【正文】 子。我想還是法庭上見。你的建筑材料給了他們，現(xiàn)在你還就一句話，咱干脆一點給錢不給錢？肯定是不給錢的。就是沒有你什么事，人家就根本就沒理你，人家在那蓋房子，你在哪人家根本就沒把你當(dāng)回事，是不是這個概念，是不是這個問題，對。我們給兩個倒霉的老板和不成功的兩個建筑隊給點掌聲，請你們回去好不好。所以這時候我們會發(fā)現(xiàn)我們出現(xiàn)的問題在哪里？為什么，我們辛辛苦苦一年到頭365天，忙忙碌碌、忙忙碌碌地工作，忙得腳打后腦勺，我們每天都很辛苦，我們每天都很敬業(yè)，但是忙到最后的結(jié)果是什么呢？是不能夠獲得你的上司、你的同事、你的老板，尤其是你的客戶的認(rèn)同，有沒有這個可能。去年有一本書非常非常的流行，《執(zhí)行力》有沒有，我們認(rèn)為我們今天站在這里再去講執(zhí)行的重要毫無意義，為什么？因為我們都現(xiàn)在都知道執(zhí)行的重要，執(zhí)行的重要已經(jīng)知道了，再下一步是什么？是什么呢？是如何執(zhí)行，再去討論執(zhí)行的重要性沒有意義，我們要去討論的是如何去執(zhí)行，這才是我們今天課程的一個宗旨和一個目的，如何執(zhí)行。第2講 企業(yè)管理的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)從簡化的角度來看，一個企業(yè)的人力資源不外乎有三個層級的管理人員和工作人員，那就是高層、中層和基層?，F(xiàn)代企業(yè)管理重心與之相對應(yīng)的，作為一個現(xiàn)代化企業(yè)的管理重心已經(jīng)發(fā)生了非常大的改變。這樣最終形成一個管理和工作上的漩渦，令管理者們深陷其中而無法自拔。3．以往與現(xiàn)代管理者必備素質(zhì)的異同以往管理者必備素質(zhì)基于以往企業(yè)管理者的工作側(cè)重，以往的企業(yè)管理者需要具備以下這些我們曾經(jīng)耳熟能詳?shù)乃刭|(zhì)，達(dá)到了這些素質(zhì)要求之后就認(rèn)為他們是合格的?！叭蝿?wù)型”與“目標(biāo)型”企業(yè)1．“回路管理”在開始討論“目標(biāo)型”之前，我們先來看看中國傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代企業(yè)管理之間的聯(lián)系。中國企業(yè)管理最大的問題之一就是只有從上到下的管理體系，而缺乏從下到上的管理體系，形象地講就是我們的管理缺乏回路，遠(yuǎn)沒有達(dá)到理想的均衡狀態(tài)。_______________________________________________________________________________________________________________________11企業(yè)管理的實踐證明，“兩個基于做三定”應(yīng)該成為所有企業(yè)奮斗的目標(biāo)，它將使得整個公司的精神面貌、管理素質(zhì)和水平產(chǎn)生質(zhì)的飛躍，這才是真正意義上的執(zhí)行力。這是一個很大的管理誤區(qū)，下面我們將通過三個案例所引出的問題來看看目標(biāo)和任務(wù)混淆后究竟會產(chǎn)生怎樣的后果：案例一—交管部門的工作本末倒置交管部門的工作目標(biāo)是保障道路暢通，保障人民生命財產(chǎn)安全，而處理違章和進(jìn)行罰款是為了達(dá)到這個目標(biāo)而需要具體完成的任務(wù)。案例三—絕大多數(shù)情況下沒有人去關(guān)心目標(biāo)，只有人去關(guān)心任務(wù)公司業(yè)務(wù)部的任務(wù)非常明確，就是多做業(yè)務(wù)，而監(jiān)察部的任務(wù)也是非常明確的，即監(jiān)管業(yè)務(wù)部門在工作過程中“吃回扣”的現(xiàn)象，防止對公司利益的嚴(yán)重?fù)p害。首先我們從企業(yè)管理人員在企業(yè)實際經(jīng)營管理中所存在的兩個問題出發(fā)，結(jié)合系統(tǒng)性管理的概念，引出了對目標(biāo)管理和績效管理的分析和探討。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第3講 目標(biāo)管理（一）這樣又回到了本課程開始所提出的“執(zhí)行力”的問題，企業(yè)管理中缺乏過程，缺乏執(zhí)行力。簡而言之，就是根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行管理，圍繞確定目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)而開展的一系列管理活動。4．目標(biāo)績效管理的結(jié)構(gòu)真正意義上的企業(yè)目標(biāo)績效管理應(yīng)該是一個整體的結(jié)構(gòu)，通過以下這個類似橙子剖面的結(jié)構(gòu)圖形象地理解其完整的體系。2．目標(biāo)確定的誤區(qū)要達(dá)到上面的要求是不容易的，現(xiàn)在很多企業(yè)在確定目標(biāo)時往往會出現(xiàn)這樣或那樣的問題，陷入一個又一個誤區(qū)：圖23 目標(biāo)確定的誤區(qū)總結(jié)公司和競爭對手的互動關(guān)系建立企業(yè)文化和團(tuán)隊的依據(jù)目標(biāo)的分解及分解的效果以下就是一個職能部門的目標(biāo)和公司的目標(biāo)存在對立和不相關(guān)的案例。以下的內(nèi)容將告訴大家如何掌握這個方面的技巧和方法。在一個企業(yè)里，先要有界定性文件，后有標(biāo)的性文件，前者先把部門和崗位的工作范圍界定下來，后者再具體到員工個人，確定他們做哪些事情以及詳細(xì)的時間限制要求。表21 目標(biāo)設(shè)定表（MBO表二）**年（上/下半年）MBO卡　　　　　　　　　　　崗位姓名：業(yè)績目標(biāo)重要性（權(quán)重%）目標(biāo)（干什么）衡量標(biāo)準(zhǔn)（程度）措施手段（怎么辦）完成期限（時間）相關(guān)部門3．確定目標(biāo)的禁忌用語中華民族的炎黃子孫自古以來就一直崇尚模糊，認(rèn)為越模糊就是境界越高。第5講 目標(biāo)管理與認(rèn)同管理如果沒有目標(biāo)，像一個沒有頭的蒼蠅，只會低頭拉車你不會抬頭看路。　　簽字：本人：權(quán)重％目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)完成程度困難程度努力程度促進(jìn)目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵努力事件業(yè)績目標(biāo)為了把企業(yè)組織變成目標(biāo)一致、以績效為導(dǎo)向的一個團(tuán)隊，就必須導(dǎo)入目標(biāo)績效管理。在國內(nèi)的很多企業(yè)里，管理者往往疏忽了這個環(huán)節(jié)，一味地通過命令、指派等方式來領(lǐng)導(dǎo)員工工作，不需要員工發(fā)揮他們自己的智慧和主觀能動性。很多企業(yè)管理中所普遍存在的“壓服”（即壓而不服）現(xiàn)象，其根源就在于此。認(rèn)同管理的要求(上)表31 低質(zhì)量與高質(zhì)量承諾的對比低質(zhì)量承諾的表述高質(zhì)量承諾的表述**年3月1日早8點向您提交我所負(fù)責(zé)起草的A項目可行性報告?！颈局v重點】（下） 質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)；216。 產(chǎn)出效益數(shù)額。 被市場、客戶接受；216。 潛在附加價值。表33 可衡量業(yè)績目標(biāo)的種類必須要求目標(biāo)愿望要求目標(biāo)216。 9點必須拿下敵方主陣地。 爭取在9點鐘之前拿下敵方主陣地。然而，很多企業(yè)在自己內(nèi)部的管理中，根本沒有做到真正、有效地區(qū)分這兩類目標(biāo)，完全不清楚哪些目標(biāo)是必須要求的，哪些目標(biāo)是愿望要求的。實際上這是極大的誤區(qū)，工作目標(biāo)的確定是有過程的，即按照一系列的步驟來進(jìn)行有效的溝通。表34 需求層次與激勵方法對應(yīng)環(huán) 節(jié)內(nèi) 容概述討論的目的和有關(guān)信息216。 傾聽員工的意見，鼓勵說出顧慮；216。討論每項目標(biāo)并達(dá)成一致216。 幫助員工克服主觀障礙；216?？偨Y(jié)討論的結(jié)果和跟進(jìn)日期216?！咀詸z】請根據(jù)以下事例回答問題。【本講小結(jié)】本講的重點是企業(yè)目標(biāo)績效管理的第二個重要的組成部分—認(rèn)同管理。最后我們通過一個上下級之間關(guān)于績效目標(biāo)的會談案例對具體的操作方法進(jìn)行了分析。認(rèn)同管理案例再現(xiàn)—“不可能的任務(wù)”其實這是在我們國內(nèi)的很多企業(yè)里頭呢我們往往去疏忽這個環(huán)節(jié),去忽略這個環(huán)節(jié),我們把這個環(huán)節(jié)把他忽略掉了。但是很多企業(yè)當(dāng)它去請一個員工的時候，它第一件事情就把他的腦袋給剁了，就剩四個爪子了，你什么也不想。所以在上一講的課程里面我們講到我所遇到的一家公司當(dāng)它的這個業(yè)務(wù)員，去年定了1000萬的指標(biāo)只完成了800萬的時候。所以在上一講里面我們講到這個談判是不是變得非常艱苦，艱苦到似乎有一點做不到，那么在這個談判的過程中呢？這兩個人在前面談我呢就在他們后面聽，我一聲不吭?？偣苷f人人都跟我講價錢，我整個公司的指標(biāo)怎么完成。明白了沒有，好了等這兩個人談崩了。那么我說你是什么時候做銷售的三年前 我說那好。那我問他第二年呢？他說第二年我的成功率大概也就是1%，那么第三年就是去年，達(dá)到多少了3%，是不是這個概念，那我就問他，我說小伙子1500咱別說了，咱們實實在在一個一個來，你看看剛才我那個逐項的討論，一項一項來，我就問他，我說你今年有沒有一個把握把你的成功率從3%提高到5%。去年幾家 三家成功了幾家， 零，一家都沒有成功。這個銷售部。他說公司這個研發(fā)部有問題，有啥問題呢？他說去年答應(yīng)給我十個新產(chǎn)品賣，明白了沒有 到了給了八個，但凡按計劃有兩個新產(chǎn)品上市，我多兩個新產(chǎn)品上市，我的銷售業(yè)績，是不是也會有一個提升。他提這么多問題就想證明什么，他唯一想證明的是什么，他沒有辦法完成這個銷售業(yè)績，是不是這個概念，他提了這么多問題，那么這個部門的經(jīng)理，在每一個問題上，是不是都相應(yīng)都有一個回應(yīng)。什么事情？要把這一個一個，小小的期望值怎么樣，怎么樣 是不是要加起來，是不是得加起來 一加壞了，加起來以后是多少呢？是2800萬，這小伙子眼睛瞪得跟牛一樣，不對錯了 重算，算八次還是2800萬，結(jié)果這小伙子一拍大腿，說了一句話，他說周老師你要是我的頭，我就敢跟你簽，就來了這么一句 我就問他為什么我是你的頭你就敢跟我簽，他說他說你能整明白呀！你整明白了我為什么不敢跟你簽，我簽了以后我也知道我干的多，我好處多 是不是這個概念，整不明白我哪敢跟你簽，問題來了，為什么我們的各級管理人員，在上下級就工作目標(biāo)，達(dá)成共識的工作過程中，缺乏這樣的領(lǐng)導(dǎo)意識，缺乏這樣的領(lǐng)導(dǎo)技能，你整不明白 是不是，如果都能夠整明白了，事情不就好解決了，哪些事情OK，哪些事情不OK，不就搞定了嗎？這里頭問題又來了，我們講的是這個案例，但是在絕大部分的情況下，我想請問作為一個部門主管，是不是下屬提多少問題，你都能解答呢是不是，沒可能對不對，換句話講就是，這小伙子提了21個問題。怎么總結(jié)呢？ 這么總結(jié)，首先要謝謝你，我作為主管我要非常感謝你，做好了充分的準(zhǔn)備，很認(rèn)真的就工作目標(biāo)達(dá)成共識，我們進(jìn)行了，**年的第一次會談，是不是 我要謝謝你，謝謝你完了以后咱得總結(jié)一下。我們今天達(dá)成共識的有幾個，1個、 2個、這3個達(dá)不成，那么就是還有幾個是達(dá)成的，是不是有7個是有結(jié)論的對不對，有7個我們通過今天的會談，是有結(jié)果的是嗎 是有進(jìn)展的。我們清醒的意識到，要想完成這個指標(biāo)，明白了沒有，我們兩個人聽清楚，我們兩個人就必須去共同面對，幾個問題呀？幾個問題 對了，我們兩個人，要共同去面對三個問題。因為你不能去是不是這個概念，討論這三個問題，那么好了今天的會談結(jié)束，我們兩個人能不能簽字，能不能簽字 不能簽字，為什么不能簽字，因為沒有達(dá)成共識。解決不了，我今年解決不了， 我明年解決，但是我就要認(rèn)同，我知道他擺在這個地方？毛病出在哪里了呢？毛病就出在我們很多企業(yè)的開會，豆腐三碗，三碗豆腐，年年月月日日在講同樣的問題，講來講去問題解決不了。第8講 過程管理（一）目標(biāo)過程管理導(dǎo)入的必要性企業(yè)高層管理者這樣的傾向很有些空中樓閣的味道，要知道“只有適當(dāng)?shù)娜嗽谶m當(dāng)?shù)臅r間去關(guān)注適當(dāng)?shù)墓ぷ鞯募?xì)節(jié)，才能夠真正地落實一項計劃”。1．誰來制定計劃在執(zhí)行型的企業(yè)中，有效的計劃由執(zhí)行者來制定，這與我們在前幾講內(nèi)容中反復(fù)提到的“兩個基于做三定”的思想是完全吻合的，也就是說一個管理者的工作計劃不是上級給制定好的，而是由他自己來完成的。年度經(jīng)營計劃在過程管理中是一個至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，以它為代表的現(xiàn)行公司文件有以下兩個誤區(qū)：另外，前幾講提到過的管理文件的禁忌用語在這里也是需要特別注意的，類似“可能、也許、大概、差不多、盡量、爭取、全力、盡可能、萬一、看情況、試試看以及我代表個人意見”等等都不應(yīng)該出現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部的各類文件當(dāng)中。請根據(jù)掌握的內(nèi)容，羅列該報告應(yīng)該包含的內(nèi)容。【本講重點】2．目標(biāo)過程管理六環(huán)節(jié)在這里要重點提出的是：講授、演示、讓對方嘗試、觀察對方的表現(xiàn)、稱贊和指導(dǎo)以及跨部門工作會議，這六個環(huán)節(jié)對于一個企業(yè)的執(zhí)行力和過程管理是非常重要的。 正規(guī)培訓(xùn)無法滿足日常的行為糾正；216。 明白地告訴對方演示的目的性；216。 確認(rèn)對方已經(jīng)對問題清楚明白；216。 對方的嘗試應(yīng)有明確的時效性；216。 要重點觀察對方的反應(yīng)速度；216。 觀察時保持耐心，不越俎代庖；216。 對下屬主動的努力應(yīng)當(dāng)給予肯定；216。 分析失敗原因，再次演示、指導(dǎo)；216。 降低各職能部門間的溝通成本；216。 績效管理必須要考慮團(tuán)隊績效；216?？己斯芾砟Ｐ同F(xiàn)在，討論一下在日常的工作中有可能使用的一些考核模型、考核方法以及工具。這種考核模型的弊端嚴(yán)重，所以它走到今天是應(yīng)該壽終正寢、不能再用了。運用這種考核模型，在績效目標(biāo)的計劃過程中，經(jīng)理和員工必須就目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致，雙方對目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢查，并確定員工是否達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)；在目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)評價法中，績效評價的會議不僅僅是為了評價，還要討論哪些績效沒有達(dá)到目標(biāo)，診斷存在的問題并提出解決的建議。 減少績效評價雙方意見分歧的可能；216。 需要比其他考核的方法花費更多的時間；216。【本講小結(jié)】本講的講述重點是企業(yè)目標(biāo)績效管理的第三個重要的組成部分，過程管理。下面介紹在不同的考核模型里所用的具體的考核方法。 然后就交上去滿足人力資源部門的要求。 注重表格，填完表后就以為萬事大吉了。排名法的績效考核很簡單，最終排出第一名、第二名、第三名，直到最后一名為止。3．評級法與排名法的比較運用以上兩種考核方法對在同一個企業(yè)里同一批員工進(jìn)行考核，考核出來的結(jié)果是完全不一樣的。平衡計分法（上）【案例】某企業(yè)根據(jù)平衡計分法得到了一級KPI，它們從四個維度延伸出去分解出若干個指標(biāo)，這里還有權(quán)重以及對它的說明。1．15%3．每個季度指標(biāo)不變。2．15%內(nèi)部改善績效（25）（兩次測評）；（兩次測評） ；%、人才流失率低于5%；。4．10%2．5%【案例】由于二級指標(biāo)庫的指標(biāo)相對較多，所以就不一一列舉了。本科以上學(xué)歷者30%35%人均產(chǎn)值（萬元）7085深圳98年優(yōu)秀企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)70萬元生產(chǎn)銷售能比10：8