集團(tuán)管控概述word版-資料下載頁
2025-01-17 22:08本頁面
【正文】 化的組織架構(gòu)應(yīng)與相應(yīng)的決策流程和母子公司的治理體系相結(jié)合才能發(fā)揮真正的作用等。 戰(zhàn)略控制型管控模式的基本條件1. 集團(tuán)母公司戰(zhàn)略規(guī)劃能力較強(qiáng)，不但能夠完成整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃，而且還需要能夠?qū)ψ庸镜膽?zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行積極參與和有效的指導(dǎo)。 2. 集團(tuán)母公司管理人員的能力較強(qiáng)，能夠有效地對下屬公司進(jìn)行戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)以及績效考核。 3. 母子公司管理體系相對健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理體系，并且需要對市場變化作出快速反應(yīng)的子公司進(jìn)行有效管理和控制。 4. 集團(tuán)業(yè)務(wù)范圍比較窄，至少是核心業(yè)務(wù)范圍比較窄，而且子公司業(yè)務(wù)相關(guān)性較強(qiáng)。戰(zhàn)略控制型管控模式的運(yùn)用 戰(zhàn)略控制型模式也可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。國際上很多企業(yè)集團(tuán)認(rèn)為他們采用了或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式，如英國石油、殼牌石油、飛利浦、豐田、松下、奔馳、佳能、3M、ABB、愛默生、大都會、聯(lián)合利華公司等。中國人保集團(tuán)、中國人壽集團(tuán)也正在轉(zhuǎn)向并完善這種管控模式。殼牌石油 殼牌石油是其中的最具代表性的集團(tuán)之一。殼牌石油集團(tuán)在2005年的世界500強(qiáng)中排名第四，年利潤高達(dá)200多億美元。 在殼牌石油集團(tuán)中，為了保證下屬單位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化，對各下屬單位業(yè)務(wù)的相關(guān)性要求很高。與大集團(tuán)形象形成鮮明反差的是，殼牌石油的集團(tuán)總部很小，主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上做工作，如協(xié)調(diào)各下屬單位之間的矛盾、平衡各企業(yè)間的資源需求、高級主管的培育、經(jīng)驗(yàn)的分享等等。操作控制型管控模式（Operation control mode，操作管控型，也稱營運(yùn)管控）操作控制型管控模式定義 操作控制型管控模式，也叫經(jīng)營控制型，是一種典型的高度集權(quán)管控模式，其基本特點(diǎn)是“一竿子捅到底”，即集團(tuán)母公司負(fù)責(zé)全集團(tuán)所有事情的決策，下面各子公司只負(fù)責(zé)執(zhí)行操作控制型管控模式基本特征。 集團(tuán)母公司追求整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營行為的統(tǒng)一和整體協(xié)調(diào)成長，要求下屬企業(yè)完全服從集團(tuán)母公司統(tǒng)一管理，并且保持步調(diào)一致。 、戰(zhàn)略、管理等外，還有技術(shù)、渠道、品牌資源等。 。 追求母子公司產(chǎn)品和市場的發(fā)展，集團(tuán)經(jīng)營資源的共享，經(jīng)營業(yè)績最優(yōu)化等。 。 集團(tuán)母公司負(fù)責(zé)母子公司戰(zhàn)略管理的全過程，從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。 。 母公司不但負(fù)責(zé)子公司的戰(zhàn)略管理，而且還負(fù)責(zé)子公司的營銷、生產(chǎn)、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)、財(cái)務(wù)、審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)控制等業(yè)務(wù)活動(dòng)和管理活動(dòng)。 。 為了保證戰(zhàn)略實(shí)施和目標(biāo)的完成，集團(tuán)母公司對各子公司的各種職能管理非常深入，甚至介入子公司的日常經(jīng)營運(yùn)作活動(dòng)。 例如，集團(tuán)母公司的人事管理部門不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)的人事制度政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬子公司二級管理團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免和考核等。 IBM公司是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實(shí)施，各事業(yè)部都由集團(tuán)母公司進(jìn)行集權(quán)管理，計(jì)劃由集團(tuán)母公司制定，下屬單位則負(fù)責(zé)保障實(shí)施。中國人壽保險(xiǎn)股份公司、中國人民財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司等采用的總分公司管理模式也類似于這種管控模式，集團(tuán)母公司負(fù)責(zé)各個(gè)省級分公司的戰(zhàn)略指導(dǎo)和審批、主要人事任命和考核、統(tǒng)一產(chǎn)品開發(fā)、統(tǒng)一營銷政策、統(tǒng)一文化和品牌管理等。國內(nèi)一些國企改制后，采用的母子公司一套班子、兩塊牌子管理模式也類似于這種管控模式。 操作控制型管控模式基本條件。 為了保證集團(tuán)母公司的決策在下屬企業(yè)能夠得到貫徹執(zhí)行，集團(tuán)母公司需要對下屬企業(yè)的董事會和經(jīng)營班子進(jìn)行強(qiáng)有力的控制，因此集團(tuán)母公司從法律意義上需要能夠絕對控股子公司，甚至全資控股子公司。 。 集團(tuán)母公司要管理好子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)，需要其真正懂子公司的業(yè)務(wù)，而如果子公司的業(yè)務(wù)類別差別很大，且業(yè)務(wù)范圍比較廣泛，那么集團(tuán)母公司的管理能力客觀上存在管理寬度問題，很難真正精通所有的業(yè)務(wù)，從而導(dǎo)致外行管理內(nèi)行的不良局面。 。 為了保證集團(tuán)母公司能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，需要人員保證，因此會導(dǎo)致集團(tuán)母公司的人員和部門很多，規(guī)模會很龐大。如GE公司在1984年以前采用的就是這種管控模式，導(dǎo)致集團(tuán)母公司職能人員多達(dá)2 000多人，直到杰克韋爾奇任CEO后才轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管理模式，大大減少了集團(tuán)母公司職能人員。 。 即使子公司的業(yè)務(wù)類別差別不大，但各個(gè)子公司都有自己個(gè)性化特點(diǎn)，因此集團(tuán)母公司想要管理好各子公司，需要有高水平業(yè)務(wù)的管理人員和管理能力等。 15
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