【正文】 我才能夠談成3單買賣，這是不是一個(gè)成功率。那么我說你是什么時(shí)候做銷售的三年前 我說那好。做營(yíng)銷人員成功率是多少。那我問他第二年呢？他說第二年我的成功率大概也就是1%，那么第三年就是去年，達(dá)到多少了3%，是不是這個(gè)概念，那我就問他，我說小伙子1500咱別說了，咱們實(shí)實(shí)在在一個(gè)一個(gè)來，你看看剛才我那個(gè)逐項(xiàng)的討論，一項(xiàng)一項(xiàng)來，我就問他，我說你今年有沒有一個(gè)把握把你的成功率從3%提高到5%。不要說5%，甚至更高一點(diǎn)我都很有把握，我說咱別更高，咱就5%行不行 他說行，既然行大家去想，他今年的成功率，從去年的3%提高到5%的時(shí)候，應(yīng)該不應(yīng)該，有一個(gè)很具體的期望值的，會(huì)不會(huì)有的。去年幾家 三家成功了幾家， 零，一家都沒有成功。那么在講到這個(gè)問題的時(shí)候其實(shí)這個(gè)部門經(jīng)理是有回應(yīng)的，這個(gè)部門經(jīng)理說，公司今年進(jìn)行整個(gè)的管理變革，請(qǐng)管理咨詢顧問公司進(jìn)來，其中在管理變革的項(xiàng)目里頭就包括了銷售的變革，銷售變革里面的重要的一個(gè)內(nèi)容就是大客戶管理，你作為公司的一個(gè)三年的老業(yè)務(wù)員被分配在大客戶管理部，那么大客戶管理部，就不僅僅是你一個(gè)人單兵作戰(zhàn)了。這個(gè)銷售部。還有我們的廣告部。他說公司這個(gè)研發(fā)部有問題，有啥問題呢？他說去年答應(yīng)給我十個(gè)新產(chǎn)品賣，明白了沒有 到了給了八個(gè)，但凡按計(jì)劃有兩個(gè)新產(chǎn)品上市，我多兩個(gè)新產(chǎn)品上市，我的銷售業(yè)績(jī)，是不是也會(huì)有一個(gè)提升。其實(shí)也在這個(gè)問題上回應(yīng)他的，他說今年研發(fā)部也有整個(gè)的變革，不但能夠把去年的兩個(gè)補(bǔ)給你，補(bǔ)給你。他提這么多問題就想證明什么，他唯一想證明的是什么，他沒有辦法完成這個(gè)銷售業(yè)績(jī)，是不是這個(gè)概念，他提了這么多問題，那么這個(gè)部門的經(jīng)理，在每一個(gè)問題上，是不是都相應(yīng)都有一個(gè)回應(yīng)。我說你關(guān)鍵看看有沒有漏的，他說沒有，我說你再看看，這里面有沒有出問題的。什么事情？要把這一個(gè)一個(gè)，小小的期望值怎么樣，怎么樣 是不是要加起來，是不是得加起來 一加壞了，加起來以后是多少呢？是2800萬，這小伙子眼睛瞪得跟牛一樣，不對(duì)錯(cuò)了 重算，算八次還是2800萬，結(jié)果這小伙子一拍大腿，說了一句話，他說周老師你要是我的頭，我就敢跟你簽，就來了這么一句 我就問他為什么我是你的頭你就敢跟我簽，他說他說你能整明白呀！你整明白了我為什么不敢跟你簽，我簽了以后我也知道我干的多，我好處多 是不是這個(gè)概念，整不明白我哪敢跟你簽，問題來了，為什么我們的各級(jí)管理人員，在上下級(jí)就工作目標(biāo)，達(dá)成共識(shí)的工作過程中，缺乏這樣的領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)，缺乏這樣的領(lǐng)導(dǎo)技能，你整不明白 是不是，如果都能夠整明白了，事情不就好解決了，哪些事情OK，哪些事情不OK，不就搞定了嗎？這里頭問題又來了，我們講的是這個(gè)案例，但是在絕大部分的情況下，我想請(qǐng)問作為一個(gè)部門主管，是不是下屬提多少問題，你都能解答呢是不是，沒可能對(duì)不對(duì)，換句話講就是，這小伙子提了21個(gè)問題。我們給大家舉個(gè)例子，比方說新產(chǎn)品，這是哪個(gè)部門的事，研發(fā)部的事，如果研發(fā)部有一個(gè)新政策，有一個(gè)新的承諾，他的工作計(jì)劃出來，我就可以答應(yīng)你，如果沒有呢？你敢不敢答應(yīng)，你作為銷售部主管，你能知道新產(chǎn)品情況嗎？你必須去跟研發(fā)部，溝通以后才能知道，是不是這個(gè)概念，再隨便講，比方說價(jià)格問題，比方說回扣問題，像這樣的一些問題，如果公司沒有新的政策，這個(gè)銷售部的經(jīng)理，能不能夠回應(yīng)這個(gè)銷售員，能不能？就不能，對(duì)不對(duì)，那么好這個(gè)時(shí)候呢？我就跟這個(gè)銷售部的經(jīng)理，跟這個(gè)經(jīng)理說話了，我說小伙子，現(xiàn)在我再來幫一幫你，我來告訴你怎么樣當(dāng)經(jīng)理，怎么當(dāng)經(jīng)理呢 這么當(dāng)，我們做一個(gè)假設(shè)，假設(shè)你就是那個(gè)銷售員，明白了沒有，我就是那個(gè)經(jīng)理，那么我們談話談到這個(gè)份上，我們要總結(jié)一下了是不是，我作為一個(gè)主管要總結(jié)。怎么總結(jié)呢？ 這么總結(jié)，首先要謝謝你，我作為主管我要非常感謝你，做好了充分的準(zhǔn)備，很認(rèn)真的就工作目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，我們進(jìn)行了，**年的第一次會(huì)談，是不是 我要謝謝你，謝謝你完了以后咱得總結(jié)一下。這是一個(gè)大問題：哪些指標(biāo)是愿望的？哪些指標(biāo)是必須的？這些指標(biāo)如果完不成，對(duì)整個(gè)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略意圖會(huì)帶來什么樣的影響？必須搞清楚，所以我們今天第一個(gè)成果是，這1500萬是什么指標(biāo)，是必須指標(biāo)，這是我們兩個(gè)人，今天取得的第一個(gè)成果，是不是 ？好了我們兩個(gè)人，今天取得的第二個(gè)成果是什么呢？就是說要想達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，完成1500萬的銷售業(yè)績(jī)，我們通過今天的會(huì)談，我們已經(jīng)知道，我們必須面對(duì)多少問題？他那個(gè)是21個(gè)是不是，我這里寫了多少個(gè)，10個(gè)問題，這是我們兩個(gè)人，今天會(huì)談的第二個(gè)成果，非常重要，就是說要想完成1500萬，我們必須面對(duì)10個(gè)什么，是不是10個(gè)問題。我們今天達(dá)成共識(shí)的有幾個(gè)，1個(gè)、 2個(gè)、這3個(gè)達(dá)不成，那么就是還有幾個(gè)是達(dá)成的，是不是有7個(gè)是有結(jié)論的對(duì)不對(duì)，有7個(gè)我們通過今天的會(huì)談，是有結(jié)果的是嗎 是有進(jìn)展的。好了第四個(gè)成果是什么呢？第四個(gè)成果是什么呢？我可以告訴各位。我們清醒的意識(shí)到，要想完成這個(gè)指標(biāo)，明白了沒有，我們兩個(gè)人聽清楚，我們兩個(gè)人就必須去共同面對(duì)，幾個(gè)問題呀？幾個(gè)問題 對(duì)了，我們兩個(gè)人，要共同去面對(duì)三個(gè)問題。最重要的一個(gè)指標(biāo)。因?yàn)槟悴荒苋ナ遣皇沁@個(gè)概念，討論這三個(gè)問題，那么好了今天的會(huì)談結(jié)束，我們兩個(gè)人能不能簽字，能不能簽字 不能簽字，為什么不能簽字，因?yàn)闆]有達(dá)成共識(shí)。所以我現(xiàn)在要跟你約定，五個(gè)工作天以后，就**年的工作目標(biāo)的，第二次工作會(huì)談，同樣時(shí)間同樣地帶，我跟你談第二次，聽明白了沒有？那么第二次工作會(huì)談，請(qǐng)問談幾個(gè)問題？談幾個(gè)，對(duì)不起多沒有？就談三個(gè)，好了第二次工作會(huì)談，假設(shè)解決了兩個(gè)問題。解決不了，我今年解決不了， 我明年解決，但是我就要認(rèn)同，我知道他擺在這個(gè)地方？毛病出在哪里了呢？毛病就出在我們很多企業(yè)的開會(huì)，豆腐三碗，三碗豆腐，年年月月日日在講同樣的問題，講來講去問題解決不了。哦來談工作，談不了不行不行？不行又不行不行又不行，一次又一次的談成果在哪里？發(fā)現(xiàn)問題本身就是最大的成果，你只有發(fā)現(xiàn)問題才能夠解決問題，對(duì)不對(duì)？ 什么叫工作方法？什么叫領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)？我們上下級(jí)之間有沒有這樣的工作關(guān)系？能不能夠達(dá)成這樣一些共識(shí)呢？所以在這一講里面，我給大家留下的專題是：請(qǐng)問認(rèn)同管理是否已經(jīng)成為貴公司的管理文化？請(qǐng)問貴公司有沒有區(qū)分必須要求目標(biāo)和愿望要求目標(biāo)？還是你們公司全是愿望？請(qǐng)問貴公司的上下級(jí)是否能夠平等的溝通工作目標(biāo)？這是在這個(gè)環(huán)節(jié)里面我給大家留下的一些思考題。第8講 過程管理（一）這一講我們進(jìn)入目標(biāo)績(jī)效管理的第三個(gè)環(huán)節(jié)—過程管理。目標(biāo)過程管理導(dǎo)入的必要性企業(yè)高層管理者這樣的傾向很有些空中樓閣的味道，要知道“只有適當(dāng)?shù)娜嗽谶m當(dāng)?shù)臅r(shí)間去關(guān)注適當(dāng)?shù)墓ぷ鞯募?xì)節(jié)，才能夠真正地落實(shí)一項(xiàng)計(jì)劃”。3．執(zhí)行文化帶來的區(qū)別那么究竟執(zhí)行文化帶給我們的區(qū)別是什么呢？實(shí)際上就是一句話，即“除非能使計(jì)劃變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，否則你的工作沒有任何意義”！下面這個(gè)案例將幫助我們理解這句話：國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的高級(jí)主管都是這種一無是處的主管，他們每年定指標(biāo)、下達(dá)指標(biāo)，然后就等著看結(jié)果，對(duì)于整個(gè)運(yùn)作過程完全沒有參與控制。公司文件作為企業(yè)內(nèi)部上傳下達(dá)的文字載體，是管理者了解、分析目標(biāo)下達(dá)后執(zhí)行情況的重要工具，通過它的規(guī)范性、完備性可以清楚地知道一個(gè)企業(yè)對(duì)于過程管理的重視及實(shí)施程度。1．誰來制定計(jì)劃在執(zhí)行型的企業(yè)中，有效的計(jì)劃由執(zhí)行者來制定，這與我們?cè)谇皫字v內(nèi)容中反復(fù)提到的“兩個(gè)基于做三定”的思想是完全吻合的，也就是說一個(gè)管理者的工作計(jì)劃不是上級(jí)給制定好的，而是由他自己來完成的。2．現(xiàn)行公司文件的兩大誤區(qū)在國(guó)內(nèi)很多經(jīng)營(yíng)管理情況不太好的企業(yè)中，不少工作了三五年甚至可能八年十年以上的基層或中層管理人員居然不會(huì)做年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，長(zhǎng)期以來都是上級(jí)撥一撥他們動(dòng)一動(dòng)，貌似勤勤懇懇，但至于說怎么樣去制定計(jì)劃、目標(biāo)是什么、資源如何整合、怎么與相關(guān)的部門協(xié)調(diào)關(guān)系、如何去整合自己的團(tuán)隊(duì)，全部都不知道。年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃在過程管理中是一個(gè)至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，以它為代表的現(xiàn)行公司文件有以下兩個(gè)誤區(qū)：另外，前幾講提到過的管理文件的禁忌用語在這里也是需要特別注意的，類似“可能、也許、大概、差不多、盡量、爭(zhēng)取、全力、盡可能、萬一、看情況、試試看以及我代表個(gè)人意見”等等都不應(yīng)該出現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部的各類文件當(dāng)中。3．優(yōu)秀的公司文件工作計(jì)劃和工作總結(jié)的格式內(nèi)容歷史上有一個(gè)運(yùn)動(dòng)叫“反對(duì)八股文”運(yùn)動(dòng)，倡導(dǎo)寫文章不應(yīng)只按一個(gè)固定的格式；但是對(duì)于管理類的文件卻必須“八股”，也就是說它必須格式化。上面已經(jīng)看到了優(yōu)秀的工作計(jì)劃書和工作總結(jié)書應(yīng)該囊括的內(nèi)容和應(yīng)具備的格式，但值得提出的是，在計(jì)劃的執(zhí)行期間，主管仍應(yīng)與執(zhí)行目標(biāo)的下屬保持聯(lián)系，隨時(shí)了解執(zhí)行近況，并向上呈報(bào)“目標(biāo)進(jìn)展”。請(qǐng)根據(jù)掌握的內(nèi)容，羅列該報(bào)告應(yīng)該包含的內(nèi)容。這些內(nèi)容不要寫進(jìn)工作報(bào)告或者工作計(jì)劃，而是應(yīng)該用附件的形式附在正式文件后面，這樣你的報(bào)告就會(huì)變得非常的簡(jiǎn)潔并且條理清晰了?！颈局v重點(diǎn)】1．目標(biāo)管理督導(dǎo)對(duì)過程進(jìn)行有效的管理，日常觀察做記錄非常重要，這樣我們才能有效地分析成功和失敗的原因，對(duì)員工所取得的成績(jī)應(yīng)及時(shí)鼓勵(lì)并進(jìn)行有效的反饋，與此同時(shí)，我們還要不斷地提醒具體的目標(biāo)和總目標(biāo)的關(guān)系。2．目標(biāo)過程管理六環(huán)節(jié)在這里要重點(diǎn)提出的是：講授、演示、讓對(duì)方嘗試、觀察對(duì)方的表現(xiàn)、稱贊和指導(dǎo)以及跨部門工作會(huì)議，這六個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)于一個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力和過程管理是非常重要的。表41 目標(biāo)過程管理表（MBO表三）過程管理的步驟具體內(nèi)容講授216。 正規(guī)培訓(xùn)無法滿足日常的行為糾正；216。 通過講授讓下屬立即明白操作要素。 明白地告訴對(duì)方演示的目的性；216。 隨時(shí)停下觀察對(duì)方是否在聆聽；216。 確認(rèn)對(duì)方已經(jīng)對(duì)問題清楚明白；216。讓對(duì)方嘗試216。 對(duì)方的嘗試應(yīng)有明確的時(shí)效性；216。 不輕易支援并鼓勵(lì)對(duì)方的自信。 要重點(diǎn)觀察對(duì)方的反應(yīng)速度；216。 判斷嘗試行為的舊行為痕跡；216。 觀察時(shí)保持耐心，不越俎代庖；216。稱贊和指導(dǎo)216。 對(duì)下屬主動(dòng)的努力應(yīng)當(dāng)給予肯定；216。 不是贊揚(yáng)對(duì)方的人，而是新行為；216。 分析失敗原因，再次演示、指導(dǎo)；216。跨部門工作會(huì)議216。 降低各職能部門間的溝通成本；216。 定期召開跨部門的工作協(xié)調(diào)會(huì)；216。 績(jī)效管理必須要考慮團(tuán)隊(duì)績(jī)效；216。要擁有真正有效的執(zhí)行力，不但要有計(jì)劃，還要有過程管理，以上過程管理的六個(gè)環(huán)節(jié)缺一不可?？己斯芾砟Ｐ涂?jī)效考核是一個(gè)世界性的難題，迄今為止，沒有任何一個(gè)國(guó)際級(jí)的企業(yè)敢于評(píng)價(jià)其公司的績(jī)效管理已經(jīng)做到百分之百完美了，而且永遠(yuǎn)也不會(huì)出現(xiàn)這樣的完美狀態(tài)?，F(xiàn)在，討論一下在日常的工作中有可能使用的一些考核模型、考核方法以及工具。1．“德能勤績(jī)”考核模型德、能、勤、績(jī)考核，是從“品德、能力、出勤、成績(jī)”四個(gè)維度出發(fā)，分解出若干個(gè)指標(biāo)，對(duì)員工進(jìn)行的績(jī)效考核。這種考核模型的弊端嚴(yán)重，所以它走到今天是應(yīng)該壽終正寢、不能再用了。運(yùn)用這種考核模型，在績(jī)效目標(biāo)的計(jì)劃過程中，經(jīng)理和員工必須就目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致，雙方對(duì)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢查，并確定員工是否達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)；在目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)法中，績(jī)效評(píng)價(jià)的會(huì)議不僅僅是為了評(píng)價(jià)，還要討論哪些績(jī)效沒有達(dá)到目標(biāo)，診斷存在的問題并提出解決的建議。表51 “目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)”考核模型的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu) 點(diǎn)缺 點(diǎn)216。 減少績(jī)效評(píng)價(jià)雙方意見分歧的可能；216。 對(duì)考核結(jié)果具有更好的法律保護(hù)作用。 需要比其他考核的方法花費(fèi)更多的時(shí)間；216。 同其他考核法相比要做更多的文字工作?！颈局v小結(jié)】本講的講述重點(diǎn)是企業(yè)目標(biāo)績(jī)效管理的第三個(gè)重要的組成部分，過程管理。過程管理的重點(diǎn)在于經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定以及過程管理中六個(gè)密切聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣的步驟內(nèi)容?！颈局v重點(diǎn)】（KPI）下面介紹在不同的考核模型里所用的具體的考核方法。1．績(jī)效考核評(píng)級(jí)法第一個(gè)是我們常用并且非常熟悉的一種考核方法，即評(píng)級(jí)法。 簡(jiǎn)單方便，短時(shí)間內(nèi)能輕松完成評(píng)價(jià)工作；216。 然后就交上去滿足人力資源部門的要求。 評(píng)級(jí)方法最大的弱點(diǎn)來源于它的優(yōu)點(diǎn)；216。 注重表格，填完表后就以為萬事大吉了。排名法的績(jī)效考核很簡(jiǎn)單，最終排出第一名、第二名、第三名，直到最后一名為止。以一個(gè)企業(yè)銷售部門使用該方法為例，就可以發(fā)現(xiàn)其很多的弊端：圖51 排名法使用問題實(shí)例分析鑒于這種方法存在的諸多問題，一般情況下應(yīng)該謹(jǐn)慎地使用它。3．評(píng)級(jí)法與排名法的比較運(yùn)用以上兩種考核方法對(duì)在同一個(gè)企業(yè)里同一批員工進(jìn)行考核，考核出來的結(jié)果是完全不一樣的。表53　評(píng)級(jí)法與排名法的比較實(shí)際情況評(píng)級(jí)法評(píng)價(jià)結(jié)果排名法評(píng)價(jià)結(jié)果員工都很出色可能會(huì)給他們都評(píng)為好不得不排出最好和最差員工都比較差可能會(huì)給他們都評(píng)為差無論績(jī)效多差必有第一很明顯這兩種工具得出來的結(jié)論是完全不一樣的，所以要謹(jǐn)慎，不要輕易地或單獨(dú)地使用這兩種方法，這兩種方法都有缺陷。平衡計(jì)分法（上）這個(gè)工具其實(shí)對(duì)于廣大企業(yè)管理者而言也并不陌生，近兩年我們能夠在社會(huì)上聽到很多有關(guān)它的課程。圖53 平衡計(jì)分法的邏輯關(guān)系表54　“德能勤績(jī)”考核模型與平衡計(jì)分法的比較【案例】某企業(yè)根據(jù)平衡計(jì)分法得到了一級(jí)KPI，它們從四個(gè)維度延伸出去分解出若干個(gè)指標(biāo)，這里還有權(quán)重以及對(duì)它的說明。1．15%1．按旺淡季分為4個(gè)季度指標(biāo)。3．每個(gè)季度指標(biāo)不變。客戶績(jī)效指標(biāo)（29）（兩次測(cè)評(píng)）；%，重大投訴為0。2．15%2．每個(gè)季度指標(biāo)不變。內(nèi)部改善績(jī)效（25）（兩次測(cè)評(píng)）；（兩次測(cè)評(píng)） ；%、人才流失率低于5%；。2．5%4．10%2．每次分?jǐn)?shù)用于兩個(gè)季度。員工學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)（13）（兩次測(cè)評(píng)）； 。2．5%2．4個(gè)季度各25%遞增達(dá)成。【案例】由于二級(jí)指標(biāo)庫的指標(biāo)相對(duì)較多，所以就不一一列舉了。本科以上學(xué)歷者30%35%工人：管理：銷售8：1：18：：人均產(chǎn)值（萬元）7085深圳98年優(yōu)秀企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)70萬元生產(chǎn)銷售能比10：8