【正文】 中常見的錯誤認識： 不讓具體執(zhí)行計劃的人參與計劃的制訂； 準備 開始 瞄準：我們常聽到我們來不及做計劃了，必須馬上把工作做完。賽普不超過 80％的房地產百強企業(yè)有過良好的咨詢或培訓合作，是萬科集團、金地集團、招商地產、綠城集團、碧桂園集團、萬達集團、仁恒置地（新加坡）、華潤置地集團、金隅嘉業(yè)、上海世茂集團、富力集團、中建地產、中國水申地產、金融街控股、北京華遠地產、北京遠洋地產、北京首創(chuàng)置業(yè)、金科集團、江蘇新城房產、 寶龍地產等知名企業(yè)的管理咨詢機構。2022年 07月 21日 賽普簡介 一 ： 專注房地產行業(yè) 十 ： 10年專注：為萬科持續(xù)提供管理咨詢服務 10年，建立了長期戰(zhàn)略合作 伙伴關系；為中國地產前 30強中的 60%提供了全過程管理或專項咨詢服務。 賽普簡介 一 【 賽普地產學院 】 為了持續(xù)促進中國房地產企業(yè)的運營績效提升，賽普在原有培訓事業(yè)部基礎上，于 2022年成立賽普地產學院，致力于推動中國房地產企業(yè)的人才培養(yǎng)。時間底線越嚴格，就越要制定計劃； 大刷子計劃，經理要求至少提供一個條形圖給他，他們卻給一個 26周的工作計劃； 太多細節(jié)的計劃：計劃細節(jié)永遠不要超出你的可控范圍，想想項目延期的高昂成本，你就會覺得好的計劃是必要的； 忽視風險：忽視潛在風險并不等于能行，相反，它是魯莽的項目管理方法。 規(guī)模造勢，大手筆投資排球、足球； 以標準化復制實現(xiàn)快速開發(fā)； 執(zhí)行標準案例規(guī)范營銷動作； 實景呈現(xiàn)營造震撼視覺效果； 高性價比策略入市。其次，項目計劃體系也是房地產企業(yè)整合、調動、高效利用資源的保證 項目開發(fā)過程中的并行、專業(yè)配合、內外接口等，需要項目計劃實現(xiàn)有效組織和協(xié)同。 覆蓋中期規(guī)劃、年度計劃、季度 /月度計劃； 全面覆蓋項目開發(fā)業(yè)務和職能管理； 全員覆蓋。 ?明確階段性成果的定義、承辦部門崗位、審核人及批準人，審批完成后抄送人 ?隨公司發(fā)展，集團會增減管控的階段性成果范圍和對審批流程進行更新 ?通過對各區(qū)域公司以前提交的階段性成果的歸集整理，形成 《 項目階段性成果參考模板 》 ，作為各成果的參考標準 階段性成果管控定義表 管理一致性 ,保證基本操作水平 體現(xiàn)企業(yè)管理需求 ,持續(xù)改進完善 知識積累，新人培養(yǎng) 管理標準化，降低決策難度 經驗傳承，綜合決策，降低風險 為什么要關注“成果標準” 成果標準 就是對開發(fā)各個環(huán)節(jié)所產生的成果，尤其是文件，在結構的完善與合理、內容的全面深入與有效、形式的規(guī)范與統(tǒng)一等方面所作出的統(tǒng)一的規(guī)范要求或指導性綱領。 項目經 營計劃的總綱 ?項目后續(xù)方案設計工作的指導 和后續(xù)方案經濟測算的比較和 調整依據(jù) 44 ③項目目標的落地支撐： 項目開發(fā)和資金管理的規(guī)劃 amp。項目計劃管理體現(xiàn)的原則是： ● 分級分層：項目里程碑節(jié)點計劃、一級計劃、二級計劃、三級計劃 ● 抓一級、控一級、看一級 ● 逐步推進 項目開發(fā)計劃（節(jié)點計劃）分解的一般經驗 方法： 基于項目敏感點、關鍵節(jié)點結合管理要求確定 一級節(jié)點 方法： WBS分解 二級節(jié)點 方法： WBS分解 三級節(jié)點 關于 WBS(工作分解結構 ) 注 :嚴格來講， WBS－ work breakdown structure 分解的結果是“任務包”或者“活動”，每個任 務包或活動都對應其里程碑，這個里程碑被稱為 “節(jié)點” 49 房地產項目開發(fā)可以用典型的網絡結構 WBS表示 房地產項目開發(fā)運營 營 銷 輸 入 條 件 概 念 設 計 任 務 書 橫向到邊：按開發(fā)階段和順序分解 縱 向 到 底 ： 按 專 業(yè) 細 分 事 項 ， 責 任 明 確 51 初步運營策劃 項目定位策劃 概念設計 項目運營策劃 項目啟動會 方案招標 概念深化方案 概念方案成本測算 概念方案評審 項目發(fā)展 設計 工程 成本 營銷 客服 戰(zhàn)略（財務 /計劃） 項目一級節(jié)點計劃 方法：基于項目敏感點、關鍵節(jié) 點結合管理要求確定 ? 又多被稱為“里程碑”，一般是對項目整體進度影響 一級節(jié)點 方法： WBS分解 二級節(jié)點 方法： WBS分解 三級節(jié)點 最為明顯或最為重要（如對現(xiàn)金流影響、對企業(yè)管理 要求影響）的節(jié)點 ? 一般用于項目運營策劃和年度項目開發(fā)計劃，是公司 管理層對項目開發(fā)決策的判斷依據(jù) ? 一般經驗在 2040個 項目開發(fā)流程素描 —— 12個項目里程碑 項目開發(fā)及商品化 開工 拓展報建 營銷 設計 工程采購 成本 客服 運營 1. 項目定位 2. 規(guī)劃方案 3. 單體方案 4. 初步設計 5. 施工圖設計 6. 總包監(jiān)理確定 7. 開工 8. 達預售條件 9. 結構封頂 關注點 : 進度 !（關鍵路徑） 立項 可研報告 項目取得 單體方案 施工圖設計 總包 /監(jiān)理 開工 達預售 條件 竣工 開盤 結案（非時間敏感點） 集中入住 項目定位 規(guī)劃方案 結構封頂 初步設計 集中入住 ? 增加的項目節(jié)點 項目二級節(jié)點 方法：基于項目敏感點、關鍵節(jié)點結合管理要求確定 一級節(jié)點 方法： WBS分解 ? 是對項目一級節(jié)點的細化，主要是指導“部門級”的工作 二級節(jié)點 方法： WBS分解 三級節(jié)點 ? 一般用于部門的年度和季度項目開發(fā)計劃（年度編 制，季度調整），實現(xiàn)在計劃編制環(huán)節(jié)各專業(yè)部門 的主要工作協(xié)調 ? 一般經驗在 80200個 58 項目三級節(jié)點計劃 方法：基于項目敏感點、關 鍵節(jié)點結合管理要求確定 一級節(jié)點 方法： WBS分解 二級節(jié)點 方法： WBS分解 ? 是對項目二級節(jié)點的細化，主要是指導“崗位級”的工作 三級節(jié)點 ? 一般用于崗位的季度 /月度項目開發(fā)計劃（較多為月度編制） ? 300－ 600較常見 66 節(jié)點計劃的分級管理職責 —— “抓一級、控一級、看一級 ” 集團 城市公司 項目部 項目月度計劃 全周期計劃 項目年度計劃 編制（至各分期五大節(jié)點） 參與 參與 控制意見（確定五大節(jié)點） 組織編制一級節(jié)點（ 35個節(jié)點） 參與一級節(jié)點編制 ,細化到二級節(jié)點（ 99個） 審批二級節(jié)點（上報一級節(jié)點） 審批一級節(jié)點 動態(tài)調整二級計劃，滾動編制三級計劃 （審批二級節(jié)點，上報一級節(jié)點執(zhí)行報告）三級備案 （考核一級節(jié)點）二級節(jié)點備案 抓一級 —— 主導 控一級 —— 審批 看一級 —— 知情 /原因分析 工具介紹之模板系列： 標準化的計劃管理模