【文章內容簡介】 銷1 、 土 地 投 資 分 析 階 段成 果2 、 項 目 啟 動 階 段 成 果3 、 方 案 設 計 成 果 驗 算 與 初設 指 導4 、 初 步 設 計 成 果 驗 算 與 施設 指 導5 、 施 工 準 備 階 段 成 果 6 、 營 銷 階 段 成 果 7 、 交 房 階 段 成 果8 、 后 續(xù) 階 段 成果1 、 《 項 目投 資 建 議書 》2 、 《 項 目預 案 》3 、 《 項 目投 資 分 析模 型 》（ 土 地 ）4 、 《 項 目 定 位 報 告 》5 、 《 成 本 敏 感 分 析 、 價值 分 配 及 目 標 成 本 預 設 》8 、 《 投 資 分 析 報 告 》（ 啟 動 ）9 、 《 方 案 設 計 任 務 書 》1 0 、 《 景 觀 方 案 設 計 任 務書 》7 、 《 項 目 一 二 級 進 度 計劃 》2 0 、 《 精 裝 房 方 案 設計 任 務 書 》6 、 《 售 樓 處 、 樣 板 房 選址 、 定 位 、 修 建 、 開 放 計劃 》1 5 、 《 成 本 測 算 及 驗 算 》1 2 、 《 方 案 設計 成 果 》1 3 、 《 景 觀 方 案 與 建 筑 方 案 的配 合 及 指 導 意 見 》1 6 、 《 投 資 驗 算 》 （ 方 案 ）1 7 、 《 初 步設 計 任 務 書 》1 9 、 《 景 觀 方 案 設 計成 果 》2 1 、 《 投 資 驗 算 及 分 析 》（ 初 設 ）2 2 、 《 項 目 目 標 成本 》2 3 、 《 項 目 銷 售 指 標 》2 4 、 《 項 目 管 理 指 引 》2 5 、 《 三 通 一 平 實 施 方案 》2 6 、 《 施 工 、 監(jiān) 理 單 位篩 選 及 評 估 報 告 》2 7 、 《 招 投 標 、 計 價 方案 、 合 約 規(guī) 劃 》2 8 、 《 項 目 營 銷 策 略 方案 》2 9 、 《 售 房 合 同 配 置 標準 》3 0 、 《 售 房 合 同 附 圖 》3 1 、 《 價 格 表 及 付 款 方式 》3 2 、 《 交 房 方案 》3 3 、 《 商 業(yè) 移 交方 案 》3 4 、 《 資 產 管 理方 案 》設 計 成 果 會 審 及 交 底 紀 要3 5 、 《 項 目 后 評估 報 告 》項 目 收 益 動 態(tài) 跟 蹤 報 告項 目 月 度 計 劃 分 析 報 告項 目 工 程 目 標 成 本 跟 蹤 分 析 報 告1 8 、 《 初 步 設 計 成果 》施 工 圖 設 計 成 果 過 程 設 計 變 更 、 現(xiàn) 場 指 導 、 材 料 選 樣 等市 場 調 研 及 分 析 報 告 ， 對 研 發(fā) 、 工 程 的 修 正 、 反 饋 ， 設 計 會 審 及 交 底 紀 要 等施 工 管 理獲 取 土 地 信 息 ～項 目 上 會土 地 中 標 通 知 書 取 得 ～方 案 設 計 任 務 書 發(fā) 出方 案 設 計 完 成 ～初 設 任 務 書 發(fā) 出初 步 設 計 完 成 ～施 工 圖 設 計 開 始平 場 ～基 礎 開 工方 案 設 計 完 成 ～項 目 開 盤向 物 業(yè) 移 交 ～交 房交 房 ～交 房 后 半 年1 1 、 《 精 裝 房 定 位 、 限 價以 及 建 設 實 施 方 案 》1 4 、 《 精 裝 房 方 案 與 建 筑 方 案的 配 合 及 指 導 意 見 》 （ 如 有 ）二、階段性成果管理體系 ： 龍湖階段關鍵成果體系的特點 ?為提高項目運作效率，降低項目管理風險，集團制定了項目從拿地開始到項目結束全過程，各關鍵節(jié)點的項目控制標準和重要輸出成果，形成了 35個 項目階段性成果； ?各項目階段性成果經集團領導或各區(qū)域地產公司領導審批后，即形成項目實施過程中的里程碑信號，上階段的里程碑信號是該項目下一階段工作的重點支持依據，上一階段性成果未審批完成，不得進入下一階段工作。 ?明確階段性成果的定義、承辦部門崗位、審核人及批準人，審批完成后抄送人 ?隨公司發(fā)展，集團會增減管控的階段性成果范圍和對審批流程進行更新 ?通過對各區(qū)域公司以前提交的階段性成果的歸集整理，形成 《 項目階段性成果參考模板 》 ，作為各成果的參考標準 階段性成果管控定義表 管理一致性 ,保證基本操作水平 體現(xiàn)企業(yè)管理需求 ,持續(xù)改進完善 知識積累，新人培養(yǎng) 管理標準化，降低決策難度 經驗傳承，綜合決策，降低風險 為什么要關注“成果標準” 成果標準 就是對開發(fā)各個環(huán)節(jié)所產生的成果，尤其是文件，在結構的完善與合理、內容的全面深入與有效、形式的規(guī)范與統(tǒng)一等方面所作出的統(tǒng)一的規(guī)范要求或指導性綱領。其表現(xiàn)形式往往為階段成果文件的綱領目錄、涵蓋要點規(guī)定、表現(xiàn)形式限制等。 成果標準管理體系 非標準化產品 ,對人的依賴性比較高 企業(yè)差異大，管理要求各異 基礎教育不足 ,內部培養(yǎng) 決策所需信息多樣復雜 一次性，風險高 龍湖的會議體系（賽普書籍中會議決策體系會議要素形式更便于操作與理解） 三、會議決策管理體系： 項目啟動會管理要求 萬科城市公司的 10級會議 會議的有效的管理 ?某著名地產集團對會議管理的總結 —— 如何開好會 ① 一個會議成功的關鍵在于：會議的準備、主持人的控制以及成果的處理； ② 沒有初稿、方案、預案的議題盡量不要放在例會的議程之內，只宜放在專題會中的“頭腦風暴會”之中； ③ 若某種會議較多的時間總在通報某一類信息，則宜將這類信息以電子版本的形式由專人整理定期向相關人員傳送； ④ 在會上傳送或者展示的信息如果較多，盡量采用 PPT的形式；如果傳遞的信息很專業(yè)，則盡量輔以圖紙、圖表、圖片等資料；如果傳遞的信息很復雜，且又需幫助別人建立場景意境感，則請盡量輔以照片、音像、模型、實物等； ⑤ 各地區(qū)公司應對某一類會議議題的上會資料給出定義、提出要求； ⑥ 主持人與召集人應謹慎界定參會人員、列席人員范圍，盡量避免擴大會議；會議可以連續(xù)開，但并非全體人員都必須從頭至尾參加，會議通知時召集人應給出預告； ⑦ 主持人對突發(fā)的占用太多時間的議題，應有權及時打斷、中止；對一時難以決定的議題，應立即指定專人主持專題會議，且指定反饋時間，并由召集人擔任跟蹤檢查者； ⑧ 各地區(qū)公司應對某一類會議的紀要定義出模版，給出明確要求對會議要求落實的事項，除非系統(tǒng)中指定有跟蹤檢查者，否則主持人應指定跟蹤檢查者，或召集人自動成為約定的跟蹤檢查者； ⑨ 會議紀要通常要在會上宣讀一次（特殊情況除外），會后由召集人送主持人審批后生效（不再多人會簽）； 績效評價指標舉例（平衡計分卡模式）： ? 收益類指標： 銷售利潤 /結轉收入/結轉成本 ? 效率類指標： 銷售利潤率 /投資回報率 /IRR ? 資金類指標： 經營性現(xiàn)金流 /資金平衡時間 ? 資產類指標： NPV…… ? 項目品牌： 知名度 /認知度 /美譽度等 ? 客戶滿意度： 滿意度（規(guī)劃設計 /銷售服務 /工程質量 /物業(yè)服務） ? …… 運營視 角 ? 進度指標 ? 質量目標 ? 專業(yè)管理目標 : 如目標成本變動率\標準部品應用率 \戰(zhàn)略采購比例 ? 安全控制目標 ? …… 學習視 角 ? 人員培養(yǎng) ? 知識管理 ? …… 財務視 角 客 戶視 角 項 目 評 價指 標 四、績效評價體系： 項目評價的層次及方式 項目投資評價體系 經營目標 進度目標 成本目標 資金目標 其他目標評價指標 客戶目標 運營目標 學習目標 不包含進度 項 目 評 價指 標 （ KPI模式） 全周期 (運營策劃 /成功標尺 ) 年度 季度 /月度 各階段投