【正文】 —— 部門和崗位的描述 標(biāo)的性文件（確定了具體的工作目標(biāo)） —— 工作目標(biāo)承諾書 注：在確定工作目標(biāo)承諾書時，必須對已經(jīng)確定的目標(biāo)進行清晰的表述，這時就要用到“目標(biāo)設(shè)定表”這個工具。 在自主制定目標(biāo)、任務(wù)和計劃的過程中，我們應(yīng)當(dāng)本著 SMART原則，并避免使用模糊的禁忌用語以確保目標(biāo)的清楚明確。 (4)雙方在“目標(biāo)責(zé)任承諾書”上簽字 . 質(zhì)化的標(biāo)準(zhǔn) 用于在績效考核中 , 遇到的一些無法量化但非常重要的指標(biāo) 處理以往定性指標(biāo)的方法 : 定性指標(biāo)的概念在企業(yè)管理實踐中還是非常模糊的 , 不具備真正的可操作性 。 被部門采納執(zhí)行 。 討論每項目標(biāo)并達成一致 鼓勵員工參與，以爭取他的承諾； 對每項目標(biāo)射定考核標(biāo)準(zhǔn)和期限。 第 4講 過程管理 目標(biāo)過程管理導(dǎo)入的必要性 透過公司文件分析企業(yè)的過程管理 目標(biāo)過程管理 在中國的很多企業(yè)中，很少有人真正地去關(guān)注企業(yè)中的具體問題，也很少有人關(guān)注計劃的過程和跟進。 誤區(qū)之二：“八仙過?！?—— 無規(guī)范格式；無基本程序； 無標(biāo)準(zhǔn)用語；無量化指標(biāo)。 觀察對方的表現(xiàn) 要重點觀察對方的反應(yīng)速度； 判斷是模仿還是掌握了精髓； 判斷嘗試行為的舊行為痕跡； 不要突出對方被觀察的狀態(tài)； 觀察時保持耐心，不越俎代庖； 用筆記記錄觀察到的行為方式。 該模型存在的問題： 考核指標(biāo)龐雜、無針對性、無明確標(biāo)準(zhǔn)、無考核重點，不能真正反映員工的實際業(yè)績，人情味嚴(yán)重； 該模型的應(yīng)用效果： 往往“老好人”、“庸人”的考核分?jǐn)?shù)反而最高。 —— 最終排出第一名、第二名 ……直到最后一名 為止，這種尤其在銷售系統(tǒng)中用得最多。 EVA的概念和作用 所謂的 EVA就是經(jīng)濟價值增加值，是一種以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的財務(wù)體系 ； EVA是從投資者的角度著眼，衡量公司利潤是高于還是低于投資者所期望的最低報酬。 沖破誤區(qū)的方法和途徑： （ 1）除了一級 KPI必須符合四個維度之外，一部分二級 KPI在很多部門不需要從四個維度全部都去包含，三級 KPI更不需要包含； （ 2）關(guān)鍵在于保證三級 KPI加起來必須等于二級 KPI，二級 KPI加起來必須等于一級 KPI，一級 KPI加起來必須等于平衡積分法的四個維度。 構(gòu)建關(guān)聯(lián)性很強的 考核指標(biāo)體系 財務(wù)指標(biāo)的構(gòu)成 財 務(wù) 指 標(biāo) 第二層指標(biāo) 第三層指標(biāo) 盈利指標(biāo) 凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、 資本保值增值率、成本費用利潤率 資產(chǎn)營運 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、不良資產(chǎn)比率 償債能力 資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、速動比率 現(xiàn)金流動負(fù)債比率 增長能力 銷售增長率、資本積累率、總資產(chǎn)增長率、三年利潤平均增長率、三年資本平均增長率、固定資產(chǎn)更新率 客戶指標(biāo)的構(gòu)成 顧 客 指 標(biāo) 第二層指標(biāo) 第三層指標(biāo) 成 本 顧客購買成本、顧客銷售成本、 顧客安裝成本、顧客售后服務(wù)成本 質(zhì) 量 質(zhì)量控制體系、廢品率、退貨率 及時性 準(zhǔn)時交貨率、產(chǎn)品生產(chǎn)周期 顧客忠誠度 顧客回頭率、流失顧客人數(shù)、挽留顧客成本 吸引新顧客能力 新顧客人數(shù)、新顧客比率、吸引顧客成本 市場份額 占銷售總額的百分比、占該類產(chǎn)品的百分比 企業(yè)指標(biāo)的構(gòu)成 內(nèi) 部 運 作 流 程 指 標(biāo) 第二層指標(biāo) 第三層指標(biāo) 創(chuàng) 新 過 程 RD占總銷售額的比例、 R D投入回報率、新產(chǎn)品銷售收入百分比、研發(fā)設(shè)計周期 運 作 過 程 單位成本水平、管理組織成本水平、生產(chǎn)線成本、顧客服務(wù)差錯率、業(yè)務(wù)流程順暢 售后服務(wù)過程 服務(wù)成本 /次、技術(shù)更新成本、顧客投訴響應(yīng)時間、訂貨交貨時間、上門服務(wù)速度 學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)的構(gòu)成 學(xué)習(xí)創(chuàng)新與成長指標(biāo) 第二層指標(biāo) 第三層指標(biāo) 員工素質(zhì) 員工的知識結(jié)構(gòu)、人均脫產(chǎn)培訓(xùn)費用、人均在崗培訓(xùn)費用、年培訓(xùn)時數(shù)、員工平均年齡 員工生產(chǎn)力 人均產(chǎn)出、人均專利 員工忠誠度 員工被顧客認(rèn)知度、員工流動率、 高級管理、技術(shù)人才流失率 員工滿意度 員工滿意度、員工提升比率 組織結(jié)構(gòu)能力 管理者的內(nèi)部提升比率、評價和建立溝通機制費用、協(xié)調(diào)各部門行動目標(biāo)費用、有效溝通評估、團隊工作有效性評估 信息系統(tǒng) 傳達信息或接受反饋的平均時間、軟硬件系統(tǒng)的投入成本、擁有 PC的員工比例、軟硬件系統(tǒng)更新周期 “德能勤績”考核法的進一步比較 “德能勤績”目標(biāo)分解維度表 德 能 勤 績 企業(yè) 無法涉及 無法涉及 無法涉及 無法涉及 部門 無法涉及 無法涉及 無法涉及 無法涉及 員工 什么是德？ 什么能？ 效率？效益？ 什么標(biāo)準(zhǔn)？ 平衡計分法 目標(biāo)分解維度表 業(yè)績指標(biāo) 客戶指標(biāo) 內(nèi)部運作指標(biāo) 學(xué)習(xí)與成長指標(biāo) 企業(yè) 戰(zhàn)略目標(biāo) 財務(wù)目標(biāo) 客戶滿意 內(nèi)部運作 核心競爭力 學(xué)習(xí)成長 部門 公司指標(biāo)分解 內(nèi)部流程 優(yōu)化重組 核心能力 部門職能 部門整改計劃 員工 部門指標(biāo)分解 流程職責(zé) 職務(wù)分析 員工職能 員工培訓(xùn)生涯規(guī)劃 在等級分類法中，“等”的標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)濟性指標(biāo)，“級”的標(biāo)準(zhǔn)是成長性指標(biāo)，等級調(diào)整的標(biāo)準(zhǔn)是時間節(jié)點上下屬企業(yè)的排名以及調(diào)節(jié)系數(shù)，最后按照對集團公司貢獻的大小，來確定相應(yīng)的處理措施。接著，在進一步比較平衡計分法和“德能勤績”考核法的區(qū)別之后，簡要地介紹了集團公司對下屬企業(yè)的考核方法。然后從“優(yōu)秀的管理要注重剛?cè)岵钡囊笕胧?，對績效考核之后的措施進行了探討，并逐步提出了強化管理的內(nèi)容框架。 職業(yè)生涯規(guī)劃 ———— 職業(yè)探索期、建立期、 職業(yè)中期、職業(yè)晚期、退出期 四個環(huán)節(jié)的內(nèi)容 （并按重要性排列）： 留 —— 培訓(xùn)待遇、報酬管理、人員激勵、 安全和保健、員工關(guān)系 育 —— 新員工培訓(xùn)、培訓(xùn)和發(fā)展、職業(yè)發(fā)展 選 —— 人力資源規(guī)劃、招聘及選拔 用 —— 績效評估、晉升和調(diào)配 提醒：必須認(rèn)識到不同的員工有不同的需求，需要有不同的 激勵模型與之相匹配 由于員工的特質(zhì)存在較大的差異，所以企業(yè)在確定員工崗位的時候，也需要遵循一個環(huán)環(huán)相扣的過程： 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要確定核心業(yè)務(wù)流程； 根據(jù)企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程確定組織結(jié)構(gòu)； 根據(jù)組織結(jié)構(gòu)作出定崗、定編、定員； 根據(jù)定員需要作出員工任職資格標(biāo)準(zhǔn)； 根據(jù)任職資格標(biāo)準(zhǔn)作出員工能力模型； 根據(jù)員工能力模型作出崗位價值分析； 根據(jù)崗位價值分析設(shè)計員工新酬體系。 企業(yè)的績效管理最后要形成考核的成績，這個成績一定要落到實處，即落到被考核對象的薪酬、升降調(diào)離、末位淘汰、工作評價、激勵培訓(xùn)等方面，只有與這些方面全部掛鉤，績效考核才會起到應(yīng)有的作用。 獎勵 不獎 不懲 區(qū)域 懲罰 業(yè) 績 導(dǎo) 向 指 標(biāo) 要 求 指 標(biāo) 輔助指標(biāo)及 輔助指標(biāo)管理措施； 特別優(yōu)秀線 管理規(guī)則