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正文內(nèi)容

目標(biāo)與績效管理講義【淘簡歷】(編輯修改稿)

2025-05-06 04:50 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 引 言在上一節(jié)的課程里面我們講到了一個企業(yè)我們首先要去設(shè)定的是自己的目標(biāo)體系。如果沒有目標(biāo),像一個沒有頭的蒼蠅,只會低頭拉車你不會抬頭看路。而一個目標(biāo)體系的建立,首先是要確定整個公司的整體的方向性和階段性的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo),然后呢把這些目標(biāo)呢進行有效的分解目標(biāo)績效管理的套表體系很多企業(yè)主要的工作不是進行培訓(xùn),而是進行整個項目的導(dǎo)入,而目標(biāo)績效管理應(yīng)該是極為重要的一個管理系統(tǒng)和管理項目。表21“目標(biāo)設(shè)定表”是目標(biāo)管理的第二張表,而在目標(biāo)績效管理的整個體系里共有四個套表,其他三個分別為“愿景和工作責(zé)任表”、“目標(biāo)過程管理表”和“目標(biāo)評估表”,它們是環(huán)環(huán)相扣的一個整體。表22 愿景和工作責(zé)任表(MBO表一)公司愿景,使命宣言:姓名:職位:部門:入職日期:簽字日期:公司的主要核心價值觀:此崗位體現(xiàn)核心價值觀的行為:設(shè)定此職務(wù)的目的:此職務(wù)的主要工作責(zé)任:此職務(wù)者今年(上、下半年)為公司的總營業(yè)目標(biāo)貢獻的自愿行動:表23 目標(biāo)過程管理表(MBO表三)次序目 標(biāo)負責(zé)程度衡量標(biāo)準(zhǔn)實現(xiàn)狀況問題分析改進方案業(yè)績目標(biāo)個人發(fā)展目標(biāo)溝通情況上級:  簽字:本人:   簽字:表24 目標(biāo)評估表(MBO表四)權(quán)重%目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)完成程度困難程度努力程度促進目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵努力事件業(yè)績目標(biāo)個人目標(biāo)變動目標(biāo)面談記錄(上級填):優(yōu)秀事項(上級填):綜合評價優(yōu)良差(上級填):獎懲決定(上級填):【小結(jié)】本講的重點是本課程第二部分企業(yè)目標(biāo)績效管理六個組成部分中的第一個部分,目標(biāo)管理。問題的提出來源于傳統(tǒng)忙而無效的“任務(wù)型”企業(yè)由任務(wù)型向目標(biāo)型轉(zhuǎn)化的管理實際需要。為了把企業(yè)組織變成目標(biāo)一致、以績效為導(dǎo)向的一個團隊,就必須導(dǎo)入目標(biāo)績效管理。目標(biāo)管理的重點在于根據(jù)目標(biāo)管理的流程并遵循確定目標(biāo)的原則和方法,將企業(yè)的總體目標(biāo)最終細化并落實到每一個員工身上。在自主制定目標(biāo)、任務(wù)和計劃的過程中,我們應(yīng)當(dāng)本著SMART原則,并避免使用模糊的禁忌用語以確保目標(biāo)的清楚準(zhǔn)確。最后我們還對目標(biāo)績效管理的套表體系進行了分析。認同管理的內(nèi)容本講是目標(biāo)績效管理中一個非常重要的環(huán)節(jié)—認同管理。目標(biāo)績效管理的首要問題是在企業(yè)內(nèi)部建立一個系統(tǒng)的、務(wù)實的目標(biāo)體系,但與之相比,國內(nèi)眾多企業(yè)并沒有關(guān)注建立起來的目標(biāo)系統(tǒng)能否獲得全體員工的一致認同。在國內(nèi)的很多企業(yè)里,管理者往往疏忽了這個環(huán)節(jié),一味地通過命令、指派等方式來領(lǐng)導(dǎo)員工工作,不需要員工發(fā)揮他們自己的智慧和主觀能動性。其實,一個人最有價值的是他的大腦,如果企業(yè)在推行目標(biāo)績效管理的過程中不能發(fā)掘出員工的想法,得不到員工的認同,上下不能夠達成一致,那么即便設(shè)定了再好的目標(biāo),也是無法收到最好成效的。1.目標(biāo)的承諾在目標(biāo)確定之后,上下級應(yīng)該就工作目標(biāo)進行平等的溝通,在這個過程中“平等”是至關(guān)重要的,然而在中國很多企業(yè)中,溝通過程始終都是不平等的,有的即便有了平等的開始,但隨著面談的深入,管理者又會不經(jīng)意間破壞這種平等的氛圍。很多企業(yè)管理中所普遍存在的“壓服”(即壓而不服)現(xiàn)象,其根源就在于此。圖31 目標(biāo)承諾的過程圖2.員工的認同要獲得員工的認同,管理者應(yīng)該鼓勵下屬自主地提出目標(biāo),以配合上級目標(biāo)的達成;而主管為符合企業(yè)經(jīng)營策略,整合公司力量,應(yīng)以尊重下屬的心態(tài)來與他們討論其草案目標(biāo),經(jīng)過這樣一個反復(fù)的過程才能最終制定出理想的目標(biāo)。認同管理的要求(上)要真正做好認同管理是不容易的,因為在推行過程中會與企業(yè)很多不良習(xí)慣有沖突,這就需要管理者在實踐中不斷改進和完善,以適應(yīng)認同管理的要求。認同管理的四項原則如同其他管理實踐一樣,在進行認同管理的過程中也有一系列的原則是必須遵循的。質(zhì)化的標(biāo)準(zhǔn)在績效考核中,企業(yè)人力資源主管經(jīng)常會遇到一些無法量化但卻非常重要的指標(biāo),以上原則中提到的“質(zhì)化的標(biāo)準(zhǔn)”就是對這類指標(biāo)的處理方法。以一個下屬對上級的承諾為例,通過表31中兩個形式的表述可以清楚地看出低質(zhì)量承諾與高質(zhì)量承諾之間的差異。表31 低質(zhì)量與高質(zhì)量承諾的對比低質(zhì)量承諾的表述高質(zhì)量承諾的表述**年3月1日早8點向您提交我所負責(zé)起草的A項目可行性報告。本人承諾**年3月1日我所負責(zé)起草的A項目可行性分析報告被公司總經(jīng)辦審核批準(zhǔn)通過。第6講 認同管理(一)【本講重點】(下)認同管理的要求(下)業(yè)績目標(biāo)的可衡量性正如我們剛才所提及的一樣,企業(yè)的績效考核目標(biāo)有兩種類型,即量化類的指標(biāo)和質(zhì)化類的指標(biāo)。通過表32,有便于大家理解有哪些指標(biāo)是可以被量化的,有哪些指標(biāo)是可以被質(zhì)化的。表32 可衡量業(yè)績目標(biāo)的種類量化(定量) 質(zhì)化(定性)量化(定量)質(zhì)化(定性)216。 業(yè)績數(shù)額;216。 經(jīng)營頻率、周期;216。 質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn);216。 成本數(shù)額,百分比;216。 耗費資源,時間度量;216。 管理投入資金;216。 產(chǎn)出效益數(shù)額。216。 被決策層批準(zhǔn)接受;216。 被部門采納執(zhí)行;216。 被市場、客戶接受;216。 按時得到反饋;216。 能夠觀察的結(jié)果;216。 無形資產(chǎn)價值;216。 潛在附加價值。認同管理的方法在實施認同管理的過程中,如果希望很順利地與員工達成一致,以往比較粗暴和不合理的“管、卡、壓”的方式是沒有成效的,有的時候還會釀成適得其反的后果,只有采用科學(xué)的方法才能達到最終的目的,實現(xiàn)管理的目標(biāo)。1.目標(biāo)的分類上文中我們從可衡量性的角度,將業(yè)績目標(biāo)區(qū)分為“量化類”和“質(zhì)化類”兩種類型,現(xiàn)在我們再從對目標(biāo)完成程度不同要求的角度來對目標(biāo)進行重新分類,也會得到目標(biāo)的兩個類型—“必須要求目標(biāo)”和“愿望要求目標(biāo)”。真正的管理往往體現(xiàn)在戰(zhàn)爭年代的軍隊,而在部隊中是嚴(yán)格區(qū)分以上這兩類目標(biāo)的。我們可以通過下列軍事指令的區(qū)別來加深對這兩類目標(biāo)的認識:表33 可衡量業(yè)績目標(biāo)的種類必須要求目標(biāo)愿望要求目標(biāo)216。 早8點,我方炮群向敵方陣地實施炮火急襲,時間20分鐘;216。 8點20分01秒我方炮口抬頭,向敵方縱深實施延伸射擊;216。 8點20分01秒我方主攻部隊全線出擊,壓向敵方主陣地;216。 9點必須拿下敵方主陣地。216。 盡可能節(jié)約彈藥;216。 盡可能減少傷亡;216。 爭取在9點鐘之前拿下敵方主陣地。然而,很多企業(yè)在自己內(nèi)部的管理中,根本沒有做到真正、有效地區(qū)分這兩類目標(biāo),完全不清楚哪些目標(biāo)是必須要求的,哪些目標(biāo)是愿望要求的。管理者需要明確的是必須要求目標(biāo)是一定要達到的,如果達不到就必須有人為之負責(zé),而且職位越高責(zé)任越大。2.工作目標(biāo)的溝通我們曾經(jīng)提到過很多企業(yè)經(jīng)常會犯“用簡單的指標(biāo)來代替目標(biāo)和戰(zhàn)略”的毛病,即在內(nèi)部定了很多不切實際的指標(biāo),例如銷售額、營業(yè)額、生產(chǎn)額、回款率、利潤率等等,以為這些指標(biāo)定下來公司戰(zhàn)略也就具備了,公司的目標(biāo)也就確定了。實際上這是極大的誤區(qū),工作目標(biāo)的確定是有過程的,即按照一系列的步驟來進行有效的溝通。圖32 工作目標(biāo)溝通的步驟3.與員工達成一致剛才提到面談的技巧是上下級就工作目標(biāo)達成共識過程中一個很重要的部分,要通過面談來達到理想的效果就必須注意五個環(huán)節(jié)的內(nèi)容。表34 需求層次與激勵方法對應(yīng)環(huán) 節(jié)內(nèi) 容概述討論的目的和有關(guān)信息216。 概述部門和自己的主要目標(biāo);216。 明確提出對員工的工作期望。鼓勵員工參與并提出建議216。 傾聽員工的意見,鼓勵說出顧慮;216。 通過提問,摸清員工的問題所在;216。 對于員工的抱怨要進行正面引導(dǎo);216。 站在員工的角度了解對方的感受。討論每項目標(biāo)并達成一致216。 鼓勵員工參與,以爭取他的承諾;216。 對每項目標(biāo)設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)和期限。環(huán) 節(jié)內(nèi) 容就行動所需的資源達成共識216。 幫助員工克服主觀障礙;216。 直面目標(biāo)相關(guān)的客觀問題;216。 討論完成任務(wù)的具體計劃;216。 提供必要的支持及資源??偨Y(jié)討論的結(jié)果和跟進日期216。 確保員工已充分理解目標(biāo)與任務(wù);216。 與員工確定何時跟進和檢查進度?!咀詸z】請根據(jù)以下事例回答問題。某企業(yè)一位銷售部的經(jīng)理和一位銷售員就業(yè)績目標(biāo)進行會談,這個銷售員在公司里資格較老,他去年的銷售指標(biāo)是1000萬元,但是他只完成了800萬元,沒有完成銷售業(yè)績。而根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略,公司今年對這個市場的所占份額需要有一個大的飛躍和突破,所以要求這個銷售員將去年1000萬元的指標(biāo)提升到今年的1500萬元。會談的進程可想而知是非常艱苦的,請你從該經(jīng)理的角度分析這次會談應(yīng)該取得哪幾方面的成果?如何解決這個問題呢?@_______________________________________________________________________________________________________________________31【本講小結(jié)】本講的重點是企業(yè)目標(biāo)績效管理的第二個重要的組成部分—認同管理。問題的提出來源于在國內(nèi)企業(yè)中管理者往往忽略建立起來的目標(biāo)系統(tǒng)能否獲得全體員工一致認同的問題。認同管理的重點在于實施認同管理所需要遵循的4項原則以及最終與員工達成一致所需要的技巧和方法。在努力獲取員工認同的過程中,我們應(yīng)當(dāng)在績效目標(biāo)設(shè)定環(huán)節(jié)中主動去鼓勵和支持員工的參與,這樣才能發(fā)掘出員工的建議和想法,保證目標(biāo)設(shè)定的有效性和一致性。最后我們通過一個上下級之間關(guān)于績效目標(biāo)的會談案例對具體的操作方法進行了分析?!拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第七講 認同管理(二)【本講重點】—“不可能的任務(wù)”—“期望值解難題”—“得到四個成果”認同管理案例再現(xiàn)—“不可能的任務(wù)”我們在上一講的課程里面,我們講到了目標(biāo)績效管理里頭的一個非常重要的環(huán)節(jié),那就是認同管理。如果說我們現(xiàn)在有很多企業(yè)還沒有一個系統(tǒng)的務(wù)實的目標(biāo)體系,我們應(yīng)該去建立起來的話。那么我們更加缺乏的是什么呢?更加缺乏的是目標(biāo)系統(tǒng),如果建立起來以后我們能不能夠獲得全體員工一致的認同?能不能認同這個目標(biāo)。其實這是在我們國內(nèi)的很多企業(yè)里頭呢我們往往去疏忽這個環(huán)節(jié),去忽略這個環(huán)節(jié),我們把這個環(huán)節(jié)把他忽略掉了。說我們不需要認同。不需要認同是什么呢?壓死 我命令你我告訴你你就這么干,不要動腦筋。所以我們可以看到一個人最有價值的是他的大腦。但是很多企業(yè)當(dāng)它去請一個員工的時候,它第一件事情就把他的腦袋給剁了,就剩四個爪子了,你什么也不想。我怎么說你怎么干。腦子沒了 員工不動腦筋,員工不認同上下不能夠達成一致。你定再好的目標(biāo)都沒有用,我們在上一講的課程里面我們講到了一個案例的開始,這個案例它告訴我們上下級就工作目標(biāo)達成共識,我們要進行有效的會談要對所有的可能的資源人、財、 物、技術(shù)、時間進行評估。所以在上一講的課程里面我們講到我所遇到的一家公司當(dāng)它的這個業(yè)務(wù)員,去年定了1000萬的指標(biāo)只完成了800萬的時候。根據(jù)公司的發(fā)展公司對于市場占有率的那種要求。逆水行舟不進則退。我們具體分解到這個銷售員的身上,他需要完成的是1500萬的銷售額。所以在上一講里面我們講到這個談判是不是變得非常艱苦,艱苦到似乎有一點做不到,那么在這個談判的過程中呢?這兩個人在前面談我呢就在他們后面聽,我一聲不吭。談到最后這兩個人把我給忘了。他們兩個人就鏘鏘起來了,就掐起來了,你一句我一句,兩個人針鋒相對,說說說到最后崩了。業(yè)務(wù)員說你殺了我得了我打死最多答應(yīng)1000,1500完不成,那都是不可能的事情??偣苷f人人都跟我講價錢,我整個公司的指標(biāo)怎么完成。上面壓下來我也要做事情,兩個人就開始鏘鏘。到這個情況下我就跟他們講,我說兄弟們停,你給我停下來,他們兩個就停下來,這時候他才看見有我。他們公司有一塊白板在墻上的兩個人在那談我就在那聽,但是在聽的過程中,我就把他們兩個人談話的主要的內(nèi)容我簡單的記錄下來了。明白了沒有,好了等這兩個人談崩了。我說你們兩個人往黑板上看,往這塊白板上看,白板上寫了一白板的東西,什么東西呢?你看這個業(yè)務(wù)員他在整個的這個申訴的過程中,他講了很多很多理由,其中第一個理由他怎么說的他就跟這個經(jīng)理講,他說經(jīng)理 他說你們以為,我這個銷售員好當(dāng)?shù)模?65天可是餐風(fēng)露宿,沒黑沒夜的在外頭跑,我們可不是見一個客戶,就能談成一單生意的,他說的有沒有道
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