【正文】 作時間很長了。我說你們兩個人往黑板上看，往這塊白板上看，白板上寫了一白板的東西，什么東西呢？你看這個業(yè)務員他在整個的這個申訴的過程中，他講了很多很多理由，其中第一個理由他怎么說的他就跟這個經(jīng)理講，他說經(jīng)理 他說你們以為，我這個銷售員好當?shù)模?65天可是餐風露宿，沒黑沒夜的在外頭跑，我們可不是見一個客戶，就能談成一單生意的，他說的有沒有道理，我們要見很多客戶，才有可能做成一單生意，是不是這個概念，這么一說我沒吭氣，我在這里就寫了第一個，他實際上是說出了一個東西，什么東西啊 什么東西?。渴遣皇浅晒β? 對不對。他們公司有一塊白板在墻上的兩個人在那談我就在那聽，但是在聽的過程中，我就把他們兩個人談話的主要的內容我簡單的記錄下來了。上面壓下來我也要做事情，兩個人就開始鏘鏘。業(yè)務員說你殺了我得了我打死最多答應1000，1500完不成，那都是不可能的事情。談到最后這兩個人把我給忘了。我們具體分解到這個銷售員的身上，他需要完成的是1500萬的銷售額。根據(jù)公司的發(fā)展公司對于市場占有率的那種要求。你定再好的目標都沒有用，我們在上一講的課程里面我們講到了一個案例的開始，這個案例它告訴我們上下級就工作目標達成共識，我們要進行有效的會談要對所有的可能的資源人、財、 物、技術、時間進行評估。我怎么說你怎么干。所以我們可以看到一個人最有價值的是他的大腦。說我們不需要認同。那么我們更加缺乏的是什么呢？更加缺乏的是目標系統(tǒng)，如果建立起來以后我們能不能夠獲得全體員工一致的認同？能不能認同這個目標。我們在上一講的課程里面，我們講到了目標績效管理里頭的一個非常重要的環(huán)節(jié)，那就是認同管理?！颈局v重點】—“不可能的任務”—“期望值解難題”—“得到四個成果”在努力獲取員工認同的過程中，我們應當在績效目標設定環(huán)節(jié)中主動去鼓勵和支持員工的參與，這樣才能發(fā)掘出員工的建議和想法，保證目標設定的有效性和一致性。問題的提出來源于在國內企業(yè)中管理者往往忽略建立起來的目標系統(tǒng)能否獲得全體員工一致認同的問題。會談的進程可想而知是非常艱苦的，請你從該經(jīng)理的角度分析這次會談應該取得哪幾方面的成果？如何解決這個問題呢？_______________________________________________________________________________________________________________________31某企業(yè)一位銷售部的經(jīng)理和一位銷售員就業(yè)績目標進行會談，這個銷售員在公司里資格較老，他去年的銷售指標是1000萬元，但是他只完成了800萬元，沒有完成銷售業(yè)績。 確保員工已充分理解目標與任務；216。 提供必要的支持及資源。 直面目標相關的客觀問題；216。環(huán) 節(jié)內 容就行動所需的資源達成共識216。 鼓勵員工參與，以爭取他的承諾；216。 站在員工的角度了解對方的感受。 通過提問，摸清員工的問題所在；216。鼓勵員工參與并提出建議216。 概述部門和自己的主要目標；216。圖32 工作目標溝通的步驟2．工作目標的溝通我們曾經(jīng)提到過很多企業(yè)經(jīng)常會犯“用簡單的指標來代替目標和戰(zhàn)略”的毛病，即在內部定了很多不切實際的指標，例如銷售額、營業(yè)額、生產額、回款率、利潤率等等，以為這些指標定下來公司戰(zhàn)略也就具備了，公司的目標也就確定了。管理者需要明確的是必須要求目標是一定要達到的，如果達不到就必須有人為之負責，而且職位越高責任越大。 盡可能減少傷亡；216。216。 8點20分01秒我方主攻部隊全線出擊，壓向敵方主陣地；216。 早8點，我方炮群向敵方陣地實施炮火急襲，時間20分鐘；216。我們可以通過下列軍事指令的區(qū)別來加深對這兩類目標的認識：1．目標的分類上文中我們從可衡量性的角度，將業(yè)績目標區(qū)分為“量化類”和“質化類”兩種類型，現(xiàn)在我們再從對目標完成程度不同要求的角度來對目標進行重新分類，也會得到目標的兩個類型—“必須要求目標”和“愿望要求目標”。在實施認同管理的過程中，如果希望很順利地與員工達成一致，以往比較粗暴和不合理的“管、卡、壓”的方式是沒有成效的，有的時候還會釀成適得其反的后果，只有采用科學的方法才能達到最終的目的，實現(xiàn)管理的目標。 無形資產價值；216。 按時得到反饋；216。 被部門采納執(zhí)行；216。216。 管理投入資金；216。 成本數(shù)額，百分比；216。 經(jīng)營頻率、周期；216。表32 可衡量業(yè)績目標的種類量化（定量） 質化（定性）量化（定量）質化（定性）216。通過表32，有便于大家理解有哪些指標是可以被量化的，有哪些指標是可以被質化的。認同管理的要求（下）第6講 認同管理（一）本人承諾**年3月1日我所負責起草的A項目可行性分析報告被公司總經(jīng)辦審核批準通過。質化的標準在績效考核中，企業(yè)人力資源主管經(jīng)常會遇到一些無法量化但卻非常重要的指標，以上原則中提到的“質化的標準”就是對這類指標的處理方法。認同管理的四項原則如同其他管理實踐一樣，在進行認同管理的過程中也有一系列的原則是必須遵循的。要真正做好認同管理是不容易的，因為在推行過程中會與企業(yè)很多不良習慣有沖突，這就需要管理者在實踐中不斷改進和完善，以適應認同管理的要求。圖31 目標承諾的過程圖1．目標的承諾在目標確定之后，上下級應該就工作目標進行平等的溝通，在這個過程中“平等”是至關重要的，然而在中國很多企業(yè)中，溝通過程始終都是不平等的，有的即便有了平等的開始，但隨著面談的深入，管理者又會不經(jīng)意間破壞這種平等的氛圍。其實，一個人最有價值的是他的大腦，如果企業(yè)在推行目標績效管理的過程中不能發(fā)掘出員工的想法，得不到員工的認同，上下不能夠達成一致，那么即便設定了再好的目標，也是無法收到最好成效的。目標績效管理的首要問題是在企業(yè)內部建立一個系統(tǒng)的、務實的目標體系，但與之相比，國內眾多企業(yè)并沒有關注建立起來的目標系統(tǒng)能否獲得全體員工的一致認同。認同管理的內容最后我們還對目標績效管理的套表體系進行了分析。目標管理的重點在于根據(jù)目標管理的流程并遵循確定目標的原則和方法，將企業(yè)的總體目標最終細化并落實到每一個員工身上。問題的提出來源于傳統(tǒng)忙而無效的“任務型”企業(yè)由任務型向目標型轉化的管理實際需要。面談記錄（上級填）：優(yōu)秀事項（上級填）：綜合評價優(yōu)良差（上級填）：獎懲決定（上級填）：變動目標個人目標表24 目標評估表（MBO表四）表22　愿景和工作責任表（MBO表一）公司愿景，使命宣言：姓名：職位：部門：入職日期：簽字日期：公司的主要核心價值觀：此崗位體現(xiàn)核心價值觀的行為：設定此職務的目的：此職務的主要工作責任：此職務者今年（上、下半年）為公司的總營業(yè)目標貢獻的自愿行動：表21“目標設定表”是目標管理的第二張表，而在目標績效管理的整個體系里共有四個套表，其他三個分別為“愿景和工作責任表”、“目標過程管理表”和“目標評估表”，它們是環(huán)環(huán)相扣的一個整體。而一個目標體系的建立，首先是要確定整個公司的整體的方向性和階段性的發(fā)展戰(zhàn)略目標，然后呢把這些目標呢進行有效的分解目標績效管理的套表體系在上一節(jié)的課程里面我們講到了一個企業(yè)我們首先要去設定的是自己的目標體系?！颈局v重點】（上）我們應該盡可能地使用量詞和質詞，這樣才能使得目標的描述清楚明了。于是，在今天很多中國企業(yè)的管理文件里，存在著大量自認為相當不錯的形容詞，例如“提高我們的銷售額”、“加強培訓”、“加強員工的思想教育”等等。圖26 目標設定的SMART原則2．SMART原則在填寫表21或在進行目標設定時，有一個非常重要的原則必須遵循，即“SMART原則”。目標設定表要確定工作目標承諾書，就必須對已經(jīng)確定的目標進行清晰的表述，這個時候我們要用到“目標設定表”這個工具。然而，企業(yè)要規(guī)范每一個員工的工作，僅僅依靠這一份文件是不夠的，因為它很容易被束之高閣而形同虛設，與之相配套的應該還有另外一份文件—工作目標承諾書，這兩份文件加起來才是一份完整的工作文件。上一講內容提到了“兩個基于做三定”，也就是說，對于今天管理者的要求是，要自己給自己制定工作目標和工作任務，而要做到這一點首先就必須能夠對自己已經(jīng)確定的目標進行清晰的表述。圖25 目標對立及不相關的案例分析如此按步驟分解目標的優(yōu)點在于，能夠使管理者非常有效地判斷職能部門和整個公司的戰(zhàn)略目標之間有沒有形成對立或者有沒有建立起聯(lián)系，從而檢查職能部門的目標與公司目標之間的關系。從目標管理的流程中知道，在目標被確定下來以后，接下來就要對它進行有效的分解。【本講重點】各級員工思想和行為的準則可以量化質化的決策和計劃全體員工必須認同的價值觀包含的方面展開的問題公司未來510年的奮斗方向3．確定目標正確的方法為了有效地確定企業(yè)的目標，管理者應該怎樣去做呢？以下總結的內容是在確定目標時必須要考慮的方面和內容：圖24 企業(yè)確定目標必須包含的方面歸納一般來說，制定企業(yè)的宏觀目標需要遵循以下原則：1．宏觀目標的確定原則企業(yè)高層管理者根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)所處的具體經(jīng)營環(huán)境，制定企業(yè)的總體經(jīng)營目標，也就是我們所提的宏觀目標。我們將從宏觀目標的確定原則、目前企業(yè)確定各級目標所存在的誤區(qū)以及目標確定的正確方法三個方面來討論這個問題。目標的確定企業(yè)在推行目標管理的時候，應該遵循以下相互關聯(lián)的邏輯流程：圖22 目標管理的流程圖第一步確定企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標始終是我們進行企業(yè)管理的出發(fā)點；而第二、三步則都屬于目標的分解過程，其間高層領導者根據(jù)分目標的要求，既要給下屬一定的指導和監(jiān)督，又要給下屬相應的權限和工作條件，以利于下屬能夠獨立自主地實現(xiàn)自己的目標；第四步則是大多數(shù)企業(yè)經(jīng)常忽略的環(huán)節(jié)，即企業(yè)必須確保各功能模塊和各崗位的員工要認同所分解下去的目標，這些內容在后面將會有專門的章節(jié)進行探討；最后兩個部分是屬于目標管理周期中定期評估和監(jiān)控以及終期評估和獎懲的內容，值得一提的是，在做好過程管理的基礎上，管理者有必要對下屬目標完成的情況進行總體評價，并給予相應的物質鼓勵，以進一步激發(fā)下屬的組織目標認同感和工作自豪感，同時注意考核評價的依據(jù)只能是目標的實施結果，而不是努力程度或者關系的親疏遠近。圖21 目標績效管理的結構圖圖21所示的六部分共同組成了一個完整的、系統(tǒng)化的目標績效管理體系，然而在對其進行消化吸收、理解運用的時候，國內的很多企業(yè)又犯了“各取所需、斷章取義、走捷徑、投機取巧”的老毛病，即把自己想要的東西留下來，把不想要的、覺得麻煩的東西拋掉，因此才會出現(xiàn)前面提到的錯誤和問題。目標績效管理是指企業(yè)一切管理行為的開始是確定“目標”，執(zhí)行過程也是以“目標”為指針，管理行為的結束則以“目標”的完成度（即“績效”）來評價管理效果。1．目標績效管理導入的必要性通過第一講的討論，再看看我們身邊眾多經(jīng)營不善的企業(yè)，不難發(fā)現(xiàn)它們都是任務型的，即任務都很明確，然而卻沒有目標：不知道企業(yè)以及部門經(jīng)營與運作最終的目的，不知道客戶的要求是什么，更不清楚如何形成計劃、怎樣組建和培養(yǎng)團隊、怎樣把每件具體的管理事務做好。【本講重點】1.“目標”與“任務”然后我們介紹了以往和現(xiàn)代企業(yè)的管理重心、管理者工作側重及其所需素質的異同?！颈局v小結】本講的重點是在以往企業(yè)和現(xiàn)代企業(yè)的管理工作重心、各級管理者工作側重的變化和“任務型”與“目標型”企業(yè)管理的比較兩部分內容。然而，由于在各自部門工作任務相互抵觸的情況下，自然而然他們之間的矛盾和沖突是非常尖銳的，缺乏共同的工作目標，必然導致公司整體的績效下降。相反，如果抓住盜賊、小偷等罪犯就有獎金，沒有抓到則令公安干警一貧如洗，人民群眾所企盼的平安環(huán)境是無論如何也不能實現(xiàn)的。案例中的交管部門工作人員為了提高自身的經(jīng)濟效益而顛倒了目標和任務的內容，根本無益于目標的最終實現(xiàn)。時至今日，在中國絕大部分的企業(yè)內，各級管理者對于目標和任務并沒有進行區(qū)分；相反，一直以來，我們都認為這兩個概念本來就差不多，是否清楚分辨對于企業(yè)實際的管理工作也沒什么利害關系。對于任何一個企業(yè)而言，如果中層以上的管理人員，當然也包括高層都能做到“兩個基于”從而自己做“三定”，那么公司將會發(fā)生脫胎換骨的轉變。2．現(xiàn)代企業(yè)的上下級關系從另外一個角度來看，與傳統(tǒng)守舊的企業(yè)中普遍存在的命令式的、呆板的、缺乏主觀能動性的上下級關系不同，一個現(xiàn)代化企業(yè)中的上下級關系要主動和靈活得多，下屬能夠通過“兩個基于做三定”來能動地與上級溝通、交流并完成工作?！咀詸z】請您回答以下問題：回路管理在企業(yè)的管理實際中并不是那么晦澀深奧、難以理解的，在很多具體的管理環(huán)節(jié)都有體現(xiàn)，請在以下的選項中選出哪些是符合回路管理思想的： 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　?。ā　? ），主動征求和聽取下屬的看法和建議；；，幫助其修訂組織的基本政策；。這種現(xiàn)狀也就決定了以往傳統(tǒng)陳舊的企業(yè)都是屬于“任務型”的而非“目標型”的。企業(yè)管理也是同樣的道理，我們不能違反自然的規(guī)律和法則，一旦逆法則和規(guī)律而行則必然會吃虧碰壁，若嚴重地違反就只會引領著企業(yè)走向死亡。中國許多傳統(tǒng)文化的精髓對現(xiàn)代企業(yè)管理而言是非常具有借鑒和指導意義的，其中道家的思想就很值得再學習和再挖掘。以上我們提到的傳統(tǒng)守舊的企業(yè)絕大多數(shù)都是“任務型”的企業(yè)，這樣的企業(yè)內部的工作目標、工作計劃以及工作任務都是具體管理者的上級所下達的，