【正文】 ，把它的命運(yùn)全盤(pán)扭轉(zhuǎn)。ＩＢＭ真正令人注目之處，是它由硬件的巨人，變成了服務(wù)的巨人；由厚重主機(jī)事業(yè)，變成輕薄軟件事業(yè)。它的一舉一動(dòng)，都瞄準(zhǔn)著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的核心而來(lái)，過(guò)去它的產(chǎn)品動(dòng)輒和我們的房間一樣大，但現(xiàn)在它產(chǎn)品幾乎不占空間。 企業(yè)的轉(zhuǎn)型歷來(lái)是一個(gè)難題，對(duì)ＩＢＭ這個(gè)龐然大物來(lái)說(shuō)更難，它是如何成功轉(zhuǎn)型的？ 作為一個(gè)擁有32萬(wàn)人的全球性巨人企業(yè)，保持龐大組織的柔性與行動(dòng)一致性的前提下，驅(qū)使整個(gè)體系傾向市場(chǎng)前端是其最為重要的組織特征。首先，郭士納把原本四散的事業(yè)體，改造成會(huì)盯“球”（也就是顧客）的超級(jí)后衛(wèi)，IBM歷史悠遠(yuǎn)的技術(shù)能力仍是首屈一指，只是球員太愛(ài)對(duì)觀眾作秀，一旦他們把心思轉(zhuǎn)回到客戶身上，戰(zhàn)斗力立刻恢復(fù)大半，在這點(diǎn)上郭士納以身作則，親自搭飛機(jī)飛行全美拜訪客戶CEO，感動(dòng)了客戶也驚醒了IBM人；第二步，郭士納以顧客為中心，重組原本各主其事的事業(yè)群，整合成以產(chǎn)品類(lèi)、業(yè)務(wù)類(lèi)（以客戶所在產(chǎn)業(yè)，作第一手垂直行銷(xiāo)）為主的兩大團(tuán)隊(duì)，讓他們既彼此競(jìng)爭(zhēng)又彼此合作，即使是出過(guò)5位諾貝爾獎(jiǎng)得主的研發(fā)實(shí)驗(yàn)室，也必須定位在客戶的需求上，才能激活研究進(jìn)度；第三步，為了讓CEO能快速掌握世界顧客需求，IBM把決策權(quán)由各地總公司回收到總部，但把官僚式的9個(gè)層級(jí)縮短到4層，同時(shí)各地業(yè)務(wù)分別由當(dāng)?shù)乜偨?jīng)理、地區(qū)總經(jīng)理與美國(guó)總部產(chǎn)品類(lèi)、業(yè)務(wù)類(lèi)總經(jīng)理共管。1996年，和IBM“失聯(lián)”已久的美國(guó)保德信人壽重回IBM懷抱，是郭士納帶隊(duì)勝利的里程碑。這家全美前10大的計(jì)算機(jī)買(mǎi)主，在90年代初憤而離開(kāi)IBM，轉(zhuǎn)而向?qū)κ仲I(mǎi)硬件和軟件；但自從IBM動(dòng)員旗下金融事業(yè)群兵力，加上軟件實(shí)驗(yàn)室協(xié)同開(kāi)發(fā)數(shù)據(jù)管理新軟件，此后IBM一路過(guò)關(guān)斬將，生意由谷底V型反轉(zhuǎn)?！癐BM不是在單純地‘打單’賣(mài)東西，而是在真正地做‘項(xiàng)目’?！边@是哈爾濱啤酒有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“哈啤”）CIO(Chief Information Officer)喬廣利對(duì)IBM的一句簡(jiǎn)短的評(píng)價(jià)。作為哈啤整個(gè)ERP軟、硬件系統(tǒng)采購(gòu)與項(xiàng)目實(shí)施的主要負(fù)責(zé)人，喬所主管的ERP項(xiàng)目正進(jìn)入最后沖刺階段。而喬之所以對(duì)IBM贊不絕口，并不僅僅因?yàn)镮BM是哈啤ERP系統(tǒng)硬件平臺(tái)的提供商，一個(gè)被認(rèn)為更加重要的原因是“IBM給他的巨大幫助”。算起來(lái)，從1998年搬著一箱啤酒到沈陽(yáng)IBM分公司，與IBM咨詢顧問(wèn)邊喝啤酒邊談工作開(kāi)始，到2002年IBM服務(wù)器全部安裝調(diào)試到位，喬廣利與IBM的人已經(jīng)打了4年交道。在這個(gè)歷時(shí)4年的項(xiàng)目中，牽動(dòng)了IBM全球服務(wù)部門(mén)（IGS）、IBM中國(guó)總部、沈陽(yáng)分公司及產(chǎn)品部門(mén)中的無(wú)數(shù)人員協(xié)同工作，喬廣利的經(jīng)歷實(shí)際上折射出一個(gè)重要的企業(yè)組織管理命題——企業(yè)組織架構(gòu)如何保持應(yīng)變客戶需求的靈活性與一致性？ 這一點(diǎn)也正是IBM試圖通過(guò)一種獨(dú)特的組織架構(gòu)系統(tǒng)運(yùn)作帶給用戶的感受—— “One voice（同一個(gè)聲音）?！被蛘哒f(shuō)，一個(gè)只由一個(gè)人或者一個(gè)部門(mén)牽頭負(fù)責(zé)，所有相關(guān)部門(mén)及人員便能迅速而持久地帶動(dòng)起來(lái)進(jìn)行支持的結(jié)構(gòu)體系。圖410 IBM的五維矩陣組織架構(gòu)一直以來(lái)，IBM以“多維矩陣”結(jié)構(gòu)聞名。 十分明顯的一點(diǎn)是，這種矩陣式組織結(jié)構(gòu)能夠彌補(bǔ)對(duì)組織進(jìn)行單一劃分帶來(lái)的不足。在這個(gè)矩陣中，有按產(chǎn)品體系劃分的事業(yè)部，如PC事業(yè)部、服務(wù)器事業(yè)部、軟件事業(yè)部等；有按照大客戶、中小企業(yè)等行業(yè)劃分的“業(yè)務(wù)單元”；也有按銷(xiāo)售、渠道、售前與售后支持、人力及財(cái)務(wù)等不同的職能劃分的“業(yè)務(wù)單元”?！　∫虼耍爱a(chǎn)品線”與“業(yè)務(wù)單元”是構(gòu)成IBM組織體系兩個(gè)重要組成部分，但并不是全部，按地域市場(chǎng)劃分是這個(gè)多維矩陣的Z軸，如亞太區(qū)、中國(guó)區(qū)、華東區(qū)。這三條縱橫交錯(cuò)的劃分準(zhǔn)線有機(jī)的結(jié)合就構(gòu)成了一個(gè)立體網(wǎng)絡(luò)，這就是IBM的多維矩陣組織系統(tǒng)。很顯然，“X、Y、Z三個(gè)劃分準(zhǔn)線”在這個(gè)系統(tǒng)里缺一不可。如果不按地域細(xì)分，就無(wú)法針對(duì)各地區(qū)市場(chǎng)的特點(diǎn)把工作深入下去。而如果不對(duì)產(chǎn)品線進(jìn)行細(xì)分，就不會(huì)有非常了解這些產(chǎn)品的專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)。而按照行業(yè)劃分，就會(huì)專(zhuān)門(mén)有人來(lái)研究各個(gè)行業(yè)客戶對(duì)IBM產(chǎn)品的需求特點(diǎn)?？傮w上講，多維矩陣系統(tǒng)保證了各個(gè)部門(mén)之間相對(duì)的獨(dú)立和協(xié)調(diào)，每一個(gè)處于交叉點(diǎn)中的人都要受到產(chǎn)品、區(qū)域、行業(yè)及職能四個(gè)不同方向上的影響，每一個(gè)人的工作都和其他人有相互作用。各方面的信息和知識(shí)在立體矩陣的結(jié)點(diǎn)上進(jìn)行匯總，這樣就最大限度地發(fā)揮和利用了個(gè)人的價(jià)值。 “盡量細(xì)分和精通本行的同時(shí)，又能通過(guò)協(xié)調(diào)把這些資源有效整合在一起”——被認(rèn)為是IBM組織架構(gòu)的成功之處。在IBM人自己眼里，這實(shí)際上是一個(gè)Teamwork的過(guò)程。而從外部，或者從用戶的角度看，IBM力圖留給用戶這樣一種印象：一個(gè)用戶只需要對(duì)一個(gè)“銷(xiāo)售（Salesman）”就可以解決問(wèn)題。這個(gè)銷(xiāo)售可以賣(mài)給用戶所需要的一切，從一臺(tái)PC到一攬子解決方案，包括了軟件、硬件、合作伙伴的二次開(kāi)發(fā)和咨詢服務(wù)等等。 IBM稱(chēng)之為“Onevoice”，為了避免客戶在得到IBM服務(wù)的時(shí)候不至于被內(nèi)部的組織及多頭管理弄得無(wú)所適從，一切問(wèn)題都在IBM內(nèi)部系統(tǒng)協(xié)調(diào)解決，客戶需要面對(duì)的事情和關(guān)系越簡(jiǎn)單越好。而要做到這一點(diǎn)，靈活的結(jié)構(gòu)體系是一個(gè)重要支撐點(diǎn)。這是一個(gè)典型的黑盒子理論，不管內(nèi)部系統(tǒng)如何錯(cuò)綜復(fù)雜，外部“只有一個(gè)出口”面對(duì)客戶。哈啤是一個(gè)典型的例子。小結(jié)一、矩陣制組織形式在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，由此構(gòu)成雙命令通道系統(tǒng)。這種系統(tǒng)打破了傳統(tǒng)職能型組織的部門(mén)分割，使得橫向協(xié)作變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，組織運(yùn)行趨于柔性化，能對(duì)外界環(huán)境作出快速反應(yīng)。二、矩陣型組織管控優(yōu)勢(shì)就在于它能夠放大母合優(yōu)勢(shì)、提升資源共享價(jià)值。三、根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特性，整體設(shè)計(jì)、有序推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)組織向矩陣組織轉(zhuǎn)變。第一，分七步設(shè)計(jì)組織；第二，建立基于戰(zhàn)略協(xié)同的企業(yè)文化；第三，識(shí)別業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素和集團(tuán)特性，評(píng)估母合優(yōu)勢(shì)；第四，有序推進(jìn)組織變革，最終建立矩陣組織。四、企業(yè)的轉(zhuǎn)型歷來(lái)是一個(gè)難題，對(duì)ＩＢＭ這個(gè)龐然大物來(lái)說(shuō)更難。在郭士納的領(lǐng)導(dǎo)下，IBM攻破了這一難題，他的謎底就在于通過(guò)構(gòu)建矩陣型組織重塑企業(yè)活力。第五章 網(wǎng)絡(luò)型組織支撐智慧系統(tǒng)運(yùn)作導(dǎo)航圖第一節(jié) 網(wǎng)絡(luò)型組織特點(diǎn)與發(fā)展趨勢(shì)網(wǎng)絡(luò)型組織概念網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段，適應(yīng)與發(fā)展起來(lái)的一種新型的組織機(jī)構(gòu)。它使管理當(dāng)局對(duì)于新技術(shù)、時(shí)尚，或者來(lái)自海外的低成本競(jìng)爭(zhēng)能具有更大的適應(yīng)性和應(yīng)變能力。網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是一種很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎(chǔ)進(jìn)行制造、分銷(xiāo)、營(yíng)銷(xiāo)或其它關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結(jié)構(gòu)。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行制造、銷(xiāo)售或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。被聯(lián)結(jié)在這一結(jié)構(gòu)中的各經(jīng)營(yíng)單位之間并沒(méi)有正式的資本所有關(guān)系和行政隸屬關(guān)系，只是通過(guò)相對(duì)松散的契約（正式的協(xié)議契約書(shū)）紐帶，透過(guò)一種互惠互利、相互協(xié)作、相互信任和支持的機(jī)制來(lái)進(jìn)行密切的合作。采用網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的組織，他們所做的就是通過(guò)公司內(nèi)聯(lián)網(wǎng)和公司外互聯(lián)網(wǎng)，創(chuàng)設(shè)一個(gè)物理和契約關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，與獨(dú)立的制造商、銷(xiāo)售代理商及其他機(jī)構(gòu)達(dá)成長(zhǎng)期協(xié)作協(xié)議，使他們按照契約要求執(zhí)行相應(yīng)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)功能。由于網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織的大部分活動(dòng)都是外包、外協(xié)的，因此，公司的管理機(jī)構(gòu)就只是一個(gè)精干的經(jīng)理班子， 負(fù)責(zé)監(jiān)管公司內(nèi)部開(kāi)展的活動(dòng)，同時(shí)協(xié)調(diào)和控制與外部協(xié)作機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系。網(wǎng)絡(luò)型本質(zhì)管理當(dāng)局將其經(jīng)營(yíng)的主要職能都外包出去的一種網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。該網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)的核心是一個(gè)小規(guī)模的經(jīng)理小組，是直接監(jiān)督公司內(nèi)部開(kāi)展的各項(xiàng)活動(dòng)，并協(xié)調(diào)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)同其他制造、分銷(xiāo)和執(zhí)行網(wǎng)絡(luò)組織的其他重要職能的外部機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的管理者將大部分時(shí)間都花在協(xié)調(diào)和控制這些外部關(guān)系上。基于物理架構(gòu)的松散契約關(guān)系，建立集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)單位之間的業(yè)務(wù)活動(dòng)關(guān)聯(lián)，透過(guò)一種互惠互利、相互協(xié)作、相互信任和支持的機(jī)制來(lái)進(jìn)行密切的合作。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)并不是對(duì)所有的企業(yè)都適用的，需要相當(dāng)大的靈活性以對(duì)外部的不確定性的變化做出迅速反應(yīng)，一般適用于服務(wù)行業(yè)與食品行業(yè)，如思科集團(tuán)與雀巢集團(tuán)。網(wǎng)絡(luò)型組織優(yōu)缺點(diǎn)公司的管理機(jī)構(gòu)就只是一個(gè)精干的經(jīng)理班子， 負(fù)責(zé)監(jiān)管公司內(nèi)部開(kāi)展的活動(dòng)，同時(shí)協(xié)調(diào)和控制與外部協(xié)作機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系。優(yōu)點(diǎn)：一是降低管理成本，提高管理效益。二是實(shí)現(xiàn)了企業(yè)全世界范圍內(nèi)供應(yīng)鏈與銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的整合；三是簡(jiǎn)化了機(jī)構(gòu)和管理層次，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)充分授權(quán)式的管理；四是經(jīng)營(yíng)靈活，能對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)。圖51 網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)：網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)需要科技與外部環(huán)境的支持。動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是可控性太差。這種組織的有效動(dòng)作是通過(guò)與獨(dú)立的供應(yīng)商廣泛而密切的合作來(lái)實(shí)現(xiàn)的，猶豫存在著道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇性，一旦組織所依存的外部資源出現(xiàn)問(wèn)題，如：質(zhì)量問(wèn)題、提價(jià)問(wèn)題、及時(shí)交貨問(wèn)題等，組織將陷入非常被動(dòng)的境地。另外，外部合作組織都是臨時(shí)的，如果我那個(gè)羅中的某一合作單位因故推出且不可替代，組織將面臨解體的危險(xiǎn)。網(wǎng)絡(luò)組織還要求建立較高的組織文化以保持組織的凝聚力，然而，有些項(xiàng)目是臨時(shí)的，員工隨時(shí)都有被解雇的可能，因而員工對(duì)組織的忠誠(chéng)度也比較低。網(wǎng)絡(luò)型組織適用性。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)并不是對(duì)所有的企業(yè)都適用的，它比較適合于玩具和服裝制造企業(yè)。它們需要相當(dāng)大的靈活性以對(duì)時(shí)尚的變化做出迅速反應(yīng)。網(wǎng)絡(luò)組織也適合于那些制造活動(dòng)需要低廉勞動(dòng)力的公司。圖52 網(wǎng)絡(luò)中心組織的四大功能在網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)中，創(chuàng)新不是表現(xiàn)為單一企業(yè)的創(chuàng)新，而是涉及到企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與社會(huì)之間既合作、又競(jìng)爭(zhēng)的復(fù)雜運(yùn)作體的系統(tǒng)創(chuàng)新。因此，企業(yè)將采取集成系統(tǒng)的方式從網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)及自身的資源來(lái)獲取信息，并創(chuàng)造一種創(chuàng)新產(chǎn)品的連續(xù)競(jìng)爭(zhēng)能力。其中，以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的網(wǎng)絡(luò)對(duì)這個(gè)過(guò)程起到了強(qiáng)大的推動(dòng)作用。第二節(jié) 網(wǎng)絡(luò)型組織的管控優(yōu)勢(shì)網(wǎng)絡(luò)型管控協(xié)同模式支持圖53 通過(guò)網(wǎng)絡(luò)組織實(shí)現(xiàn)協(xié)同改變溝通和協(xié)同的基本模式。? 從點(diǎn)對(duì)點(diǎn)溝通模式，到立體溝通模式，管理者工作重點(diǎn)；從處理業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向監(jiān)控業(yè)務(wù)? 從串行協(xié)同模式，到并行協(xié)同模式，全面凝聚企業(yè)智能、實(shí)現(xiàn)提前介入和及時(shí)協(xié)作，從本質(zhì)上提升協(xié)同效率? 打破集分權(quán)二元論，實(shí)現(xiàn)串并聯(lián)式的立體運(yùn)作，提升系統(tǒng)自動(dòng)化決策功能，強(qiáng)化系統(tǒng)實(shí)時(shí)關(guān)聯(lián)與正向反饋，強(qiáng)化集團(tuán)系統(tǒng)整合，打造柔性管控基礎(chǔ)第三節(jié) 網(wǎng)絡(luò)型組織體系構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)型型組織體系構(gòu)建七步法? 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略明確組織發(fā)展方向? 確定網(wǎng)絡(luò)型組織設(shè)計(jì)原則? 明確網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)基本框架? 部門(mén)職能梳理與整合? 組織部門(mén)職責(zé)權(quán)限劃分? 組織運(yùn)作機(jī)制設(shè)計(jì)? 組織變革過(guò)渡方案?網(wǎng)絡(luò)型組織體系設(shè)計(jì)與落地基本原則? 基于整體戰(zhàn)略理念對(duì)網(wǎng)絡(luò)組織體系進(jìn)行系統(tǒng)性設(shè)計(jì)，保持各單元利益，通過(guò)這種組織形式使企業(yè)隨業(yè)務(wù)種類(lèi)的不同而在全國(guó)乃至全球任何一個(gè)特定的地區(qū)建立多個(gè)機(jī)構(gòu) ? 進(jìn)行部門(mén)系統(tǒng)梳理，制定部門(mén)發(fā)展規(guī)劃，避免機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊和管理人員的浪費(fèi)，最大化實(shí)現(xiàn)組織效能 ? 組織部門(mén)職責(zé)權(quán)限劃分由相對(duì)集權(quán)向相對(duì)分權(quán)轉(zhuǎn)型，賦予了一線公司更大的操作空間? 設(shè)計(jì)組織溝通機(jī)制、管理規(guī)范與工作制度等相關(guān)組織運(yùn)作機(jī)制以支撐組織高效運(yùn)作第四節(jié) 網(wǎng)絡(luò)型組織應(yīng)用在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化轉(zhuǎn)型中，最為典型和成功的當(dāng)屬思科系統(tǒng)公司。思科公司成立于1984年，最初只是一家普通的生產(chǎn)網(wǎng)上路由器的高科技公司。1992年，公司現(xiàn)任高級(jí)副總裁兼CIO彼得蘇維克提出利用互聯(lián)網(wǎng)來(lái)改造公司整體運(yùn)營(yíng)體制，成功地構(gòu)建了思科網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)系統(tǒng)，從而使思科公司成為了網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)管理的先驅(qū)。蘇維克領(lǐng)導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)解決方案組（IBSN）也成為思科公司最具潛力的業(yè)務(wù)方向之一。現(xiàn)在，思科不僅是網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)備提供商，而且也提供業(yè)界最領(lǐng)先的電子商務(wù)解決方案，越來(lái)越多的企業(yè)分享了思科應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)。2000年3月27日，思科公司股票市值達(dá)5550億美元，首次超過(guò)微軟，成為全球股票市值最高的公司。思科公司的CEO約翰錢(qián)伯斯將公司現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)分為三層：第一層是電子商務(wù)、員工自服務(wù)和客戶服務(wù)支持，能實(shí)現(xiàn)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是產(chǎn)品、服務(wù)多樣性、定制個(gè)性化服務(wù)，提高客戶的滿意度；第二層是虛擬生產(chǎn)和結(jié)帳；第三層是電子學(xué)習(xí)。思科龐大的生產(chǎn)關(guān)系管理系統(tǒng)（PRM）和客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）就全部基于這三層網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)之上。思科的第一級(jí)組裝商有40個(gè)，下面有1000多個(gè)零配件供應(yīng)商，但其中真正屬于思科的工廠卻只有兩個(gè)，其他所有供應(yīng)商、合作伙伴的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)都通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)與思科的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)相連，無(wú)數(shù)的客戶通過(guò)各種方式接入互聯(lián)網(wǎng)，再與思科的網(wǎng)站掛接，組成了一個(gè)實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)?？蛻舻挠唵蜗逻_(dá)到思科網(wǎng)站，思科的網(wǎng)絡(luò)會(huì)自動(dòng)把訂單傳送到相應(yīng)的組裝商手中。在訂單下達(dá)的當(dāng)天，設(shè)備差不多就組裝完畢，貼上思科的標(biāo)簽，直接由組裝商或供應(yīng)商發(fā)貨，思科的人連包裝箱子都不會(huì)碰一下。網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不僅能為象思科這樣的企業(yè)巨人所應(yīng)用，對(duì)于經(jīng)營(yíng)范圍單一、分工協(xié)作密切的小型公司，更是一種可行選擇。采用網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的組織，他們所做的就是通過(guò)公司內(nèi)聯(lián)網(wǎng)和公司外互聯(lián)網(wǎng)，創(chuàng)設(shè)一個(gè)物理和契約“關(guān)系”網(wǎng)絡(luò)，與獨(dú)立的制造商、銷(xiāo)售代理商及其他機(jī)構(gòu)達(dá)成長(zhǎng)期協(xié)作協(xié)議，使他們按照契約要求執(zhí)行相應(yīng)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)功能。由于網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織的大部分活動(dòng)都是外包、外協(xié)的，因此，公司的管理機(jī)構(gòu)就只是一個(gè)精干的經(jīng)理班子，負(fù)責(zé)監(jiān)管公司內(nèi)部開(kāi)展。我們同樣從思科公司的網(wǎng)絡(luò)管理結(jié)構(gòu)中得以感受。思科公司提供完備的網(wǎng)上訂貨系統(tǒng)、網(wǎng)上技術(shù)支持系統(tǒng)和客戶關(guān)系管理系統(tǒng)?？蛻艨梢栽诰W(wǎng)上查到交易規(guī)則、即時(shí)報(bào)價(jià)、產(chǎn)品規(guī)格、型號(hào)、配置等各種完備、準(zhǔn)確的信息，可以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行各種技術(shù)服務(wù)在線支持?；谶@種生產(chǎn)方式，思科的庫(kù)存減少了45%，產(chǎn)品的上市時(shí)間提前了25%，總體利潤(rùn)率比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高15%%！互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用給思科公司每年節(jié)約的交易成本是6億美元，這比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研發(fā)預(yù)算還要多。更重要的是，由于思科充分應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)，傳統(tǒng)的企業(yè)管理幅度和管理層次的矛盾在這里將不存在，全球范圍內(nèi)每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的成本和盈利數(shù)據(jù)通過(guò)公司內(nèi)聯(lián)網(wǎng)變得公開(kāi)和透明，最高層的決策思路通過(guò)公司內(nèi)聯(lián)網(wǎng)準(zhǔn)確無(wú)誤地傳達(dá)給最基層的一線員工，從而公司能夠充分授權(quán)，員工能夠快速?zèng)Q策，而這些決策以前只有CEO或財(cái)務(wù)總監(jiān)才能作出。企業(yè)管理極度扁平化，一線的經(jīng)理能夠在每個(gè)季度結(jié)束后一個(gè)星期就知道，為什么原訂目標(biāo)沒(méi)有達(dá)到，是因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)問(wèn)題、零部件問(wèn)題還是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)加劇，這極大地提高了管理效率。結(jié)果是，思科每個(gè)員工年平均所創(chuàng)造的收入高達(dá)70萬(wàn)美元，是其傳統(tǒng)公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的3