“集團管控”淺談-資料下載頁
2024-10-14 03:21本頁面
【正文】 ,核心績效的管理需要一些特殊的管理方法和制度,三,對單體公司HR管理熟悉的人員的能力不能快速轉(zhuǎn)換到集團化HR體系 運作上來對選育用留功能的熟悉使得HR管理人員很善于處理人力資源問題,但這種問題往往是相對具體的,一旦到母公司,單體公司的人力資源管理功能立即遇到了問題。1),跨產(chǎn)業(yè)－從經(jīng)驗到模型化，指標(biāo)化，知識地圖化；單體公司人力資源管理人員原有能力主要是不斷累計經(jīng)驗，但跨越好多產(chǎn)業(yè),公司引入各種人才后,原來那些基于經(jīng)驗的東西一下就顯得狹窄了, 必須要建立各種測評模型,各種指標(biāo)去識別人,用適合不同行業(yè)的指標(biāo)去考核不同的崗位和人,甚至復(fù)雜的話還需知識與能力地圖來管理你并不熟悉的子公司人力資源組合2),跨地域時—原有的那種通過不斷溝通,慢慢適應(yīng),互相體諒,不斷動態(tài)調(diào)整的那種摸著石頭過河的做法失效了,激勵與約束力度，準(zhǔn)度需要考慮的比較健全,能夠?qū)ΡO(jiān)督和過程管理不充分的情況考慮的比較全面3),高速度－原來可以按照公司的步驟來按部就班的進行規(guī)劃,公司何時要人何時招,人才的規(guī)劃，人才的獲得，人才的入模就必須很快,甚至人力資源工作要做到和戰(zhàn)略規(guī)劃,投資,并購?fù)?要很快把各種人拿進來,很快把他變成我們需要的人,這就對我們的招聘體系,管理學(xué)院,內(nèi)部工作流程進行較大幅度的變革4),內(nèi)部交易－集團內(nèi)部各個子公司之間的內(nèi)部交易會越來越頻繁,為了稅務(wù)統(tǒng)籌或競爭,交叉補貼現(xiàn)象會越來越多,績效測評從原來的好確定好評價,變成了復(fù)雜化,需要進一步核算的一個過程； 5),產(chǎn)業(yè)組合－公司內(nèi)部不同產(chǎn)業(yè)會扮演不同角色,可能和他們在社會上的競爭力,利潤大小并不完全一致,一個在外面表現(xiàn)一般的企業(yè),可能在集團里面扮演一個重要角色,所以內(nèi)部公平呈現(xiàn)多維度,公平這個問題也變復(fù)雜了；6),母子沖突－母公司有一個企業(yè)文化體系,但各個子公司會存在亞元化,我們會特一文化,但又會容許各個子公司有一定的特色,在這樣一個大前提下,如何保證整體與局部的關(guān)系；四,集團管理體系對集團HR體系給予的支持不夠集團對事業(yè)部,、事業(yè)部、分子公司人力資源部門各自的角色定位，在戰(zhàn)略型職能、增值型服務(wù)職能、保障型服務(wù)職能分工上各有側(cè)重，分進合擊；1),但很多企業(yè)集團本身并沒有正確構(gòu)筑集團總部的定位,要么母公司在幫子公司做事,子公司相對功能較弱。要么母公司架空,),集團本身就沒形成一個構(gòu)筑強勢總部的理念,闖入以包代管,以分權(quán)來追求活力,),集團總部人員能力不能到位,有想法沒法實現(xiàn)4),集團高層沒有意識,沒能給予人力資源管理者以支持5),集團管理人員對子公司的核心事務(wù)認(rèn)識不到位,原有的HR體系出現(xiàn)了功能漏洞,，除了上述問題外，由于公司戰(zhàn)略和運營模式的改變對人力資源管理提出的要求發(fā)生重大變化，而人力資源管理沒有能夠及時調(diào)整，因此會出現(xiàn)以下幾類特定問題： 1),很多集團公司在組織管理方面的主要問題組織體系混亂,缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的、統(tǒng)一的職等,缺乏職位評價體系集團組織架構(gòu)混亂,縱向?qū)哟尾磺逦?母子公司重復(fù)干事,，各分、子公司有的實施自己的職等架構(gòu)，有的集團甚至還沒有一個完整的架構(gòu)。不利于實現(xiàn)集團的整體目標(biāo)。有些集團多年前形成的職等架構(gòu)因為難改就不改，與集團公司的現(xiàn)狀嚴(yán)重不符，造成集團內(nèi)部的崗位價值的不平衡，影響企業(yè)正常運行。2),很多集團公司在薪酬管理面的主要問題集團對不同業(yè)務(wù)板塊缺乏有效的薪酬管理如何建立兩個維度來進行集團大薪酬體系,一是針對不同板塊的業(yè)務(wù)特性,對外對標(biāo),二,),很多集團公司在績效管理面的主要問題績效評估而非績效管理,同時缺乏科學(xué)的、有針對性的績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)。不同業(yè)務(wù)單元在集團內(nèi)所處的戰(zhàn)略地位和市場地位是不一樣的，集團對不同業(yè)務(wù)單元的考核普遍注重財務(wù)量化指標(biāo)，而量化指標(biāo)又往往對多元化的業(yè)務(wù)缺乏有針對性的設(shè)計。其他方面問題例如 人員任用選拔方面：缺乏有效的招聘和篩選工具，特別是集團高層管理因為需要復(fù)合管理能力,所以人員難以甄別，而且合格候選人稀缺。培訓(xùn)開發(fā)方面：沒有針對性的培訓(xùn)體系，沒有一個分成多個層次的培訓(xùn)體系來對不同層次,不同崗位的人進行針對性能力提升,進行集團管理人員能力的開發(fā)和評價第二部分：核心解決思路分析：集團HR管理的問題，勢必會涉及到集團HR管理的定位，以及配套具體的分級管理體系。集團HR管理是在原有單體公司HR管理基礎(chǔ)上架構(gòu)的跨層級的管理體系，它必須為集團的戰(zhàn)略服務(wù)。所以在解決上述問題時需要以保證集團戰(zhàn)略視角出發(fā)。不過無論是哪個問題，都會和集團公司給子公司的定位有關(guān)系，牽涉到權(quán)限劃分。所以通常需要在確定管理要項后明確權(quán)限劃分，才能保證解決方案的有效落地。對于民營集團企業(yè)人力資源問題，解決的思路在于：突破用單體公司的HR管理手法去解決集團面HR問題的局限，真正在集團層面來思考、分析和解決HR問題，至少要從如下6個層面來思考：跨產(chǎn)業(yè)－從經(jīng)驗到模型化，指標(biāo)化，知識地圖化；跨地域－激勵與約束力度，準(zhǔn)度；高速度－人才規(guī)劃，人才獲得，人才入模；內(nèi)部交易－績效測評復(fù)雜化；產(chǎn)業(yè)組合－內(nèi)部公平多維度；母子沖突－企業(yè)文化亞元化；組織結(jié)構(gòu)的職等結(jié)構(gòu)，職業(yè)發(fā)展通道均應(yīng)由集團公司統(tǒng)一制定，難點在于各子公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域不同，職位也不同，其職等結(jié)構(gòu)橫向均衡難度大?？梢钥紤]解決的方式是首先實現(xiàn)各子公司內(nèi)部職等劃分（等級數(shù)量一致），然后再通過類似程度高的職等進行橫向均衡，從而實現(xiàn)整體職等架構(gòu)的高度一致不同業(yè)務(wù)板塊的薪酬管理方面體現(xiàn)公司戰(zhàn)略重點，各公司應(yīng)保證外部競爭性、內(nèi)部公平性基礎(chǔ)上，進行內(nèi)部職位價值評估，外部數(shù)據(jù)調(diào)研以確保關(guān)鍵崗位薪酬水平的吸引力。而公司總部還應(yīng)進行橫向評估，以確保橫向均衡性。應(yīng)建立在平衡計分卡基礎(chǔ)上的總公司、子公司、部門、個人四級績效考核指標(biāo)體系，確?？冃е笜?biāo)的全面性和針對性，而所有績效考核指標(biāo)應(yīng)保證其真實性、有效性、可獲得性與方便性。其難點在于甄別這些指標(biāo)所考核工作內(nèi)容的實際價值，這些指標(biāo)需要發(fā)揮出績效牽引和壓力傳遞作用，因此一方面需要從戰(zhàn)略降解，另一方面需要和職責(zé)以及流程配套，這要求與企業(yè)內(nèi)相關(guān)人員的高效溝通與協(xié)作。應(yīng)建立基于管理這能力素質(zhì)模型基礎(chǔ)上的培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)組織、管理者能力開發(fā)和評價以及變革與職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)體系。這個體系的載體就是管理培訓(xùn)學(xué)院。學(xué)院最大的問題在于培訓(xùn)效果的評價。而管理素質(zhì)模型的科學(xué)性和可操作性，測評的有效性，以及培訓(xùn)需求調(diào)查、培訓(xùn)計劃制定、課程研發(fā)、教師篩選流程都是培訓(xùn)效果的有效保證手段。
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