【正文】 有沒有？舉手示意一下想當(dāng)老板，想自己創(chuàng)業(yè)的有沒有，如果沒有人舉手我就要點(diǎn)名了。我現(xiàn)在就要選擇兩個建筑工程隊(duì)，每隊(duì)4個人，這邊一組，這邊一組，是兩個建筑工程隊(duì)，這個我來挑一下，這樣請你們前面的這四位，你們作為一組幫幫我的忙，現(xiàn)在你們已經(jīng)是一個建筑工程隊(duì)，別墅蓋得越好錢越多，請你們到這組。我們還有車庫，還有環(huán)保綠化，真不錯，把那意思蓋出來，沒問題，隨便你充分發(fā)揮自己的想象。這個人是什么人？這個是崗樓，專門有保衛(wèi)。最關(guān)鍵的就是我們房頂是比較有特點(diǎn)的，可能坐在臺底下的同事，或者同學(xué)們看不到，我們是透風(fēng)的，采光和空氣更換都是最先進(jìn)的，而且如果遇到雨天這個屋頂是可以打開的。是這樣，首先他這個房子蓋得和我心目中的我所需要的別墅有一定的差距，基本上說是在如期蓋完了，但是和我心目中所要求的差距在哪里呢？比如這個別墅他需要顏色，比如這個房頂我想用一個紅色的。索賠，還要索賠是不是，這個結(jié)果是不是出乎所有人的預(yù)料呢，還是我們大家已經(jīng)預(yù)計(jì)到呢，我現(xiàn)在問一個很關(guān)鍵的問題，很關(guān)鍵的問題，在他們剛才的10分鐘里面有沒有人和你溝通過。我不知道參與這個活動的和看這個活動的同事，這個游戲結(jié)束以后您的感想是什么。每個模塊具體包含的內(nèi)容和每個模塊的關(guān)鍵點(diǎn)如圖11所示：圖11 企業(yè)管理系統(tǒng)的五大支柱及其內(nèi)容這五大模塊共同構(gòu)成了企業(yè)管理系統(tǒng)，五個模塊缺一不可，而且五個模塊之間互相聯(lián)動。企業(yè)管理的錯位在中國的很多企業(yè)，高層決策者往往把大量的時間和精力放在確定目標(biāo)、制定計(jì)劃，以及為了讓員工承諾目標(biāo)和計(jì)劃而進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)等工作內(nèi)容上，換言之，高層在做中層的事情；而與此同時，企業(yè)中層忙得一塌糊涂，在做基層的事情；最后，基層則在對公司的戰(zhàn)略、公司的發(fā)展前景等高層應(yīng)該深思熟慮的內(nèi)容高談闊論。因?yàn)橛^念上受到束縛，盡管改革開放取得了非常喜人的成就，以及加入WTO帶來了國際企業(yè)管理新思潮的沖擊，但是那些“特色”在很多企業(yè)還是根深蒂固的，并直接導(dǎo)致了“一言堂”、“經(jīng)營管理靠關(guān)系”等不合理現(xiàn)象的繼續(xù)蔓延?，F(xiàn)代管理者工作側(cè)重以往企業(yè)管理者的工作側(cè)重中既沒有整個工作的計(jì)劃，也沒有績效目標(biāo)，缺乏目的明確的指揮，自然也就無法獲得企業(yè)管理所希望達(dá)到的狀態(tài)，這在以往的企業(yè)中是一個很大的問題。而在一個真正能夠與世界對接的、擁有競爭力的現(xiàn)代企業(yè)中，工作的目標(biāo)、計(jì)劃以及任務(wù)都是管理者自己來制定的，這樣的企業(yè)才是真正意義上的“目標(biāo)型”企業(yè)。3．“目標(biāo)”與“任務(wù)”要真正做到“兩個基于做三定”可不是輕而易舉的事，首先我們遇到的難題就是區(qū)分“目標(biāo)”與“任務(wù)”，因?yàn)橹挥袑⑺鼈儏^(qū)分清楚后才能夠切實(shí)地做到“三定”。圖19 目標(biāo)與任務(wù)混淆的后果目標(biāo)績效管理導(dǎo)入3．目標(biāo)績效管理的誤區(qū)國內(nèi)很多企業(yè)已經(jīng)開始了對于“目標(biāo)管理”的嘗試，在內(nèi)部的管理體系中設(shè)定了諸如“銷售額目標(biāo)”、“回款額目標(biāo)”、“市場份額目標(biāo)”、“產(chǎn)量目標(biāo)”、“質(zhì)量控制目標(biāo)”等大量指標(biāo)，但卻簡單地以為將這些指標(biāo)聚集在一起就是在從事目標(biāo)管理了，其實(shí)這與真正的目標(biāo)績效管理還是有著本質(zhì)的差別的。下面進(jìn)入目標(biāo)管理的第一步——確定目標(biāo)的環(huán)節(jié)?！咀詸z】請您回答以下問題：請對照企業(yè)確定目標(biāo)必須考慮的六個方面，結(jié)合貴單位的實(shí)際情況，以簡短問題的形式將這些方面具體展開。21第4講 目標(biāo)管理（二）對已確定目標(biāo)的清晰表述現(xiàn)在以確定**年的工作目標(biāo)為例，“目標(biāo)”是指管理者在該年度想做的事情；“衡量的標(biāo)準(zhǔn)”是指管理者認(rèn)為這件事情要做到什么程度；“措施和手段”指的是管理者在符合以上標(biāo)準(zhǔn)的前提下，準(zhǔn)備如何達(dá)到目的，具體怎么干；“完成的期限”是指這件事情管理者預(yù)計(jì)什么時候完成，期限是什么；“相關(guān)的部門”是指事項(xiàng)所涉及或者主要負(fù)責(zé)的部門；“權(quán)重”這一欄是指，如果工作目標(biāo)有兩個以上，則需要確定它們之間的重要程度和受重視程度，可以用百分比的形式來體現(xiàn)。實(shí)際上，這些描述是很難加以量化和衡量的，完全不符合SMART原則的要求。很多企業(yè)主要的工作不是進(jìn)行培訓(xùn)，而是進(jìn)行整個項(xiàng)目的導(dǎo)入，而目標(biāo)績效管理應(yīng)該是極為重要的一個管理系統(tǒng)和管理項(xiàng)目。個人發(fā)展目標(biāo)　　　簽字：在自主制定目標(biāo)、任務(wù)和計(jì)劃的過程中，我們應(yīng)當(dāng)本著SMART原則，并避免使用模糊的禁忌用語以確保目標(biāo)的清楚準(zhǔn)確。 業(yè)績數(shù)額；216。 被決策層批準(zhǔn)接受；216。認(rèn)同管理的方法 8點(diǎn)20分01秒我方炮口抬頭，向敵方縱深實(shí)施延伸射擊；216。3．與員工達(dá)成一致剛才提到面談的技巧是上下級就工作目標(biāo)達(dá)成共識過程中一個很重要的部分，要通過面談來達(dá)到理想的效果就必須注意五個環(huán)節(jié)的內(nèi)容。 對于員工的抱怨要進(jìn)行正面引導(dǎo)；216。 討論完成任務(wù)的具體計(jì)劃；216。而根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，公司今年對這個市場的所占份額需要有一個大的飛躍和突破，所以要求這個銷售員將去年1000萬元的指標(biāo)提升到今年的1500萬元?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第七講 認(rèn)同管理（二）不需要認(rèn)同是什么呢？壓死 我命令你我告訴你你就這么干，不要動腦筋。逆水行舟不進(jìn)則退。到這個情況下我就跟他們講，我說兄弟們停，你給我停下來，他們兩個就停下來，這時候他才看見有我。做營銷人員成功率是多少。那么在講到這個問題的時候其實(shí)這個部門經(jīng)理是有回應(yīng)的，這個部門經(jīng)理說，公司今年進(jìn)行整個的管理變革，請管理咨詢顧問公司進(jìn)來，其中在管理變革的項(xiàng)目里頭就包括了銷售的變革，銷售變革里面的重要的一個內(nèi)容就是大客戶管理，你作為公司的一個三年的老業(yè)務(wù)員被分配在大客戶管理部，那么大客戶管理部，就不僅僅是你一個人單兵作戰(zhàn)了。其實(shí)也在這個問題上回應(yīng)他的，他說今年研發(fā)部也有整個的變革，不但能夠把去年的兩個補(bǔ)給你，補(bǔ)給你。我們給大家舉個例子，比方說新產(chǎn)品，這是哪個部門的事，研發(fā)部的事，如果研發(fā)部有一個新政策，有一個新的承諾，他的工作計(jì)劃出來，我就可以答應(yīng)你，如果沒有呢？你敢不敢答應(yīng)，你作為銷售部主管，你能知道新產(chǎn)品情況嗎？你必須去跟研發(fā)部，溝通以后才能知道，是不是這個概念，再隨便講，比方說價(jià)格問題，比方說回扣問題，像這樣的一些問題，如果公司沒有新的政策，這個銷售部的經(jīng)理，能不能夠回應(yīng)這個銷售員，能不能？就不能，對不對，那么好這個時候呢？我就跟這個銷售部的經(jīng)理，跟這個經(jīng)理說話了，我說小伙子，現(xiàn)在我再來幫一幫你，我來告訴你怎么樣當(dāng)經(jīng)理，怎么當(dāng)經(jīng)理呢 這么當(dāng)，我們做一個假設(shè)，假設(shè)你就是那個銷售員，明白了沒有，我就是那個經(jīng)理，那么我們談話談到這個份上，我們要總結(jié)一下了是不是，我作為一個主管要總結(jié)。好了第四個成果是什么呢？第四個成果是什么呢？我可以告訴各位。所以我現(xiàn)在要跟你約定，五個工作天以后，就**年的工作目標(biāo)的，第二次工作會談，同樣時間同樣地帶，我跟你談第二次，聽明白了沒有？那么第二次工作會談，請問談幾個問題？談幾個，對不起多沒有？就談三個，好了第二次工作會談，假設(shè)解決了兩個問題。這一講我們進(jìn)入目標(biāo)績效管理的第三個環(huán)節(jié)—過程管理。3．執(zhí)行文化帶來的區(qū)別那么究竟執(zhí)行文化帶給我們的區(qū)別是什么呢？實(shí)際上就是一句話，即“除非能使計(jì)劃變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，否則你的工作沒有任何意義”！下面這個案例將幫助我們理解這句話：國內(nèi)很多企業(yè)的高級主管都是這種一無是處的主管，他們每年定指標(biāo)、下達(dá)指標(biāo)，然后就等著看結(jié)果，對于整個運(yùn)作過程完全沒有參與控制。2．現(xiàn)行公司文件的兩大誤區(qū)在國內(nèi)很多經(jīng)營管理情況不太好的企業(yè)中，不少工作了三五年甚至可能八年十年以上的基層或中層管理人員居然不會做年度經(jīng)營計(jì)劃，長期以來都是上級撥一撥他們動一動，貌似勤勤懇懇，但至于說怎么樣去制定計(jì)劃、目標(biāo)是什么、資源如何整合、怎么與相關(guān)的部門協(xié)調(diào)關(guān)系、如何去整合自己的團(tuán)隊(duì)，全部都不知道。上面已經(jīng)看到了優(yōu)秀的工作計(jì)劃書和工作總結(jié)書應(yīng)該囊括的內(nèi)容和應(yīng)具備的格式，但值得提出的是，在計(jì)劃的執(zhí)行期間，主管仍應(yīng)與執(zhí)行目標(biāo)的下屬保持聯(lián)系，隨時了解執(zhí)行近況，并向上呈報(bào)“目標(biāo)進(jìn)展”。1．目標(biāo)管理督導(dǎo)對過程進(jìn)行有效的管理，日常觀察做記錄非常重要，這樣我們才能有效地分析成功和失敗的原因，對員工所取得的成績應(yīng)及時鼓勵并進(jìn)行有效的反饋，與此同時，我們還要不斷地提醒具體的目標(biāo)和總目標(biāo)的關(guān)系。 通過講授讓下屬立即明白操作要素。讓對方嘗試216。 判斷嘗試行為的舊行為痕跡；216。 不是贊揚(yáng)對方的人，而是新行為；216。 定期召開跨部門的工作協(xié)調(diào)會；216?？冃Э己耸且粋€世界性的難題，迄今為止，沒有任何一個國際級的企業(yè)敢于評價(jià)其公司的績效管理已經(jīng)做到百分之百完美了，而且永遠(yuǎn)也不會出現(xiàn)這樣的完美狀態(tài)。 對考核結(jié)果具有更好的法律保護(hù)作用。過程管理的重點(diǎn)在于經(jīng)營計(jì)劃的制定以及過程管理中六個密切聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣的步驟內(nèi)容。1．績效考核評級法第一個是我們常用并且非常熟悉的一種考核方法，即評級法。 評級方法最大的弱點(diǎn)來源于它的優(yōu)點(diǎn)；216。以一個企業(yè)銷售部門使用該方法為例，就可以發(fā)現(xiàn)其很多的弊端：圖51 排名法使用問題實(shí)例分析鑒于這種方法存在的諸多問題，一般情況下應(yīng)該謹(jǐn)慎地使用它。這個工具其實(shí)對于廣大企業(yè)管理者而言也并不陌生，近兩年我們能夠在社會上聽到很多有關(guān)它的課程。表54　“德能勤績”考核模型與平衡計(jì)分法的比較1．按旺淡季分為4個季度指標(biāo)。2．每個季度指標(biāo)不變。2．每次分?jǐn)?shù)用于兩個季度。2．4個季度各25%遞增達(dá)成。工人：管理：銷售8：1：18：：員工學(xué)習(xí)及成長（13）（兩次測評）； 。2．5%客戶績效指標(biāo)（29）（兩次測評）；%，重大投訴為0。圖53 平衡計(jì)分法的邏輯關(guān)系表53　評級法與排名法的比較實(shí)際情況評級法評價(jià)結(jié)果排名法評價(jià)結(jié)果員工都很出色可能會給他們都評為好不得不排出最好和最差員工都比較差可能會給他們都評為差無論績效多差必有第一很明顯這兩種工具得出來的結(jié)論是完全不一樣的，所以要謹(jǐn)慎，不要輕易地或單獨(dú)地使用這兩種方法，這兩種方法都有缺陷。 簡單方便，短時間內(nèi)能輕松完成評價(jià)工作；216。【本講重點(diǎn)】（KPI） 同其他考核法相比要做更多的文字工作。表51 “目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)”考核模型的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu) 點(diǎn)缺 點(diǎn)216。1．“德能勤績”考核模型德、能、勤、績考核，是從“品德、能力、出勤、成績”四個維度出發(fā)，分解出若干個指標(biāo)，對員工進(jìn)行的績效考核。要擁有真正有效的執(zhí)行力，不但要有計(jì)劃，還要有過程管理，以上過程管理的六個環(huán)節(jié)缺一不可?？绮块T工作會議216。稱贊和指導(dǎo)216。 不輕易支援并鼓勵對方的自信。 隨時停下觀察對方是否在聆聽；216。表41 目標(biāo)過程管理表（MBO表三）過程管理的步驟具體內(nèi)容講授216。這些內(nèi)容不要寫進(jìn)工作報(bào)告或者工作計(jì)劃，而是應(yīng)該用附件的形式附在正式文件后面，這樣你的報(bào)告就會變得非常的簡潔并且條理清晰了。3．優(yōu)秀的公司文件工作計(jì)劃和工作總結(jié)的格式內(nèi)容歷史上有一個運(yùn)動叫“反對八股文”運(yùn)動，倡導(dǎo)寫文章不應(yīng)只按一個固定的格式；但是對于管理類的文件卻必須“八股”，也就是說它必須格式化。公司文件作為企業(yè)內(nèi)部上傳下達(dá)的文字載體，是管理者了解、分析目標(biāo)下達(dá)后執(zhí)行情況的重要工具，通過它的規(guī)范性、完備性可以清楚地知道一個企業(yè)對于過程管理的重視及實(shí)施程度。哦來談工作，談不了不行不行？不行又不行不行又不行，一次又一次的談成果在哪里？發(fā)現(xiàn)問題本身就是最大的成果，你只有發(fā)現(xiàn)問題才能夠解決問題，對不對？ 什么叫工作方法？什么叫領(lǐng)導(dǎo)意識？我們上下級之間有沒有這樣的工作關(guān)系？能不能夠達(dá)成這樣一些共識呢？所以在這一講里面，我給大家留下的專題是：請問認(rèn)同管理是否已經(jīng)成為貴公司的管理文化？請問貴公司有沒有區(qū)分必須要求目標(biāo)和愿望要求目標(biāo)？還是你們公司全是愿望？請問貴公司的上下級是否能夠平等的溝通工作目標(biāo)？這是在這個環(huán)節(jié)里面我給大家留下的一些思考題。最重要的一個指標(biāo)。這是一個大問題：哪些指標(biāo)是愿望的？哪些指標(biāo)是必須的？這些指標(biāo)如果完不成，對整個公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略意圖會帶來什么樣的影響？必須搞清楚，所以我們今天第一個成果是，這1500萬是什么指標(biāo)，是必須指標(biāo)，這是我們兩個人，今天取得的第一個成果，是不是 ？好了我們兩個人，今天取得的第二個成果是什么呢？就是說要想達(dá)到這個目標(biāo)，完成1500萬的銷售業(yè)績，我們通過今天的會談，我們已經(jīng)知道，我們必須面對多少問題？他那個是21個是不是，我這里寫了多少個，10個問題，這是我們兩個人，今天會談的第二個成果，非常重要，就是說要想完成1500萬，我們必須面對10個什么，是不是10個問題。我說你關(guān)鍵看看有沒有漏的，他說沒有，我說你再看看，這里面有沒有出問題的。還有我們的廣告部。不要說5%，甚至更高一點(diǎn)我都很有把握，我說咱別更高，咱就5%行不行 他說行，既然行大家去想，他今年的成功率，從去年的3%提高到5%的時候，應(yīng)該不應(yīng)該，有一個很具體的期望值的，會不會有的。就說他說的意思是說，我不是說每談一單客戶，我就能夠談成一件一件生意，我要有一個成功率的，那么這個成功率是多少呢，比方說吧他說的是3%，我見了100個客戶，我才能夠談成3單買賣，這是不是一個成功率。他們兩個人就鏘鏘起來了，就掐起來了，你一句我一句，兩個人針鋒相對，說說說到最后崩了。腦子沒了 員工不動腦筋，員工不認(rèn)同上下不能夠達(dá)成一致。如果說我們現(xiàn)在有很多企業(yè)還沒有一個系統(tǒng)的務(wù)實(shí)的目標(biāo)體系，我們應(yīng)該去建立起來的話。認(rèn)同管理的重點(diǎn)在于實(shí)施認(rèn)同管理所需要遵循的4項(xiàng)原則以及最終與員工達(dá)成一致所需要的技巧和方法。 與員工確定何時跟進(jìn)和檢查進(jìn)度。 對每項(xiàng)目標(biāo)設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)和期限。 明確提出對員工的工作期望。 盡可能節(jié)約彈藥；