【正文】 理中一個非常重要的環(huán)節(jié)—認同管理。以一個下屬對上級的承諾為例，通過表31中兩個形式的表述可以清楚地看出低質(zhì)量承諾與高質(zhì)量承諾之間的差異。 耗費資源，時間度量；216。真正的管理往往體現(xiàn)在戰(zhàn)爭年代的軍隊，而在部隊中是嚴格區(qū)分以上這兩類目標(biāo)的。 對每項目標(biāo)設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)和期限。認同管理的重點在于實施認同管理所需要遵循的4項原則以及最終與員工達成一致所需要的技巧和方法。腦子沒了 員工不動腦筋，員工不認同上下不能夠達成一致。就說他說的意思是說，我不是說每談一單客戶，我就能夠談成一件一件生意，我要有一個成功率的，那么這個成功率是多少呢，比方說吧他說的是3%，我見了100個客戶，我才能夠談成3單買賣，這是不是一個成功率。還有我們的廣告部。這是一個大問題：哪些指標(biāo)是愿望的？哪些指標(biāo)是必須的？這些指標(biāo)如果完不成，對整個公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略意圖會帶來什么樣的影響？必須搞清楚，所以我們今天第一個成果是，這1500萬是什么指標(biāo)，是必須指標(biāo)，這是我們兩個人，今天取得的第一個成果，是不是 ？好了我們兩個人，今天取得的第二個成果是什么呢？就是說要想達到這個目標(biāo)，完成1500萬的銷售業(yè)績，我們通過今天的會談，我們已經(jīng)知道，我們必須面對多少問題？他那個是21個是不是，我這里寫了多少個，10個問題，這是我們兩個人，今天會談的第二個成果，非常重要，就是說要想完成1500萬，我們必須面對10個什么，是不是10個問題。哦來談工作，談不了不行不行？不行又不行不行又不行，一次又一次的談成果在哪里？發(fā)現(xiàn)問題本身就是最大的成果，你只有發(fā)現(xiàn)問題才能夠解決問題，對不對？ 什么叫工作方法？什么叫領(lǐng)導(dǎo)意識？我們上下級之間有沒有這樣的工作關(guān)系？能不能夠達成這樣一些共識呢？所以在這一講里面，我給大家留下的專題是：請問認同管理是否已經(jīng)成為貴公司的管理文化？請問貴公司有沒有區(qū)分必須要求目標(biāo)和愿望要求目標(biāo)？還是你們公司全是愿望？請問貴公司的上下級是否能夠平等的溝通工作目標(biāo)？這是在這個環(huán)節(jié)里面我給大家留下的一些思考題。公司文件作為企業(yè)內(nèi)部上傳下達的文字載體，是管理者了解、分析目標(biāo)下達后執(zhí)行情況的重要工具，通過它的規(guī)范性、完備性可以清楚地知道一個企業(yè)對于過程管理的重視及實施程度。這些內(nèi)容不要寫進工作報告或者工作計劃，而是應(yīng)該用附件的形式附在正式文件后面，這樣你的報告就會變得非常的簡潔并且條理清晰了。 隨時停下觀察對方是否在聆聽；216。稱贊和指導(dǎo)216。要擁有真正有效的執(zhí)行力，不但要有計劃，還要有過程管理，以上過程管理的六個環(huán)節(jié)缺一不可。表51 “目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)”考核模型的優(yōu)缺點優(yōu) 點缺 點216。【本講重點】（KPI）圖53 平衡計分法的邏輯關(guān)系客戶績效指標(biāo)（29）（兩次測評）；%，重大投訴為0。員工學(xué)習(xí)及成長（13）（兩次測評）； 。工人：管理：銷售8：1：18：：2．每次分數(shù)用于兩個季度。1．按旺淡季分為4個季度指標(biāo)。這個工具其實對于廣大企業(yè)管理者而言也并不陌生，近兩年我們能夠在社會上聽到很多有關(guān)它的課程。 評級方法最大的弱點來源于它的優(yōu)點；216。過程管理的重點在于經(jīng)營計劃的制定以及過程管理中六個密切聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣的步驟內(nèi)容。 定期召開跨部門的工作協(xié)調(diào)會；216。 判斷嘗試行為的舊行為痕跡；216。 通過講授讓下屬立即明白操作要素。上面已經(jīng)看到了優(yōu)秀的工作計劃書和工作總結(jié)書應(yīng)該囊括的內(nèi)容和應(yīng)具備的格式，但值得提出的是，在計劃的執(zhí)行期間，主管仍應(yīng)與執(zhí)行目標(biāo)的下屬保持聯(lián)系，隨時了解執(zhí)行近況，并向上呈報“目標(biāo)進展”。3．執(zhí)行文化帶來的區(qū)別那么究竟執(zhí)行文化帶給我們的區(qū)別是什么呢？實際上就是一句話，即“除非能使計劃變?yōu)楝F(xiàn)實，否則你的工作沒有任何意義”！下面這個案例將幫助我們理解這句話：國內(nèi)很多企業(yè)的高級主管都是這種一無是處的主管，他們每年定指標(biāo)、下達指標(biāo)，然后就等著看結(jié)果，對于整個運作過程完全沒有參與控制。所以我現(xiàn)在要跟你約定，五個工作天以后，就**年的工作目標(biāo)的，第二次工作會談，同樣時間同樣地帶，我跟你談第二次，聽明白了沒有？那么第二次工作會談，請問談幾個問題？談幾個，對不起多沒有？就談三個，好了第二次工作會談，假設(shè)解決了兩個問題。我們給大家舉個例子，比方說新產(chǎn)品，這是哪個部門的事，研發(fā)部的事，如果研發(fā)部有一個新政策，有一個新的承諾，他的工作計劃出來，我就可以答應(yīng)你，如果沒有呢？你敢不敢答應(yīng)，你作為銷售部主管，你能知道新產(chǎn)品情況嗎？你必須去跟研發(fā)部，溝通以后才能知道，是不是這個概念，再隨便講，比方說價格問題，比方說回扣問題，像這樣的一些問題，如果公司沒有新的政策，這個銷售部的經(jīng)理，能不能夠回應(yīng)這個銷售員，能不能？就不能，對不對，那么好這個時候呢？我就跟這個銷售部的經(jīng)理，跟這個經(jīng)理說話了，我說小伙子，現(xiàn)在我再來幫一幫你，我來告訴你怎么樣當(dāng)經(jīng)理，怎么當(dāng)經(jīng)理呢 這么當(dāng)，我們做一個假設(shè)，假設(shè)你就是那個銷售員，明白了沒有，我就是那個經(jīng)理，那么我們談話談到這個份上，我們要總結(jié)一下了是不是，我作為一個主管要總結(jié)。那么在講到這個問題的時候其實這個部門經(jīng)理是有回應(yīng)的，這個部門經(jīng)理說，公司今年進行整個的管理變革，請管理咨詢顧問公司進來，其中在管理變革的項目里頭就包括了銷售的變革，銷售變革里面的重要的一個內(nèi)容就是大客戶管理，你作為公司的一個三年的老業(yè)務(wù)員被分配在大客戶管理部，那么大客戶管理部，就不僅僅是你一個人單兵作戰(zhàn)了。到這個情況下我就跟他們講，我說兄弟們停，你給我停下來，他們兩個就停下來，這時候他才看見有我。不需要認同是什么呢？壓死 我命令你我告訴你你就這么干，不要動腦筋。而根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，公司今年對這個市場的所占份額需要有一個大的飛躍和突破，所以要求這個銷售員將去年1000萬元的指標(biāo)提升到今年的1500萬元。 對于員工的抱怨要進行正面引導(dǎo)；216。認同管理的方法 業(yè)績數(shù)額；216。在自主制定目標(biāo)、任務(wù)和計劃的過程中，我們應(yīng)當(dāng)本著SMART原則，并避免使用模糊的禁忌用語以確保目標(biāo)的清楚準(zhǔn)確。實際上，這些描述是很難加以量化和衡量的，完全不符合SMART原則的要求?，F(xiàn)在以確定**年的工作目標(biāo)為例，“目標(biāo)”是指管理者在該年度想做的事情；“衡量的標(biāo)準(zhǔn)”是指管理者認為這件事情要做到什么程度；“措施和手段”指的是管理者在符合以上標(biāo)準(zhǔn)的前提下，準(zhǔn)備如何達到目的，具體怎么干；“完成的期限”是指這件事情管理者預(yù)計什么時候完成，期限是什么；“相關(guān)的部門”是指事項所涉及或者主要負責(zé)的部門；“權(quán)重”這一欄是指，如果工作目標(biāo)有兩個以上，則需要確定它們之間的重要程度和受重視程度，可以用百分比的形式來體現(xiàn)。21第4講 目標(biāo)管理（二）下面進入目標(biāo)管理的第一步——確定目標(biāo)的環(huán)節(jié)。目標(biāo)績效管理導(dǎo)入3．“目標(biāo)”與“任務(wù)”要真正做到“兩個基于做三定”可不是輕而易舉的事，首先我們遇到的難題就是區(qū)分“目標(biāo)”與“任務(wù)”，因為只有將它們區(qū)分清楚后才能夠切實地做到“三定”。而在一個真正能夠與世界對接的、擁有競爭力的現(xiàn)代企業(yè)中，工作的目標(biāo)、計劃以及任務(wù)都是管理者自己來制定的，這樣的企業(yè)才是真正意義上的“目標(biāo)型”企業(yè)。因為觀念上受到束縛，盡管改革開放取得了非常喜人的成就，以及加入WTO帶來了國際企業(yè)管理新思潮的沖擊，但是那些“特色”在很多企業(yè)還是根深蒂固的，并直接導(dǎo)致了“一言堂”、“經(jīng)營管理靠關(guān)系”等不合理現(xiàn)象的繼續(xù)蔓延。每個模塊具體包含的內(nèi)容和每個模塊的關(guān)鍵點如圖11所示：圖11 企業(yè)管理系統(tǒng)的五大支柱及其內(nèi)容這五大模塊共同構(gòu)成了企業(yè)管理系統(tǒng)，五個模塊缺一不可，而且五個模塊之間互相聯(lián)動。索賠，還要索賠是不是，這個結(jié)果是不是出乎所有人的預(yù)料呢，還是我們大家已經(jīng)預(yù)計到呢，我現(xiàn)在問一個很關(guān)鍵的問題，很關(guān)鍵的問題，在他們剛才的10分鐘里面有沒有人和你溝通過。最關(guān)鍵的就是我們房頂是比較有特點的，可能坐在臺底下的同事，或者同學(xué)們看不到，我們是透風(fēng)的，采光和空氣更換都是最先進的，而且如果遇到雨天這個屋頂是可以打開的。我們還有車庫，還有環(huán)保綠化，真不錯，把那意思蓋出來，沒問題，隨便你充分發(fā)揮自己的想象。在還沒有開始正式的課程之前，我想先做一個小小的活動，在這個活動里面需要各位配合我，我們在這里想首先選出兩位，特別想當(dāng)老板的人，有沒有？舉手示意一下想當(dāng)老板，想自己創(chuàng)業(yè)的有沒有，如果沒有人舉手我就要點名了。目標(biāo)與績效管理淘簡歷經(jīng)典講義系列第一講 透過游戲看實質(zhì)：盲目執(zhí)行釀惡果有沒有兩個想當(dāng)老板的，我想選一男一女，這樣我想請你們前面的兩位，你們兩位來配合我一下。這邊的速度快一點，還有保安，時間過去一半了，我看有門，基本上地基已經(jīng)打好了，有門。其他基本上是趨向于藝術(shù)風(fēng)格，需要參觀，要有一定的欣賞能力。沒有，他們只給我蓋房子，并沒有問我所需要什么樣的房子。在之前的課程中，我們已經(jīng)詳細地講解了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決策系統(tǒng)以及規(guī)范化管理系統(tǒng)，在本講中我們將進入第三個模塊—人力資源管理中最為核心的內(nèi)容，即目標(biāo)管理和績效管理的分析。圖13 以往企業(yè)管理重心的總結(jié)時至今日，在中國絕大部分的企業(yè)內(nèi)，各級管理者對于目標(biāo)和任務(wù)并沒有進行區(qū)分；相反，一直以來，我們都認為這兩個概念本來就差不多，是否清楚分辨對于企業(yè)實際的管理工作也沒什么利害關(guān)系。1．目標(biāo)績效管理導(dǎo)入的必要性通過第一講的討論，再看看我們身邊眾多經(jīng)營不善的企業(yè)，不難發(fā)現(xiàn)它們都是任務(wù)型的，即任務(wù)都很明確，然而卻沒有目標(biāo)：不知道企業(yè)以及部門經(jīng)營與運作最終的目的，不知道客戶的要求是什么，更不清楚如何形成計劃、怎樣組建和培養(yǎng)團隊、怎樣把每件具體的管理事務(wù)做好。我們將從宏觀目標(biāo)的確定原則、目前企業(yè)確定各級目標(biāo)所存在的誤區(qū)以及目標(biāo)確定的正確方法三個方面來討論這個問題?！颈局v重點】我們應(yīng)該盡可能地使用量詞和質(zhì)詞，這樣才能使得目標(biāo)的描述清楚明了。最后我們還對目標(biāo)績效管理的套表體系進行了分析。認同管理的四項原則如同其他管理實踐一樣，在進行認同管理的過程中也有一系列的原則是必須遵循的。 經(jīng)營頻率、周期；216。在實施認同管理的過程中，如果希望很順利地與員工達成一致，以往比較粗暴和不合理的“管、卡、壓”的方式是沒有成效的，有的時候還會釀成適得其反的后果，只有采用科學(xué)的方法才能達到最終的目的，實現(xiàn)管理的目標(biāo)。 站在員工的角度了解對方的感受。會談的進程可想而知是非常艱苦的，請你從該經(jīng)理的角度分析這次會談應(yīng)該取得哪幾方面的成果？如何解決這個問題呢？_______________________________________________________________________________________________________________________31所以我們可以看到一個人最有價值的是他的大腦。他們公司有一塊白板在墻上的兩個人在那談我就在那聽，但是在聽的過程中，我就把他們兩個人談話的主要的內(nèi)容我簡單的記錄下來了。對不對?他是要強調(diào)什么呢？要強調(diào)資源共享的,在國際上是全球化資源共享,那么公司既然成立了,大客戶管理部,而你又是大客戶管理部的成員,公司不但把去年的,三個大客戶分配給你,還再加五個,等于八個是不是這個概念,而且不光是個數(shù)量問題,整個公司的資源,公司的這個整個的這個梯隊,都會支持你的大客戶管理的,整個公司的資源,會支持你的情況下,那么我就問他,去年的三個加分配給你的五個,公司的所有的整個體系,管理體系進行變革以后,來支持你做大客戶管理,的情況下,這八個客戶里頭,我問他你搞定兩個有沒有把握,這是不是又是很具體,這個小伙子說有把握,去年的三個已經(jīng)很熟悉了,今年再加五個,公司整個的管理的,整個的這個,大客戶管理機制在支持我,不是我一個人單兵作戰(zhàn),中層 高層都會支持我,資源去共享。你看最后一條就是總結(jié)，對不對要總結(jié)了。那么還能不能簽字？ 還是不能，就要安排第三次會談，第三次會談?wù)剮讉€問題，只談一個問題，這樣我們就一步一步一步，向我們的目標(biāo)靠攏，一步一步一步的，排除一些有關(guān)的東西，有些事情能夠排除，有些事情能夠緩解，有些事情我們就要認了，說哦這個問題解決不了，是不是這個概念。所以中國很多企業(yè)經(jīng)營管理不善，最大的問題之一就在于對過程的失控，整個公司不在管理者的手上，根本就掌控不住，在這樣的前提條件下即便制定更多的、更明確的指標(biāo)也是枉然。最高管理主管欲控制及衡量各個部門及總目標(biāo)，必須依據(jù)各單位反饋的報告，這個報告就是執(zhí)行報告書。演示216。 不要突出對方被觀察的狀態(tài)；216。 通過協(xié)調(diào)會達成一致、協(xié)同作戰(zhàn)；216。2．“目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)”考核模型與“德能勤績”考核模型相比，“目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)”考核模型要科學(xué)得多。在過程管理的過程中，我們應(yīng)當(dāng)首先明確具體的執(zhí)行者才是計劃的制定者，在制定工作計劃、工作總結(jié)等公司文件的時候，要始終堅持格式化，這樣才不會陷入“一地雞毛”和“八仙過海”兩個誤區(qū)。 因為太容易而忘記為什么要這樣做了；216。如果正確一點的翻譯，或許翻譯成“均衡”更加恰當(dāng)一些，這種考核方法均衡的是企業(yè)管理中的四個維度的內(nèi)容——“財務(wù)”、“客戶”、“內(nèi)部的運作”以及“學(xué)習(xí)和成長”。2．每個季度指標(biāo)不變。3．每個季度指標(biāo)不變?？偖a(chǎn)值 （億元）35484．4個季度各25%遞增達成。1．平衡計分法的邏輯關(guān)系這四個維度是通過非常密切的邏輯關(guān)系聯(lián)系在一起的，平衡計分法就是用它們闡述了整個企業(yè)經(jīng)營和管理的內(nèi)涵。這種方法如果使用不當(dāng)就會導(dǎo)致相關(guān)的執(zhí)行職能部門—企業(yè)的人力資源部門成為企業(yè)里最不受歡迎的部門。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第10講 考核管理（一） 同時設(shè)計相應(yīng)的薪酬激勵