【正文】 條船上；216。現(xiàn)在如果有企業(yè)還再用這種考核模型，就應該立即納入計劃，進行考核整改。這一講我們進入到目標績效管理中非常重要的、也是大多數(shù)管理者十分關心的一個環(huán)節(jié)——考核管理。 降低各部門間的管理成本；216。 對于明顯的行為轉(zhuǎn)變給予贊揚；216。 判斷是模仿還是掌握了精髓；216。 和對方處于同一個位置和方向。 講授是工作崗位上最好的培訓機會；216。目標過程管理【自檢】請根據(jù)您對于課程的理解回答下面的問題：在后邊的課程中我們會講到，應該對目標進行定期的評估?！颈局v重點】還有問題搞不定的是不是，我們兩個人不能簽字對不對，那么不能簽字我們講了，要終止這次的會談，準備下一次的會談，是不是這個概念，那么下一次的會談，應該在什么時間呢？明天行不行 后天行不行，最低限度應該是什么時候，是不是三天以后，我得把那個會開完了，才能跟你開會對不對。所以我們知道，有7個問題是OK的，這是不是一個成果。有些問題經(jīng)理能回答，有些問題經(jīng)理未必他可以回答，是不是這個概念。會不會這么一說他講了個什么問題，什么問題？是不是一個新產(chǎn)品上市的問題，去年答應他幾個，十個給了幾個， 八個欠了幾個， 去年是不是欠兩個對他有沒有影響，當然有影響，好了這個部門經(jīng)理。三家都不成功， 對不對。三年前你第一年做營銷。上面壓下來我也要做事情，兩個人就開始鏘鏘。根據(jù)公司的發(fā)展公司對于市場占有率的那種要求。說我們不需要認同。某企業(yè)一位銷售部的經(jīng)理和一位銷售員就業(yè)績目標進行會談，這個銷售員在公司里資格較老，他去年的銷售指標是1000萬元，但是他只完成了800萬元，沒有完成銷售業(yè)績。 直面目標相關的客觀問題；216。 通過提問，摸清員工的問題所在；216。圖32 工作目標溝通的步驟 早8點，我方炮群向敵方陣地實施炮火急襲，時間20分鐘；216。216。表32 可衡量業(yè)績目標的種類量化（定量） 質(zhì)化（定性）量化（定量）質(zhì)化（定性）216。本人承諾**年3月1日我所負責起草的A項目可行性分析報告被公司總經(jīng)辦審核批準通過。要真正做好認同管理是不容易的，因為在推行過程中會與企業(yè)很多不良習慣有沖突，這就需要管理者在實踐中不斷改進和完善，以適應認同管理的要求。其實，一個人最有價值的是他的大腦，如果企業(yè)在推行目標績效管理的過程中不能發(fā)掘出員工的想法，得不到員工的認同，上下不能夠達成一致，那么即便設定了再好的目標，也是無法收到最好成效的。目標管理的重點在于根據(jù)目標管理的流程并遵循確定目標的原則和方法，將企業(yè)的總體目標最終細化并落實到每一個員工身上。個人目標而一個目標體系的建立，首先是要確定整個公司的整體的方向性和階段性的發(fā)展戰(zhàn)略目標，然后呢把這些目標呢進行有效的分解目標績效管理的套表體系于是，在今天很多中國企業(yè)的管理文件里，存在著大量自認為相當不錯的形容詞，例如“提高我們的銷售額”、“加強培訓”、“加強員工的思想教育”等等。目標設定表要確定工作目標承諾書，就必須對已經(jīng)確定的目標進行清晰的表述，這個時候我們要用到“目標設定表”這個工具。圖25 目標對立及不相關的案例分析各級員工思想和行為的準則3．確定目標正確的方法為了有效地確定企業(yè)的目標，管理者應該怎樣去做呢？以下總結(jié)的內(nèi)容是在確定目標時必須要考慮的方面和內(nèi)容：圖24 企業(yè)確定目標必須包含的方面歸納目標的確定【本講重點】1.“目標”與“任務”然而，由于在各自部門工作任務相互抵觸的情況下，自然而然他們之間的矛盾和沖突是非常尖銳的，缺乏共同的工作目標，必然導致公司整體的績效下降。這種現(xiàn)狀也就決定了以往傳統(tǒng)陳舊的企業(yè)都是屬于“任務型”的而非“目標型”的。以上我們提到的傳統(tǒng)守舊的企業(yè)絕大多數(shù)都是“任務型”的企業(yè)，這樣的企業(yè)內(nèi)部的工作目標、工作計劃以及工作任務都是具體管理者的上級所下達的，前者的工作實際上就是按照后者所下達的內(nèi)容生搬硬套地去執(zhí)行。圖15 以往企業(yè)管理者的工作側(cè)重1．以往與現(xiàn)代企業(yè)管理重心的區(qū)別以往企業(yè)管理重心建國50多年來，由于以往計劃經(jīng)濟以及平均主義的影響，中國的企業(yè)在管理上形成了諸多帶有明顯時代特征的“特色”。不同層級的管理者其工作側(cè)重點是不同的：圖12 企業(yè)各級管理者的工作側(cè)重劃分在我多次的課程里面我都講到了企業(yè)管理的系統(tǒng)化問題，我們不能東一榔頭西一棒子，整個一個企業(yè)的管理的體系五大模型，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；規(guī)范化管理；人力資源管理；市場營銷管理；資本運營；財務管理，我的課程也是緊緊地圍繞著這五大模型來展開的。我們把這個撤一下，等等等等，把那個撤一下，拿回去以后，放在那個塑料袋里頭，放在那個塑料袋里頭，撤到一邊或者撤出去都可以的，撤出去吧，撤出去，撤出去幫我裝到那個袋子，別丟了就行。打不打官司？我還要索損失費的。我想請問是不是你心目中要的別墅和你準不準備付這100萬的工程費，另外要不要付獎金。某某：我們這個設計思路主導思想是理想型的，有點類似于米開朗基羅那種藝術(shù)型的，首先設計規(guī)模就是適合現(xiàn)代的建筑物，比較務實的就是門窗，落地門窗。這個可以是單獨的一個房子。不需要把建筑材料都用完，用完我們的時間也未必夠，你只要蓋出一個意思就行。還有100萬干嗎呢？建筑費，他要請兩個建筑工程隊，幫他把這兩個大別墅給蓋起來，這個別墅充分的利用他的材料，設計完美，蓋得漂亮，充分發(fā)揮自己的想象，別墅蓋得越好，建筑費就越高，甚至可以超過100萬有獎金，大家聽明白了沒有。本次課程的主題是現(xiàn)代企業(yè)的目標管理與績效管理，其宗旨和最終目的是在清楚對于企業(yè)管理的重要作用的基礎上，讓大家明白如何去執(zhí)行。第七講 認同管理（二）—“不可能的任務”—“期望值解難題”—“得到四個成果”第二講 企業(yè)管理的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)“兩個基于做三定”第十講 考核管理（一）（KPI）你們兩個現(xiàn)在是老板，我這里有一個小小的活動，在這個活動里頭需要有兩組人，你們是其中的一組人，這組人請你們兩位站起來。那么我還需要四位，你們這三位加您，你們到這一組好不好，請你們到這一組來，給大家展示一下這里面的東西是什么呢？實際上是我們很熟悉的東西，（英文），美國的一個玩具，這個就是你們的建筑材料，這是你們的建筑材料，你們各自拿自己建筑材料以后，現(xiàn)在開始充分利用自己的想象，時間只有大概6分鐘，7分鐘時間，你們就充分得用這些東西，這都是小孩玩的，家里面小孩玩的，咱們今天大人也玩一把。把創(chuàng)意能夠說清楚就行，否則我們就要花比較多的時間，真的把這個房子蓋起來，估計要20分鐘，我們只有10分鐘。這還有一輛汽車。我現(xiàn)在想問，按照原協(xié)議是100萬，你現(xiàn)在搞到米開朗基羅的這個格調(diào)了，是了不得，又有汽車，又有人，有環(huán)保各個方面都做得非常好，現(xiàn)實與理想相結(jié)合，我想請問你們覺得在你們的期望值里面是希望這個老板100萬要不要再加一點的。我想還是法庭上見。就是沒有你什么事，人家就根本就沒理你，人家在那蓋房子，你在哪人家根本就沒把你當回事，是不是這個概念，是不是這個問題，對。所以這時候我們會發(fā)現(xiàn)我們出現(xiàn)的問題在哪里？為什么，我們辛辛苦苦一年到頭365天，忙忙碌碌、忙忙碌碌地工作，忙得腳打后腦勺，我們每天都很辛苦，我們每天都很敬業(yè)，但是忙到最后的結(jié)果是什么呢？是不能夠獲得你的上司、你的同事、你的老板，尤其是你的客戶的認同，有沒有這個可能。第2講 企業(yè)管理的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)現(xiàn)代企業(yè)管理重心與之相對應的，作為一個現(xiàn)代化企業(yè)的管理重心已經(jīng)發(fā)生了非常大的改變。3．以往與現(xiàn)代管理者必備素質(zhì)的異同以往管理者必備素質(zhì)基于以往企業(yè)管理者的工作側(cè)重，以往的企業(yè)管理者需要具備以下這些我們曾經(jīng)耳熟能詳?shù)乃刭|(zhì)，達到了這些素質(zhì)要求之后就認為他們是合格的。1．“回路管理”在開始討論“目標型”之前，我們先來看看中國傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代企業(yè)管理之間的聯(lián)系。_______________________________________________________________________________________________________________________11這是一個很大的管理誤區(qū)，下面我們將通過三個案例所引出的問題來看看目標和任務混淆后究竟會產(chǎn)生怎樣的后果：案例一—交管部門的工作本末倒置交管部門的工作目標是保障道路暢通，保障人民生命財產(chǎn)安全，而處理違章和進行罰款是為了達到這個目標而需要具體完成的任務。首先我們從企業(yè)管理人員在企業(yè)實際經(jīng)營管理中所存在的兩個問題出發(fā)，結(jié)合系統(tǒng)性管理的概念，引出了對目標管理和績效管理的分析和探討。這樣又回到了本課程開始所提出的“執(zhí)行力”的問題，企業(yè)管理中缺乏過程，缺乏執(zhí)行力。4．目標績效管理的結(jié)構(gòu)真正意義上的企業(yè)目標績效管理應該是一個整體的結(jié)構(gòu)，通過以下這個類似橙子剖面的結(jié)構(gòu)圖形象地理解其完整的體系。公司和競爭對手的互動關系目標的分解及分解的效果以下的內(nèi)容將告訴大家如何掌握這個方面的技巧和方法。表21 目標設定表（MBO表二）**年（上/下半年）MBO卡　　　　　　　　　　　崗位姓名：業(yè)績目標重要性（權(quán)重%）目標（干什么）衡量標準（程度）措施手段（怎么辦）完成期限（時間）相關部門第5講 目標管理與認同管理權(quán)重％目標衡量標準完成程度困難程度努力程度促進目標實現(xiàn)的關鍵努力事件業(yè)績目標很多企業(yè)管理中所普遍存在的“壓服”（即壓而不服）現(xiàn)象，其根源就在于此?！颈局v重點】（下） 質(zhì)量管理標準；216。 被市場、客戶接受；216。 9點必須拿下敵方主陣地。然而，很多企業(yè)在自己內(nèi)部的管理中，根本沒有做到真正、有效地區(qū)分這兩類目標，完全不清楚哪些目標是必須要求的，哪些目標是愿望要求的。表34 需求層次與激勵方法對應環(huán) 節(jié)內(nèi) 容概述討論的目的和有關信息216。討論每項目標并達成一致216?？偨Y(jié)討論的結(jié)果和跟進日期216。【本講小結(jié)】本講的重點是企業(yè)目標績效管理的第二個重要的組成部分—認同管理。認同管理案例再現(xiàn)—“不可能的任務”但是很多企業(yè)當它去請一個員工的時候，它第一件事情就把他的腦袋給剁了，就剩四個爪子了，你什么也不想。所以在上一講里面我們講到這個談判是不是變得非常艱苦，艱苦到似乎有一點做不到，那么在這個談判的過程中呢？這兩個人在前面談我呢就在他們后面聽，我一聲不吭。明白了沒有，好了等這兩個人談崩了。那我問他第二年呢？他說第二年我的成功率大概也就是1%，那么第三年就是去年，達到多少了3%，是不是這個概念，那我就問他，我說小伙子1500咱別說了，咱們實實在在一個一個來，你看看剛才我那個逐項的討論，一項一項來，我就問他，我說你今年有沒有一個把握把你的成功率從3%提高到5%。這個銷售部。他提這么多問題就想證明什么，他唯一想證明的是什么，他沒有辦法完成這個銷售業(yè)績，是不是這個概念，他提了這么多問題，那么這個部門的經(jīng)理，在每一個問題上，是不是都相應都有一個回應。怎么總結(jié)呢？ 這么總結(jié)，首先要謝謝你，我作為主管我要非常感謝你，做好了充分的準備，很認真的就工作目標達成共識，我們進行了，**年的第一次會談，是不是 我要謝謝你，謝謝你完了以后咱得總結(jié)一下。我們清醒的意識到，要想完成這個指標，明白了沒有，我們兩個人聽清楚，我們兩個人就必須去共同面對，幾個問題呀？幾個問題 對了，我們兩個人，要共同去面對三個問題。解決不了，我今年解決不了， 我明年解決，但是我就要認同，我知道他擺在這個地方？毛病出在哪里了呢？毛病就出在我們很多企業(yè)的開會，豆腐三碗，三碗豆腐，年年月月日日在講同樣的問題，講來講去問題解決不了。目標過程管理導入的必要性年度經(jīng)營計劃在過程管理中是一個至關重要的環(huán)節(jié)，以它為代表的現(xiàn)行公司文件有以下兩個誤區(qū)：另外，前幾講提到過的管理文件的禁忌用語在這里也是需要特別注意的，類似“可能、也許、大概、差不多、盡量、爭取、全力、盡可能、萬一、看情況、試試看以及我代表個人意見”等等都不應該出現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部的各類文件當中。請根據(jù)掌握的內(nèi)容，羅列該報告應該包含的內(nèi)容。2．目標過程管理六環(huán)節(jié)在這里要重點提出的是：講授、演示、讓對方嘗試、觀察對方的表現(xiàn)、稱贊和指導以及跨部門工作會議，這六個環(huán)節(jié)對于一個企業(yè)的執(zhí)行力和過程管理是非常重要的。 明白地告訴對方演示的目的性；216。 對方的嘗試應有明確的時效性；216。 觀察時保持耐心，不越俎代庖；216。 分析失敗原因，再次演示、指導；216。 績效管理必須要考慮團隊績效；216。現(xiàn)在，討論一下在日常的工作中有可能使用的一些考核模型、考核方法以及工具。運用這種考核模型，在績效目標的計劃過程中，經(jīng)理和員工必須就目標和標準達成一致，雙方對目標和標準進行檢查，并確定員工是否達到預期的目標；在目標和標準評價法中，績效評價的會議不僅僅是為了評價，還要討論哪些績效沒有達到目標，診斷存在的問題并提出解決的建議。 需要比其他考核的方法花費更多的時間；216。 注重表格，填完表后就以為萬事大吉了。3．評級法與排名法的比較運用以上兩種考核方法對在同一個企業(yè)里同一批員工進行考核，考核出來的結(jié)果是完全不一樣的。【案例】某企業(yè)根據(jù)平衡計分法得到了一級KPI，它們從四個維度延伸出去分解出若干個指標，這里還有權(quán)重以及對它的說明。3．每個季度指標不變。內(nèi)部改善績效（25）（兩次測評）；（兩次測評） ；%、人才流失率低于5%；?！景咐坑捎诙壷笜藥斓闹笜讼鄬^多，所以就不一一列舉了。人均產(chǎn)值（萬元）7085深圳98年優(yōu)秀企業(yè)標準70萬元生產(chǎn)銷售能比10：8