集團管控概述word版-資料下載頁
2025-01-17 22:08本頁面
【正文】 化的組織架構(gòu)應(yīng)與相應(yīng)的決策流程和母子公司的治理體系相結(jié)合才能發(fā)揮真正的作用等。 戰(zhàn)略控制型管控模式的基本條件1. 集團母公司戰(zhàn)略規(guī)劃能力較強，不但能夠完成整個集團的戰(zhàn)略規(guī)劃，而且還需要能夠?qū)ψ庸镜膽?zhàn)略規(guī)劃進行積極參與和有效的指導(dǎo)。 2. 集團母公司管理人員的能力較強，能夠有效地對下屬公司進行戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)以及績效考核。 3. 母子公司管理體系相對健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理體系，并且需要對市場變化作出快速反應(yīng)的子公司進行有效管理和控制。 4. 集團業(yè)務(wù)范圍比較窄，至少是核心業(yè)務(wù)范圍比較窄，而且子公司業(yè)務(wù)相關(guān)性較強。戰(zhàn)略控制型管控模式的運用 戰(zhàn)略控制型模式也可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。國際上很多企業(yè)集團認為他們采用了或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式，如英國石油、殼牌石油、飛利浦、豐田、松下、奔馳、佳能、3M、ABB、愛默生、大都會、聯(lián)合利華公司等。中國人保集團、中國人壽集團也正在轉(zhuǎn)向并完善這種管控模式。殼牌石油 殼牌石油是其中的最具代表性的集團之一。殼牌石油集團在2005年的世界500強中排名第四，年利潤高達200多億美元。 在殼牌石油集團中，為了保證下屬單位目標的實現(xiàn)以及集團整體利益的最大化，對各下屬單位業(yè)務(wù)的相關(guān)性要求很高。與大集團形象形成鮮明反差的是，殼牌石油的集團總部很小，主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作，如協(xié)調(diào)各下屬單位之間的矛盾、平衡各企業(yè)間的資源需求、高級主管的培育、經(jīng)驗的分享等等。操作控制型管控模式（Operation control mode，操作管控型，也稱營運管控）操作控制型管控模式定義 操作控制型管控模式，也叫經(jīng)營控制型，是一種典型的高度集權(quán)管控模式，其基本特點是“一竿子捅到底”，即集團母公司負責全集團所有事情的決策，下面各子公司只負責執(zhí)行操作控制型管控模式基本特征。 集團母公司追求整個集團的經(jīng)營行為的統(tǒng)一和整體協(xié)調(diào)成長，要求下屬企業(yè)完全服從集團母公司統(tǒng)一管理，并且保持步調(diào)一致。 、戰(zhàn)略、管理等外，還有技術(shù)、渠道、品牌資源等。 。 追求母子公司產(chǎn)品和市場的發(fā)展，集團經(jīng)營資源的共享，經(jīng)營業(yè)績最優(yōu)化等。 。 集團母公司負責母子公司戰(zhàn)略管理的全過程，從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施幾乎什么都管。 。 母公司不但負責子公司的戰(zhàn)略管理，而且還負責子公司的營銷、生產(chǎn)、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)、財務(wù)、審計、風險控制等業(yè)務(wù)活動和管理活動。 。 為了保證戰(zhàn)略實施和目標的完成，集團母公司對各子公司的各種職能管理非常深入，甚至介入子公司的日常經(jīng)營運作活動。 例如，集團母公司的人事管理部門不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬子公司二級管理團隊及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免和考核等。 IBM公司是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實施，各事業(yè)部都由集團母公司進行集權(quán)管理，計劃由集團母公司制定，下屬單位則負責保障實施。中國人壽保險股份公司、中國人民財產(chǎn)保險股份有限公司等采用的總分公司管理模式也類似于這種管控模式，集團母公司負責各個省級分公司的戰(zhàn)略指導(dǎo)和審批、主要人事任命和考核、統(tǒng)一產(chǎn)品開發(fā)、統(tǒng)一營銷政策、統(tǒng)一文化和品牌管理等。國內(nèi)一些國企改制后，采用的母子公司一套班子、兩塊牌子管理模式也類似于這種管控模式。 操作控制型管控模式基本條件。 為了保證集團母公司的決策在下屬企業(yè)能夠得到貫徹執(zhí)行，集團母公司需要對下屬企業(yè)的董事會和經(jīng)營班子進行強有力的控制，因此集團母公司從法律意義上需要能夠絕對控股子公司，甚至全資控股子公司。 。 集團母公司要管理好子公司的業(yè)務(wù)活動，需要其真正懂子公司的業(yè)務(wù)，而如果子公司的業(yè)務(wù)類別差別很大，且業(yè)務(wù)范圍比較廣泛，那么集團母公司的管理能力客觀上存在管理寬度問題，很難真正精通所有的業(yè)務(wù)，從而導(dǎo)致外行管理內(nèi)行的不良局面。 。 為了保證集團母公司能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，需要人員保證，因此會導(dǎo)致集團母公司的人員和部門很多，規(guī)模會很龐大。如GE公司在1984年以前采用的就是這種管控模式，導(dǎo)致集團母公司職能人員多達2 000多人，直到杰克韋爾奇任CEO后才轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管理模式，大大減少了集團母公司職能人員。 。 即使子公司的業(yè)務(wù)類別差別不大，但各個子公司都有自己個性化特點，因此集團母公司想要管理好各子公司，需要有高水平業(yè)務(wù)的管理人員和管理能力等。 15
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