》167。 《薪酬福利管理手冊》167。 現(xiàn)有員工薪酬福利制度167。 已確認的職位評估設計成果167。 擬實行薪酬激勵基本政策（思路）167。 確定設計范圍及對象167。 提供組織機構圖167。 薪酬主管部門參與研討及方案