【正文】 【案例】由于二級(jí)指標(biāo)庫(kù)的指標(biāo)相對(duì)較多，所以就不一一列舉了。內(nèi)部改善績(jī)效（25）（兩次測(cè)評(píng)）；（兩次測(cè)評(píng)） ；%、人才流失率低于5%；?！景咐磕称髽I(yè)根據(jù)平衡計(jì)分法得到了一級(jí)KPI，它們從四個(gè)維度延伸出去分解出若干個(gè)指標(biāo)，這里還有權(quán)重以及對(duì)它的說(shuō)明。3．評(píng)級(jí)法與排名法的比較運(yùn)用以上兩種考核方法對(duì)在同一個(gè)企業(yè)里同一批員工進(jìn)行考核，考核出來(lái)的結(jié)果是完全不一樣的。 需要比其他考核的方法花費(fèi)更多的時(shí)間；216?，F(xiàn)在，討論一下在日常的工作中有可能使用的一些考核模型、考核方法以及工具。 分析失敗原因，再次演示、指導(dǎo)；216。 對(duì)方的嘗試應(yīng)有明確的時(shí)效性；216。2．目標(biāo)過(guò)程管理六環(huán)節(jié)在這里要重點(diǎn)提出的是：講授、演示、讓對(duì)方嘗試、觀察對(duì)方的表現(xiàn)、稱贊和指導(dǎo)以及跨部門(mén)工作會(huì)議，這六個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)于一個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力和過(guò)程管理是非常重要的。年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃在過(guò)程管理中是一個(gè)至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，以它為代表的現(xiàn)行公司文件有以下兩個(gè)誤區(qū)：另外，前幾講提到過(guò)的管理文件的禁忌用語(yǔ)在這里也是需要特別注意的，類似“可能、也許、大概、差不多、盡量、爭(zhēng)取、全力、盡可能、萬(wàn)一、看情況、試試看以及我代表個(gè)人意見(jiàn)”等等都不應(yīng)該出現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部的各類文件當(dāng)中。目標(biāo)過(guò)程管理導(dǎo)入的必要性我們清醒的意識(shí)到，要想完成這個(gè)指標(biāo)，明白了沒(méi)有，我們兩個(gè)人聽(tīng)清楚，我們兩個(gè)人就必須去共同面對(duì)，幾個(gè)問(wèn)題呀？幾個(gè)問(wèn)題 對(duì)了，我們兩個(gè)人，要共同去面對(duì)三個(gè)問(wèn)題。他提這么多問(wèn)題就想證明什么，他唯一想證明的是什么，他沒(méi)有辦法完成這個(gè)銷售業(yè)績(jī)，是不是這個(gè)概念，他提了這么多問(wèn)題，那么這個(gè)部門(mén)的經(jīng)理，在每一個(gè)問(wèn)題上，是不是都相應(yīng)都有一個(gè)回應(yīng)。那我問(wèn)他第二年呢？他說(shuō)第二年我的成功率大概也就是1%，那么第三年就是去年，達(dá)到多少了3%，是不是這個(gè)概念，那我就問(wèn)他，我說(shuō)小伙子1500咱別說(shuō)了，咱們實(shí)實(shí)在在一個(gè)一個(gè)來(lái)，你看看剛才我那個(gè)逐項(xiàng)的討論，一項(xiàng)一項(xiàng)來(lái)，我就問(wèn)他，我說(shuō)你今年有沒(méi)有一個(gè)把握把你的成功率從3%提高到5%。所以在上一講里面我們講到這個(gè)談判是不是變得非常艱苦，艱苦到似乎有一點(diǎn)做不到，那么在這個(gè)談判的過(guò)程中呢？這兩個(gè)人在前面談我呢就在他們后面聽(tīng)，我一聲不吭。認(rèn)同管理案例再現(xiàn)—“不可能的任務(wù)”總結(jié)討論的結(jié)果和跟進(jìn)日期216。表34 需求層次與激勵(lì)方法對(duì)應(yīng)環(huán) 節(jié)內(nèi) 容概述討論的目的和有關(guān)信息216。 9點(diǎn)必須拿下敵方主陣地。 被市場(chǎng)、客戶接受；216。【本講重點(diǎn)】（下）很多企業(yè)管理中所普遍存在的“壓服”（即壓而不服）現(xiàn)象，其根源就在于此。權(quán)重％目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)完成程度困難程度努力程度促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵努力事件業(yè)績(jī)目標(biāo)以下的內(nèi)容將告訴大家如何掌握這個(gè)方面的技巧和方法。公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的互動(dòng)關(guān)系4．目標(biāo)績(jī)效管理的結(jié)構(gòu)真正意義上的企業(yè)目標(biāo)績(jī)效管理應(yīng)該是一個(gè)整體的結(jié)構(gòu)，通過(guò)以下這個(gè)類似橙子剖面的結(jié)構(gòu)圖形象地理解其完整的體系。首先我們從企業(yè)管理人員在企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理中所存在的兩個(gè)問(wèn)題出發(fā)，結(jié)合系統(tǒng)性管理的概念，引出了對(duì)目標(biāo)管理和績(jī)效管理的分析和探討。_______________________________________________________________________________________________________________________113．以往與現(xiàn)代管理者必備素質(zhì)的異同以往管理者必備素質(zhì)基于以往企業(yè)管理者的工作側(cè)重，以往的企業(yè)管理者需要具備以下這些我們?cè)?jīng)耳熟能詳?shù)乃刭|(zhì)，達(dá)到了這些素質(zhì)要求之后就認(rèn)為他們是合格的。所以這時(shí)候我們會(huì)發(fā)現(xiàn)我們出現(xiàn)的問(wèn)題在哪里？為什么，我們辛辛苦苦一年到頭365天，忙忙碌碌、忙忙碌碌地工作，忙得腳打后腦勺，我們每天都很辛苦，我們每天都很敬業(yè)，但是忙到最后的結(jié)果是什么呢？是不能夠獲得你的上司、你的同事、你的老板，尤其是你的客戶的認(rèn)同，有沒(méi)有這個(gè)可能。我想還是法庭上見(jiàn)。這還有一輛汽車。那么我還需要四位，你們這三位加您，你們到這一組好不好，請(qǐng)你們到這一組來(lái)，給大家展示一下這里面的東西是什么呢？實(shí)際上是我們很熟悉的東西，（英文），美國(guó)的一個(gè)玩具，這個(gè)就是你們的建筑材料，這是你們的建筑材料，你們各自拿自己建筑材料以后，現(xiàn)在開(kāi)始充分利用自己的想象，時(shí)間只有大概6分鐘，7分鐘時(shí)間，你們就充分得用這些東西，這都是小孩玩的，家里面小孩玩的，咱們今天大人也玩一把。第十講 考核管理（一）（KPI）第七講 認(rèn)同管理（二）—“不可能的任務(wù)”—“期望值解難題”—“得到四個(gè)成果”還有100萬(wàn)干嗎呢？建筑費(fèi)，他要請(qǐng)兩個(gè)建筑工程隊(duì)，幫他把這兩個(gè)大別墅給蓋起來(lái)，這個(gè)別墅充分的利用他的材料，設(shè)計(jì)完美，蓋得漂亮，充分發(fā)揮自己的想象，別墅蓋得越好，建筑費(fèi)就越高，甚至可以超過(guò)100萬(wàn)有獎(jiǎng)金，大家聽(tīng)明白了沒(méi)有。這個(gè)可以是單獨(dú)的一個(gè)房子。我想請(qǐng)問(wèn)是不是你心目中要的別墅和你準(zhǔn)不準(zhǔn)備付這100萬(wàn)的工程費(fèi)，另外要不要付獎(jiǎng)金。我們把這個(gè)撤一下，等等等等，把那個(gè)撤一下，拿回去以后，放在那個(gè)塑料袋里頭，放在那個(gè)塑料袋里頭，撤到一邊或者撤出去都可以的，撤出去吧，撤出去，撤出去幫我裝到那個(gè)袋子，別丟了就行。不同層級(jí)的管理者其工作側(cè)重點(diǎn)是不同的：圖12 企業(yè)各級(jí)管理者的工作側(cè)重劃分圖15 以往企業(yè)管理者的工作側(cè)重這種現(xiàn)狀也就決定了以往傳統(tǒng)陳舊的企業(yè)都是屬于“任務(wù)型”的而非“目標(biāo)型”的。然而，由于在各自部門(mén)工作任務(wù)相互抵觸的情況下，自然而然他們之間的矛盾和沖突是非常尖銳的，缺乏共同的工作目標(biāo)，必然導(dǎo)致公司整體的績(jī)效下降。3．確定目標(biāo)正確的方法為了有效地確定企業(yè)的目標(biāo)，管理者應(yīng)該怎樣去做呢？以下總結(jié)的內(nèi)容是在確定目標(biāo)時(shí)必須要考慮的方面和內(nèi)容：圖24 企業(yè)確定目標(biāo)必須包含的方面歸納圖25 目標(biāo)對(duì)立及不相關(guān)的案例分析而一個(gè)目標(biāo)體系的建立，首先是要確定整個(gè)公司的整體的方向性和階段性的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，然后呢把這些目標(biāo)呢進(jìn)行有效的分解目標(biāo)績(jī)效管理的套表體系其實(shí)，一個(gè)人最有價(jià)值的是他的大腦，如果企業(yè)在推行目標(biāo)績(jī)效管理的過(guò)程中不能發(fā)掘出員工的想法，得不到員工的認(rèn)同，上下不能夠達(dá)成一致，那么即便設(shè)定了再好的目標(biāo)，也是無(wú)法收到最好成效的。本人承諾**年3月1日我所負(fù)責(zé)起草的A項(xiàng)目可行性分析報(bào)告被公司總經(jīng)辦審核批準(zhǔn)通過(guò)。216。 早8點(diǎn)，我方炮群向敵方陣地實(shí)施炮火急襲，時(shí)間20分鐘；216。圖32 工作目標(biāo)溝通的步驟 直面目標(biāo)相關(guān)的客觀問(wèn)題；216。根據(jù)公司的發(fā)展公司對(duì)于市場(chǎng)占有率的那種要求。三年前你第一年做營(yíng)銷。會(huì)不會(huì)這么一說(shuō)他講了個(gè)什么問(wèn)題，什么問(wèn)題？是不是一個(gè)新產(chǎn)品上市的問(wèn)題，去年答應(yīng)他幾個(gè)，十個(gè)給了幾個(gè)， 八個(gè)欠了幾個(gè)， 去年是不是欠兩個(gè)對(duì)他有沒(méi)有影響，當(dāng)然有影響，好了這個(gè)部門(mén)經(jīng)理。所以我們知道，有7個(gè)問(wèn)題是OK的，這是不是一個(gè)成果。【本講重點(diǎn)】目標(biāo)過(guò)程管理 和對(duì)方處于同一個(gè)位置和方向。 對(duì)于明顯的行為轉(zhuǎn)變給予贊揚(yáng)；216。這一講我們進(jìn)入到目標(biāo)績(jī)效管理中非常重要的、也是大多數(shù)管理者十分關(guān)心的一個(gè)環(huán)節(jié)——考核管理。 能夠使員工和經(jīng)理站在同一條船上；216。這種方法的優(yōu)點(diǎn)在于簡(jiǎn)單易行，然而其缺陷也是顯而易見(jiàn)的。1．每次分?jǐn)?shù)用于兩個(gè)季度。1．每次分?jǐn)?shù)用于兩個(gè)季度。表56　企業(yè)年度目標(biāo)考核常模范例考核指標(biāo)2004年指標(biāo)**年指標(biāo)備 　 注公司總?cè)藬?shù)(人）500060003．5%表55　某企業(yè)一級(jí)KPI實(shí)例績(jī)效管理指標(biāo)指標(biāo)內(nèi)容權(quán)　重說(shuō)　明財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)（33），國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)各50%；%；%。 完成典型的表格一般只要10到15分鐘；216。這是國(guó)內(nèi)很多企業(yè)，尤其是前幾年普遍采用的一種考核模型，它來(lái)源于國(guó)家公務(wù)員的考核模式，幾年來(lái)全國(guó)上下從政府到企業(yè)、到地方，都在普遍、廣泛地使用。 用流程主導(dǎo)各職能部門(mén)的工作；216。過(guò)程管理的步驟具體內(nèi)容觀察對(duì)方的表現(xiàn)216。 使員工明確公司、部門(mén)及個(gè)人目標(biāo)；216。下面是工作計(jì)劃和工作總結(jié)兩份文件的參考格式，這在企業(yè)的管理實(shí)踐中是必須確定的具體格式。2．為什么執(zhí)行被忽略與此同時(shí)，盡管企業(yè)的管理者一直在強(qiáng)調(diào)執(zhí)行的重要性，然而，在實(shí)際的管理實(shí)踐中執(zhí)行的問(wèn)題還是經(jīng)常被忽視。 OK，我現(xiàn)在是你的主管對(duì)不對(duì)，我現(xiàn)在告訴你，三天以后，公司有一個(gè)跨部門(mén)工作協(xié)調(diào)會(huì)議，我就會(huì)把這三個(gè)，還沒(méi)有解決的問(wèn)題，事先寫(xiě)成報(bào)告帶到那個(gè)，跨部門(mén)工作會(huì)議上去討論，明白了沒(méi)有？如果討論有結(jié)果，我一定會(huì)第一時(shí)間來(lái)跟你分享，在那個(gè)跨部門(mén)工作會(huì)議上，的那個(gè)結(jié)果。他說(shuō)沒(méi)有 是這樣，是這樣 是這樣 是這樣，好既然都是這樣，我們就得干一件事情了。是不是有一個(gè)期望值，好這個(gè)小伙子還在講他講什么呢他說(shuō) 他說(shuō)公司，我去年重點(diǎn)進(jìn)攻三個(gè)大客戶，但是我是一個(gè)小業(yè)務(wù)員，公司又沒(méi)法幫到我的忙，人家那三家公司那么大，我花了大量的時(shí)間，和精力去攻那三家公司，到了是一家沒(méi)攻下來(lái)，我但凡去年攻下一家我去年的業(yè)績(jī)都不會(huì)這樣，這么一說(shuō)說(shuō)出個(gè)什么事情來(lái)了，什么事情，是不是大客戶管理。業(yè)務(wù)員說(shuō)你殺了我得了我打死最多答應(yīng)1000，1500完不成，那都是不可能的事情。那么我們更加缺乏的是什么呢？更加缺乏的是目標(biāo)系統(tǒng)，如果建立起來(lái)以后我們能不能夠獲得全體員工一致的認(rèn)同？能不能認(rèn)同這個(gè)目標(biāo)。鼓勵(lì)員工參與并提出建議216。 盡可能減少傷亡；216。 無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值；216。通過(guò)表32，有便于大家理解有哪些指標(biāo)是可以被量化的，有哪些指標(biāo)是可以被質(zhì)化的。問(wèn)題的提出來(lái)源于傳統(tǒng)忙而無(wú)效的“任務(wù)型”企業(yè)由任務(wù)型向目標(biāo)型轉(zhuǎn)化的管理實(shí)際需要。變動(dòng)目標(biāo)圖26 目標(biāo)設(shè)定的SMART原則然而，企業(yè)要規(guī)范每一個(gè)員工的工作，僅僅依靠這一份文件是不夠的，因?yàn)樗苋菀妆皇唛w而形同虛設(shè)，與之相配套的應(yīng)該還有另外一份文件—工作目標(biāo)承諾書(shū)，這兩份文件加起來(lái)才是一份完整的工作文件?？梢粤炕|(zhì)化的決策和計(jì)劃企業(yè)在推行目標(biāo)管理的時(shí)候，應(yīng)該遵循以下相互關(guān)聯(lián)的邏輯流程：圖22 目標(biāo)管理的流程圖第一步確定企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)始終是我們進(jìn)行企業(yè)管理的出發(fā)點(diǎn)；而第二、三步則都屬于目標(biāo)的分解過(guò)程，其間高層領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)分目標(biāo)的要求，既要給下屬一定的指導(dǎo)和監(jiān)督，又要給下屬相應(yīng)的權(quán)限和工作條件，以利于下屬能夠獨(dú)立自主地實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)；第四步則是大多數(shù)企業(yè)經(jīng)常忽略的環(huán)節(jié)，即企業(yè)必須確保各功能模塊和各崗位的員工要認(rèn)同所分解下去的目標(biāo)，這些內(nèi)容在后面將會(huì)有專門(mén)的章節(jié)進(jìn)行探討；最后兩個(gè)部分是屬于目標(biāo)管理周期中定期評(píng)估和監(jiān)控以及終期評(píng)估和獎(jiǎng)懲的內(nèi)容，值得一提的是，在做好過(guò)程管理的基礎(chǔ)上，管理者有必要對(duì)下屬目標(biāo)完成的情況進(jìn)行總體評(píng)價(jià)，并給予相應(yīng)的物質(zhì)鼓勵(lì)，以進(jìn)一步激發(fā)下屬的組織目標(biāo)認(rèn)同感和工作自豪感，同時(shí)注意考核評(píng)價(jià)的依據(jù)只能是目標(biāo)的實(shí)施結(jié)果，而不是努力程度或者關(guān)系的親疏遠(yuǎn)近。對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)而言，如果中層以上的管理人員，當(dāng)然也包括高層都能做到“兩個(gè)基于”從而自己做“三定”，那么公司將會(huì)發(fā)生脫胎換骨的轉(zhuǎn)變。圖18 現(xiàn)代管理者必須具備的新素質(zhì)總結(jié)下面讓我們先來(lái)通過(guò)傳統(tǒng)企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)的對(duì)比，看看其管理重心、管理者工作側(cè)重以及管理者必須具備的素質(zhì)等方面的異同。連設(shè)計(jì)帶蓋就起來(lái)了，而且思路都很超前，米開(kāi)朗基羅，整個(gè)一個(gè)現(xiàn)代又跟現(xiàn)實(shí)又跟理想又要結(jié)合，還有工人、還有保安，還有汽車都有，你說(shuō)哪不好，結(jié)果不但拿不到錢(qián)，索賠，我們要法庭上見(jiàn)。因?yàn)檫@個(gè)房子的比例來(lái)說(shuō)，他的高度和他的寬度跟墻的感覺(jué)他不像別墅，最多算一個(gè)車庫(kù)。我們預(yù)計(jì)說(shuō)服老板超出100萬(wàn)。有門(mén)有窗有墻壁，有各種各樣的東西，所以這是一個(gè)很有趣的玩具，你看有點(diǎn)意思，等一會(huì)你們要告訴你們的老板，你們的創(chuàng)意，你們的設(shè)計(jì)思路，你們的創(chuàng)意，你們整個(gè)的設(shè)計(jì)過(guò)程，你們是怎么樣去考慮這個(gè)問(wèn)題的，簡(jiǎn)單意思意思搭出一個(gè)房子就行，因?yàn)闀r(shí)間的關(guān)系，只要你們能搭出一個(gè)房子就行，你們能把蓋房子的設(shè)計(jì)意圖，功能能夠說(shuō)清楚就行，這是窗戶?！颈局v重點(diǎn)】：盲目執(zhí)行釀惡果第四講 目標(biāo)管理（二）兩位老板在外面，我想跟大家講一下這里面我還要在選擇八個(gè)同事，干什么呢？我把大家情況告訴大家，現(xiàn)在外頭那兩個(gè)他發(fā)財(cái)了，發(fā)財(cái)以后個(gè)人整了200萬(wàn)，哪來(lái)的不知道。準(zhǔn)備蓋房頂了，還有天臺(tái)，還有車庫(kù)，想辦法把他支上，弄點(diǎn)柱子，上房頂，最后1分鐘，好就行了，把房頂放上，好了，怎么樣，放上去就行，還有小人，還有一輛汽車，還送一輛車，太不錯(cuò)了，時(shí)間差不多了。關(guān)鍵在于他有沒(méi)有欣賞能力，如果沒(méi)欣賞能力，他就未必給你獎(jiǎng)金，如果他是有一定的欣賞能力，他應(yīng)該給你一部分的獎(jiǎng)金，除了100萬(wàn)以外還應(yīng)該給獎(jiǎng)金，謝謝。沒(méi)有，很遺憾。各級(jí)管理者工作側(cè)重圖14 現(xiàn)代企業(yè)管理重心的歸納正如道家思想所論述的那樣，大自然達(dá)到均衡了則風(fēng)調(diào)雨順，萬(wàn)一大自然失衡就會(huì)產(chǎn)生災(zāi)難；而如果出現(xiàn)了非常嚴(yán)重的失衡，那么就意味著死亡的到來(lái)。案例二—如何設(shè)定目標(biāo)是績(jī)效考核的關(guān)鍵破案率高并不意味著犯罪率低，而公安部門(mén)的工作目標(biāo)應(yīng)該是保障人民群眾的生命財(cái)產(chǎn)安全，維護(hù)安定團(tuán)結(jié)的社會(huì)環(huán)境，因此不能僅僅依據(jù)破獲案件的數(shù)量多少來(lái)對(duì)公安人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。2．目標(biāo)績(jī)效管理的含義致力于向“目標(biāo)型”企業(yè)的轉(zhuǎn)型，就是要在企業(yè)中倡導(dǎo)和實(shí)行目標(biāo)績(jī)效管理（MBO，Management By Objective），把企業(yè)組織變成目標(biāo)一致、以績(jī)效為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)。在這個(gè)過(guò)程中必須做好充分的準(zhǔn)備，可以通過(guò)廣泛收集資料來(lái)進(jìn)行調(diào)查研究，從而確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的清晰?？偰繕?biāo)必須層層展開(kāi)，逐步分解，使各部門(mén)、各環(huán)節(jié)及每個(gè)員工都有自己的分目標(biāo)，把任務(wù)變成員工的具體行動(dòng)，把責(zé)任落實(shí)到具體責(zé)任人身上。引 言溝通情況上級(jí)：本講是目標(biāo)績(jī)效管