【正文】 【案例】由于二級指標(biāo)庫的指標(biāo)相對較多，所以就不一一列舉了。內(nèi)部改善績效（25）（兩次測評）；（兩次測評） ；%、人才流失率低于5%；?！景咐磕称髽I(yè)根據(jù)平衡計(jì)分法得到了一級KPI，它們從四個維度延伸出去分解出若干個指標(biāo)，這里還有權(quán)重以及對它的說明。3．評級法與排名法的比較運(yùn)用以上兩種考核方法對在同一個企業(yè)里同一批員工進(jìn)行考核，考核出來的結(jié)果是完全不一樣的。 需要比其他考核的方法花費(fèi)更多的時間；216?，F(xiàn)在，討論一下在日常的工作中有可能使用的一些考核模型、考核方法以及工具。 分析失敗原因，再次演示、指導(dǎo)；216。 對方的嘗試應(yīng)有明確的時效性；216。2．目標(biāo)過程管理六環(huán)節(jié)在這里要重點(diǎn)提出的是：講授、演示、讓對方嘗試、觀察對方的表現(xiàn)、稱贊和指導(dǎo)以及跨部門工作會議，這六個環(huán)節(jié)對于一個企業(yè)的執(zhí)行力和過程管理是非常重要的。年度經(jīng)營計(jì)劃在過程管理中是一個至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，以它為代表的現(xiàn)行公司文件有以下兩個誤區(qū)：另外，前幾講提到過的管理文件的禁忌用語在這里也是需要特別注意的，類似“可能、也許、大概、差不多、盡量、爭取、全力、盡可能、萬一、看情況、試試看以及我代表個人意見”等等都不應(yīng)該出現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部的各類文件當(dāng)中。目標(biāo)過程管理導(dǎo)入的必要性我們清醒的意識到，要想完成這個指標(biāo)，明白了沒有，我們兩個人聽清楚，我們兩個人就必須去共同面對，幾個問題呀？幾個問題 對了，我們兩個人，要共同去面對三個問題。他提這么多問題就想證明什么，他唯一想證明的是什么，他沒有辦法完成這個銷售業(yè)績，是不是這個概念，他提了這么多問題，那么這個部門的經(jīng)理，在每一個問題上，是不是都相應(yīng)都有一個回應(yīng)。那我問他第二年呢？他說第二年我的成功率大概也就是1%，那么第三年就是去年，達(dá)到多少了3%，是不是這個概念，那我就問他，我說小伙子1500咱別說了，咱們實(shí)實(shí)在在一個一個來，你看看剛才我那個逐項(xiàng)的討論，一項(xiàng)一項(xiàng)來，我就問他，我說你今年有沒有一個把握把你的成功率從3%提高到5%。所以在上一講里面我們講到這個談判是不是變得非常艱苦，艱苦到似乎有一點(diǎn)做不到，那么在這個談判的過程中呢？這兩個人在前面談我呢就在他們后面聽，我一聲不吭。認(rèn)同管理案例再現(xiàn)—“不可能的任務(wù)”總結(jié)討論的結(jié)果和跟進(jìn)日期216。表34 需求層次與激勵方法對應(yīng)環(huán) 節(jié)內(nèi) 容概述討論的目的和有關(guān)信息216。 9點(diǎn)必須拿下敵方主陣地。 被市場、客戶接受；216。【本講重點(diǎn)】（下）很多企業(yè)管理中所普遍存在的“壓服”（即壓而不服）現(xiàn)象，其根源就在于此。權(quán)重％目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)完成程度困難程度努力程度促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵努力事件業(yè)績目標(biāo)以下的內(nèi)容將告訴大家如何掌握這個方面的技巧和方法。公司和競爭對手的互動關(guān)系4．目標(biāo)績效管理的結(jié)構(gòu)真正意義上的企業(yè)目標(biāo)績效管理應(yīng)該是一個整體的結(jié)構(gòu)，通過以下這個類似橙子剖面的結(jié)構(gòu)圖形象地理解其完整的體系。首先我們從企業(yè)管理人員在企業(yè)實(shí)際經(jīng)營管理中所存在的兩個問題出發(fā)，結(jié)合系統(tǒng)性管理的概念，引出了對目標(biāo)管理和績效管理的分析和探討。_______________________________________________________________________________________________________________________113．以往與現(xiàn)代管理者必備素質(zhì)的異同以往管理者必備素質(zhì)基于以往企業(yè)管理者的工作側(cè)重，以往的企業(yè)管理者需要具備以下這些我們曾經(jīng)耳熟能詳?shù)乃刭|(zhì)，達(dá)到了這些素質(zhì)要求之后就認(rèn)為他們是合格的。所以這時候我們會發(fā)現(xiàn)我們出現(xiàn)的問題在哪里？為什么，我們辛辛苦苦一年到頭365天，忙忙碌碌、忙忙碌碌地工作，忙得腳打后腦勺，我們每天都很辛苦，我們每天都很敬業(yè)，但是忙到最后的結(jié)果是什么呢？是不能夠獲得你的上司、你的同事、你的老板，尤其是你的客戶的認(rèn)同，有沒有這個可能。我想還是法庭上見。這還有一輛汽車。那么我還需要四位，你們這三位加您，你們到這一組好不好，請你們到這一組來，給大家展示一下這里面的東西是什么呢？實(shí)際上是我們很熟悉的東西，（英文），美國的一個玩具，這個就是你們的建筑材料，這是你們的建筑材料，你們各自拿自己建筑材料以后，現(xiàn)在開始充分利用自己的想象，時間只有大概6分鐘，7分鐘時間，你們就充分得用這些東西，這都是小孩玩的，家里面小孩玩的，咱們今天大人也玩一把。第十講 考核管理（一）（KPI）第七講 認(rèn)同管理（二）—“不可能的任務(wù)”—“期望值解難題”—“得到四個成果”還有100萬干嗎呢？建筑費(fèi)，他要請兩個建筑工程隊(duì)，幫他把這兩個大別墅給蓋起來，這個別墅充分的利用他的材料，設(shè)計(jì)完美，蓋得漂亮，充分發(fā)揮自己的想象，別墅蓋得越好，建筑費(fèi)就越高，甚至可以超過100萬有獎金，大家聽明白了沒有。這個可以是單獨(dú)的一個房子。我想請問是不是你心目中要的別墅和你準(zhǔn)不準(zhǔn)備付這100萬的工程費(fèi)，另外要不要付獎金。我們把這個撤一下，等等等等，把那個撤一下，拿回去以后，放在那個塑料袋里頭，放在那個塑料袋里頭，撤到一邊或者撤出去都可以的，撤出去吧，撤出去，撤出去幫我裝到那個袋子，別丟了就行。不同層級的管理者其工作側(cè)重點(diǎn)是不同的：圖12 企業(yè)各級管理者的工作側(cè)重劃分圖15 以往企業(yè)管理者的工作側(cè)重這種現(xiàn)狀也就決定了以往傳統(tǒng)陳舊的企業(yè)都是屬于“任務(wù)型”的而非“目標(biāo)型”的。然而，由于在各自部門工作任務(wù)相互抵觸的情況下，自然而然他們之間的矛盾和沖突是非常尖銳的，缺乏共同的工作目標(biāo)，必然導(dǎo)致公司整體的績效下降。3．確定目標(biāo)正確的方法為了有效地確定企業(yè)的目標(biāo)，管理者應(yīng)該怎樣去做呢？以下總結(jié)的內(nèi)容是在確定目標(biāo)時必須要考慮的方面和內(nèi)容：圖24 企業(yè)確定目標(biāo)必須包含的方面歸納圖25 目標(biāo)對立及不相關(guān)的案例分析而一個目標(biāo)體系的建立，首先是要確定整個公司的整體的方向性和階段性的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，然后呢把這些目標(biāo)呢進(jìn)行有效的分解目標(biāo)績效管理的套表體系其實(shí)，一個人最有價值的是他的大腦，如果企業(yè)在推行目標(biāo)績效管理的過程中不能發(fā)掘出員工的想法，得不到員工的認(rèn)同，上下不能夠達(dá)成一致，那么即便設(shè)定了再好的目標(biāo)，也是無法收到最好成效的。本人承諾**年3月1日我所負(fù)責(zé)起草的A項(xiàng)目可行性分析報告被公司總經(jīng)辦審核批準(zhǔn)通過。216。 早8點(diǎn)，我方炮群向敵方陣地實(shí)施炮火急襲，時間20分鐘；216。圖32 工作目標(biāo)溝通的步驟 直面目標(biāo)相關(guān)的客觀問題；216。根據(jù)公司的發(fā)展公司對于市場占有率的那種要求。三年前你第一年做營銷。會不會這么一說他講了個什么問題，什么問題？是不是一個新產(chǎn)品上市的問題，去年答應(yīng)他幾個，十個給了幾個， 八個欠了幾個， 去年是不是欠兩個對他有沒有影響，當(dāng)然有影響，好了這個部門經(jīng)理。所以我們知道，有7個問題是OK的，這是不是一個成果?！颈局v重點(diǎn)】目標(biāo)過程管理 和對方處于同一個位置和方向。 對于明顯的行為轉(zhuǎn)變給予贊揚(yáng)；216。這一講我們進(jìn)入到目標(biāo)績效管理中非常重要的、也是大多數(shù)管理者十分關(guān)心的一個環(huán)節(jié)——考核管理。 能夠使員工和經(jīng)理站在同一條船上；216。這種方法的優(yōu)點(diǎn)在于簡單易行，然而其缺陷也是顯而易見的。1．每次分?jǐn)?shù)用于兩個季度。1．每次分?jǐn)?shù)用于兩個季度。表56　企業(yè)年度目標(biāo)考核常模范例考核指標(biāo)2004年指標(biāo)**年指標(biāo)備 　 注公司總?cè)藬?shù)(人）500060003．5%表55　某企業(yè)一級KPI實(shí)例績效管理指標(biāo)指標(biāo)內(nèi)容權(quán)　重說　明財務(wù)績效指標(biāo)（33），國際國內(nèi)市場各50%；%；%。 完成典型的表格一般只要10到15分鐘；216。這是國內(nèi)很多企業(yè)，尤其是前幾年普遍采用的一種考核模型，它來源于國家公務(wù)員的考核模式，幾年來全國上下從政府到企業(yè)、到地方，都在普遍、廣泛地使用。 用流程主導(dǎo)各職能部門的工作；216。過程管理的步驟具體內(nèi)容觀察對方的表現(xiàn)216。 使員工明確公司、部門及個人目標(biāo)；216。下面是工作計(jì)劃和工作總結(jié)兩份文件的參考格式，這在企業(yè)的管理實(shí)踐中是必須確定的具體格式。2．為什么執(zhí)行被忽略與此同時，盡管企業(yè)的管理者一直在強(qiáng)調(diào)執(zhí)行的重要性，然而，在實(shí)際的管理實(shí)踐中執(zhí)行的問題還是經(jīng)常被忽視。 OK，我現(xiàn)在是你的主管對不對，我現(xiàn)在告訴你，三天以后，公司有一個跨部門工作協(xié)調(diào)會議，我就會把這三個，還沒有解決的問題，事先寫成報告帶到那個，跨部門工作會議上去討論，明白了沒有？如果討論有結(jié)果，我一定會第一時間來跟你分享，在那個跨部門工作會議上，的那個結(jié)果。他說沒有 是這樣，是這樣 是這樣 是這樣，好既然都是這樣，我們就得干一件事情了。是不是有一個期望值，好這個小伙子還在講他講什么呢他說 他說公司，我去年重點(diǎn)進(jìn)攻三個大客戶，但是我是一個小業(yè)務(wù)員，公司又沒法幫到我的忙，人家那三家公司那么大，我花了大量的時間，和精力去攻那三家公司，到了是一家沒攻下來，我但凡去年攻下一家我去年的業(yè)績都不會這樣，這么一說說出個什么事情來了，什么事情，是不是大客戶管理。業(yè)務(wù)員說你殺了我得了我打死最多答應(yīng)1000，1500完不成，那都是不可能的事情。那么我們更加缺乏的是什么呢？更加缺乏的是目標(biāo)系統(tǒng)，如果建立起來以后我們能不能夠獲得全體員工一致的認(rèn)同？能不能認(rèn)同這個目標(biāo)。鼓勵員工參與并提出建議216。 盡可能減少傷亡；216。 無形資產(chǎn)價值；216。通過表32，有便于大家理解有哪些指標(biāo)是可以被量化的，有哪些指標(biāo)是可以被質(zhì)化的。問題的提出來源于傳統(tǒng)忙而無效的“任務(wù)型”企業(yè)由任務(wù)型向目標(biāo)型轉(zhuǎn)化的管理實(shí)際需要。變動目標(biāo)圖26 目標(biāo)設(shè)定的SMART原則然而，企業(yè)要規(guī)范每一個員工的工作，僅僅依靠這一份文件是不夠的，因?yàn)樗苋菀妆皇唛w而形同虛設(shè)，與之相配套的應(yīng)該還有另外一份文件—工作目標(biāo)承諾書，這兩份文件加起來才是一份完整的工作文件。可以量化質(zhì)化的決策和計(jì)劃企業(yè)在推行目標(biāo)管理的時候，應(yīng)該遵循以下相互關(guān)聯(lián)的邏輯流程：圖22 目標(biāo)管理的流程圖第一步確定企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)始終是我們進(jìn)行企業(yè)管理的出發(fā)點(diǎn)；而第二、三步則都屬于目標(biāo)的分解過程，其間高層領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)分目標(biāo)的要求，既要給下屬一定的指導(dǎo)和監(jiān)督，又要給下屬相應(yīng)的權(quán)限和工作條件，以利于下屬能夠獨(dú)立自主地實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)；第四步則是大多數(shù)企業(yè)經(jīng)常忽略的環(huán)節(jié)，即企業(yè)必須確保各功能模塊和各崗位的員工要認(rèn)同所分解下去的目標(biāo)，這些內(nèi)容在后面將會有專門的章節(jié)進(jìn)行探討；最后兩個部分是屬于目標(biāo)管理周期中定期評估和監(jiān)控以及終期評估和獎懲的內(nèi)容，值得一提的是，在做好過程管理的基礎(chǔ)上，管理者有必要對下屬目標(biāo)完成的情況進(jìn)行總體評價，并給予相應(yīng)的物質(zhì)鼓勵，以進(jìn)一步激發(fā)下屬的組織目標(biāo)認(rèn)同感和工作自豪感，同時注意考核評價的依據(jù)只能是目標(biāo)的實(shí)施結(jié)果，而不是努力程度或者關(guān)系的親疏遠(yuǎn)近。對于任何一個企業(yè)而言，如果中層以上的管理人員，當(dāng)然也包括高層都能做到“兩個基于”從而自己做“三定”，那么公司將會發(fā)生脫胎換骨的轉(zhuǎn)變。圖18 現(xiàn)代管理者必須具備的新素質(zhì)總結(jié)下面讓我們先來通過傳統(tǒng)企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)的對比，看看其管理重心、管理者工作側(cè)重以及管理者必須具備的素質(zhì)等方面的異同。連設(shè)計(jì)帶蓋就起來了，而且思路都很超前，米開朗基羅，整個一個現(xiàn)代又跟現(xiàn)實(shí)又跟理想又要結(jié)合，還有工人、還有保安，還有汽車都有，你說哪不好，結(jié)果不但拿不到錢，索賠，我們要法庭上見。因?yàn)檫@個房子的比例來說，他的高度和他的寬度跟墻的感覺他不像別墅，最多算一個車庫。我們預(yù)計(jì)說服老板超出100萬。有門有窗有墻壁，有各種各樣的東西，所以這是一個很有趣的玩具，你看有點(diǎn)意思，等一會你們要告訴你們的老板，你們的創(chuàng)意，你們的設(shè)計(jì)思路，你們的創(chuàng)意，你們整個的設(shè)計(jì)過程，你們是怎么樣去考慮這個問題的，簡單意思意思搭出一個房子就行，因?yàn)闀r間的關(guān)系，只要你們能搭出一個房子就行，你們能把蓋房子的設(shè)計(jì)意圖，功能能夠說清楚就行，這是窗戶。【本講重點(diǎn)】：盲目執(zhí)行釀惡果第四講 目標(biāo)管理（二）兩位老板在外面，我想跟大家講一下這里面我還要在選擇八個同事，干什么呢？我把大家情況告訴大家，現(xiàn)在外頭那兩個他發(fā)財了，發(fā)財以后個人整了200萬，哪來的不知道。準(zhǔn)備蓋房頂了，還有天臺，還有車庫，想辦法把他支上，弄點(diǎn)柱子，上房頂，最后1分鐘，好就行了，把房頂放上，好了，怎么樣，放上去就行，還有小人，還有一輛汽車，還送一輛車，太不錯了，時間差不多了。關(guān)鍵在于他有沒有欣賞能力，如果沒欣賞能力，他就未必給你獎金，如果他是有一定的欣賞能力，他應(yīng)該給你一部分的獎金，除了100萬以外還應(yīng)該給獎金，謝謝。沒有，很遺憾。各級管理者工作側(cè)重圖14 現(xiàn)代企業(yè)管理重心的歸納正如道家思想所論述的那樣，大自然達(dá)到均衡了則風(fēng)調(diào)雨順，萬一大自然失衡就會產(chǎn)生災(zāi)難；而如果出現(xiàn)了非常嚴(yán)重的失衡，那么就意味著死亡的到來。案例二—如何設(shè)定目標(biāo)是績效考核的關(guān)鍵破案率高并不意味著犯罪率低，而公安部門的工作目標(biāo)應(yīng)該是保障人民群眾的生命財產(chǎn)安全，維護(hù)安定團(tuán)結(jié)的社會環(huán)境，因此不能僅僅依據(jù)破獲案件的數(shù)量多少來對公安人員進(jìn)行獎勵。2．目標(biāo)績效管理的含義致力于向“目標(biāo)型”企業(yè)的轉(zhuǎn)型，就是要在企業(yè)中倡導(dǎo)和實(shí)行目標(biāo)績效管理（MBO，Management By Objective），把企業(yè)組織變成目標(biāo)一致、以績效為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)。在這個過程中必須做好充分的準(zhǔn)備，可以通過廣泛收集資料來進(jìn)行調(diào)查研究，從而確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的清晰?？偰繕?biāo)必須層層展開，逐步分解，使各部門、各環(huán)節(jié)及每個員工都有自己的分目標(biāo)，把任務(wù)變成員工的具體行動，把責(zé)任落實(shí)到具體責(zé)任人身上。引 言溝通情況上級：本講是目標(biāo)績效管