【正文】 合。雷萬云特別強調(diào)，在落實戰(zhàn)略的過程中要不斷完善IT管控體系，這個過程就是融合能力提升的重要標志，也是信息化發(fā)展的執(zhí)行力。國藥集團的IT管控體系架構(gòu)參照了美國IT治理研究院的CoBIT模型，它重點關(guān)注企業(yè)需要什么，而不是企業(yè)需要如何做。CoBIT從戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、運營層面給出了對IT的評測、量度和審計方法。最后是符合行業(yè)、集團特點的標準體系建設(shè)。通過IT管理控體系的不斷完善，使得國藥集團信息化與企業(yè)業(yè)務(wù)高度融合，從而形成企業(yè)的核心競爭力，而這則是其它公司和集團模仿不了的。精心收集精心編輯精致閱讀如需請下載！演講稿 工作總結(jié) 調(diào)研報告 講話稿 事跡材料 心得體會 策劃方案集團信息化建設(shè)四部曲在采訪的最后，比特網(wǎng)(Chinabyte)記者問到集團企業(yè)信息化建設(shè)思路與單一體制企業(yè)相比有何特別之處。雷萬云基于國藥集團信息化建設(shè)經(jīng)驗概括出了集團信息化建設(shè)的四部曲。首先，從集團發(fā)展戰(zhàn)略到信息化戰(zhàn)略的映射、落地，并加強信息化戰(zhàn)略管理。要不斷、持續(xù)完善集團信息化規(guī)劃，將企業(yè)規(guī)劃通過信息化落實形成企業(yè)戰(zhàn)略的管控能力。第二、建立集團IT管控體系，提升集團信息化執(zhí)行力。第三、建立集團信息化標準體系，為集團信息集成共享打好基礎(chǔ)。對集團企業(yè)來說要進行信息的集成共享，要有比較科學、完善的標準體系，這是信息化建設(shè)的重要內(nèi)容。有些企業(yè)管理者往往覺得標準體系構(gòu)建時間長、見效慢，但在企業(yè)并購、重組的關(guān)鍵時刻，缺乏信息化標準體系的集成或一體化應(yīng)用是沒有法進行的，形成信息孤島也是CIO們的無奈之舉了。如果這方面做好了，集成共享則成了水到渠成的事。第四、做好集團層面的信息化項目建設(shè)，實現(xiàn)集團管控、應(yīng)用集成和管理創(chuàng)新。集團對信息化要做到四統(tǒng)一：統(tǒng)一領(lǐng)導、統(tǒng)一規(guī)劃、精心收集精心編輯精致閱讀如需請下載！演講稿 工作總結(jié) 調(diào)研報告 講話稿 事跡材料 心得體會 策劃方案統(tǒng)一管理、統(tǒng)一標準。國藥集團近年來遵循集團信息化建設(shè)四部曲的指導，信息化得到了全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。2010年集團還將進一步完善管控體系建設(shè)，完成集團管理、決策分析系統(tǒng)建設(shè)，及商業(yè)板塊BI系統(tǒng)的升級改造。主數(shù)據(jù)系統(tǒng)的升級改造也將在2010年完成，主營業(yè)務(wù)系統(tǒng)將逐步升級成一體化ERP系統(tǒng)，完成國大藥房一體化零售業(yè)務(wù)系統(tǒng)、一體化的分銷、物流系統(tǒng)，國藥外貿(mào)的醫(yī)藥進出口外貿(mào)平臺系統(tǒng)，一體化中藥材科研、種植、流通平臺，以及一體化的工業(yè)ERP系統(tǒng)建設(shè)。最后雷萬云說：“未來三年內(nèi)我們將完成集團1567工程建設(shè)，為國藥集團進軍世界五百強打造強有力的信息化保障?！本氖占木庉嬀麻喿x如需請下載！第五篇：【復(fù)星集團】復(fù)星集團的集團管控體系剖析【復(fù)星集團】復(fù)星集團的集團管控體系剖析復(fù)星集團1992年由復(fù)旦大學五名年輕教師創(chuàng)辦，是上海第一家民營高科技企業(yè)集團。復(fù)星集團只用13年時間，。在醫(yī)藥、房地產(chǎn)、鋼鐵、商貿(mào)流通、金融等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，逐步形成了各產(chǎn)業(yè)皆有支柱企業(yè)、專業(yè)化能力強、有相當競爭力的企業(yè)集團。復(fù)星集團的成功可以說是戰(zhàn)略的成功，可以說是產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的成功，但是華彩認為：復(fù)星成功的關(guān)鍵基礎(chǔ)在于集團管控體系的建立。第一節(jié) 復(fù)星集團集團管控問題的由來作為一家知識性的企業(yè)，在旁人看來，復(fù)星的發(fā)展仿佛也受到特別的眷顧，漂亮地實現(xiàn)了很多企業(yè)夢寐以求的發(fā)展中速度與效率的平衡、發(fā)展和穩(wěn)定的平衡、以及多元化和專業(yè)化的平衡。其實，在漂亮的業(yè)績的背后，可以給我們更多啟示和借鑒意義的是復(fù)星在建立強大產(chǎn)業(yè)投資和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營能力過程中，對于橫跨多個產(chǎn)業(yè)、擁有集群企業(yè)的大型企業(yè)集團的集團管控方法的艱辛探索之路。眾所周知，復(fù)星集團以“多元化投資，專業(yè)化經(jīng)營、專業(yè)化融投資”為投資管理理念。通過適度多元的投資，構(gòu)筑“利潤和現(xiàn)金流平衡、成長性和穩(wěn)定性并重、國內(nèi)國外二個市場依存、產(chǎn)業(yè)資本和金融資本并舉”的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，使整個集團能夠長期穩(wěn)健成長；通過專業(yè)化經(jīng)營，在所投資的每一個分支領(lǐng)域均達到國內(nèi)同行前三名，并積極擴展對標體系，努力成為有國際競爭力的專業(yè)化企業(yè)；通過專業(yè)化融投資，保證專業(yè)化企業(yè)融得的資金在本領(lǐng)域?qū)I(yè)化使用，并通過自有資金增量、股權(quán)融資、引入戰(zhàn)略投資伙伴和適當?shù)慕栀J實現(xiàn)融資形式的多樣性。復(fù)星產(chǎn)業(yè)經(jīng)營之路理念上無疑是先進的。但值得大家注意的是：德隆擁有同樣的夢想和理念，德隆甚至在這條道路上邁出了更大的步伐。最大的疑問就在于，為什么德隆倒下了，而復(fù)星卻依舊穩(wěn)步前進呢？復(fù)星產(chǎn)業(yè)運營成功的關(guān)鍵有兩點：集團戰(zhàn)略上對于產(chǎn)業(yè)的整體把握，及集團資源的有效共享；產(chǎn)業(yè)上及產(chǎn)業(yè)中的核心企業(yè)在專業(yè)性和主觀能動性上，得到充分發(fā)展。兩者結(jié)合復(fù)星擁有敏銳的行業(yè)發(fā)展預(yù)測能力、良好的項目掌控和運做能力以及獨特資金運做能力；同時在企業(yè)的管理方面具有持續(xù)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，良好的戰(zhàn)略執(zhí)行能力，良好的集團管理體系。能夠結(jié)合這兩點優(yōu)勢的只有——集團管控。其實，復(fù)星有效的集團管控體系并不是與生俱來，也不是郭廣昌精明的大腦憑空想來的，而是在經(jīng)營管理中遇到困難，甚至遇到危機不斷逼出來的。一貫追求內(nèi)部管理的復(fù)星集團在追求自身超常規(guī)的發(fā)展的過程中不斷思索下面三個問題。？復(fù)星的創(chuàng)始人深刻的認識到：企業(yè)要做大要發(fā)展，就不能僅僅停留在做企業(yè)的高度。只有從產(chǎn)業(yè)的高度來經(jīng)營企業(yè)，企業(yè)才能發(fā)展成為行業(yè)的龍頭，才能真正成為具有控制力的企業(yè)。但是，企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營之間有一條天然的溝壑：企業(yè)經(jīng)營是一個企業(yè)，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營是幾個企業(yè)的聯(lián)合，各企業(yè)之間如何協(xié)調(diào)，如何發(fā)揮能動性，形成最大合力，建立產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，而不是內(nèi)部競爭資源，內(nèi)耗不斷，在外部市場丟城失地？解決產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的問題絕對不是有先進理念就可以解決的問題，單純的理念往往是失敗的隱患。？復(fù)星集團要跨行業(yè)發(fā)展，需要面臨一個難題。在多個產(chǎn)業(yè)中攻城略地，取得良好的績效，復(fù)星憑什么在每一個產(chǎn)業(yè)中實現(xiàn)專業(yè)化？憑什么提高每個產(chǎn)業(yè)單獨的經(jīng)營效率？同時，每個產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化又必須在集團整體的有效控制之下。如何跳好這支帶著鐐銬的舞蹈，絕對是對管理者功力的一大考驗。？企業(yè)要發(fā)展，提高發(fā)展速度，擴大規(guī)模，搶占市場先機自然重要。但是發(fā)展不是我們的終極目標。效率才是根本，如何在快速發(fā)展的過程中提高效率是困難的，但也是必須要解決的問題。集團發(fā)展過程中，規(guī)?；蛘甙l(fā)展速度就會具有強大的迷惑力，讓我們忘記企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的真諦。如何實現(xiàn)有效的管控，從集團浩如煙海的數(shù)據(jù)和信息中，找到我們的戰(zhàn)略，找到我們的終極目標。越大越迷失是容易的錯誤，如何越大越清晰是我們的課題。第二節(jié) 問題的挖掘和解剖復(fù)星集團敏銳地感覺到對于產(chǎn)業(yè)的管理，對于子公司的管理問題解決的好壞將決定復(fù)星戰(zhàn)略中產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的成??！但前面所論述的問題，似乎失之于抽象和宏觀。問題可以更精練的概括，但是無法簡單的解決。復(fù)星與華彩合作，對于復(fù)星集團管控中可能存在的問題，進行了深入的挖掘，并對所發(fā)現(xiàn)的問題進行解剖，正確的診斷是改進的第一步，也是關(guān)鍵的一步。對復(fù)星集團集團管控問題的診斷和解決方法序號問題挖掘深層原因剖析解決思路概覽1集團戰(zhàn)略協(xié)調(diào)性差，協(xié)同效應(yīng)難以發(fā)揮集團在各產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)中各子公司缺乏統(tǒng)一、系統(tǒng)的指導性規(guī)劃，無法形成有效戰(zhàn)略管理，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)建立分級戰(zhàn)略管理體系和戰(zhàn)略經(jīng)營計劃及全面預(yù)算管理體系2集團沖突，內(nèi)部資源爭奪激烈，整體效率低下集團權(quán)責分配不盡合理，界定不清，導致灰色空間大，各方積極性沒有充分技法優(yōu)化母子管控模式，調(diào)整并明確集團職能和權(quán)利劃分3原有管理制度不盡合理，導致制度不斷虛化，邊緣化原有制度執(zhí)行力不強的關(guān)鍵在于制度設(shè)計的反思和博弈分析不夠，虛化和邊緣化是必然的在清晰權(quán)責分配的基礎(chǔ)上，運用現(xiàn)代博弈制度設(shè)計思想進行制度優(yōu)化4集團風險管理缺位，母公司風險被顯著放大集團信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的財務(wù)預(yù)算、成本控制、商務(wù)和約、營運監(jiān)控的綜合風險控制體系從戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃、預(yù)算、財務(wù)、審計、監(jiān)察和偏差分析諸方面建立立體風險防控網(wǎng)絡(luò)5對產(chǎn)業(yè)、子公司高層經(jīng)理人員績效管理薄弱，績效不好，且認同度較低缺乏一套吸引、使用和管理高級經(jīng)理人員的有效機制，收放適當，經(jīng)營效率不高，經(jīng)理人員認同也不高從戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃、預(yù)算的經(jīng)營層面，從職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的個人層面進行管理，提高集團戰(zhàn)略性人力資源管理能力6母公司規(guī)模過大，效率亟待提高由于母公司事務(wù)性工作量較大，導致人員配置較多，母公司的規(guī)模過大。而目前公司項目較少，母公司的人員配置與企業(yè)經(jīng)營規(guī)模不匹配母公司強化項目前期投資分析、營銷策劃和規(guī)劃設(shè)計的管理