【正文】 216。真正的管理往往體現(xiàn)在戰(zhàn)爭年代的軍隊(duì)，而在部隊(duì)中是嚴(yán)格區(qū)分以上這兩類目標(biāo)的。 能夠觀察的結(jié)果；216。 耗費(fèi)資源，時間度量；216。業(yè)績目標(biāo)的可衡量性正如我們剛才所提及的一樣，企業(yè)的績效考核目標(biāo)有兩種類型，即量化類的指標(biāo)和質(zhì)化類的指標(biāo)。以一個下屬對上級的承諾為例，通過表31中兩個形式的表述可以清楚地看出低質(zhì)量承諾與高質(zhì)量承諾之間的差異。2．員工的認(rèn)同要獲得員工的認(rèn)同，管理者應(yīng)該鼓勵下屬自主地提出目標(biāo)，以配合上級目標(biāo)的達(dá)成；而主管為符合企業(yè)經(jīng)營策略，整合公司力量，應(yīng)以尊重下屬的心態(tài)來與他們討論其草案目標(biāo)，經(jīng)過這樣一個反復(fù)的過程才能最終制定出理想的目標(biāo)。本講是目標(biāo)績效管理中一個非常重要的環(huán)節(jié)—認(rèn)同管理?！拘〗Y(jié)】本講的重點(diǎn)是本課程第二部分企業(yè)目標(biāo)績效管理六個組成部分中的第一個部分，目標(biāo)管理。溝通情況上級：表23 目標(biāo)過程管理表（MBO表三）次序目　標(biāo)負(fù)責(zé)程度衡量標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)狀況問題分析改進(jìn)方案業(yè)績目標(biāo)引 言這個原則在日本、德國、美國以及歐洲的一些國家和企業(yè)是最基礎(chǔ)的，是每一個管理人員不費(fèi)力氣就能夠做到的。1．崗位描述與目標(biāo)承諾工作目標(biāo)承諾書在規(guī)范化管理課程中，我們曾經(jīng)提到要對部門和崗位的職能進(jìn)行有效的描述，可以使用“五表和三指引”這個工具。總目標(biāo)必須層層展開，逐步分解，使各部門、各環(huán)節(jié)及每個員工都有自己的分目標(biāo)，把任務(wù)變成員工的具體行動，把責(zé)任落實(shí)到具體責(zé)任人身上。公司股東董事會的核心關(guān)注在這個過程中必須做好充分的準(zhǔn)備，可以通過廣泛收集資料來進(jìn)行調(diào)查研究，從而確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的清晰。 目標(biāo)管理的流程2．目標(biāo)績效管理的含義致力于向“目標(biāo)型”企業(yè)的轉(zhuǎn)型，就是要在企業(yè)中倡導(dǎo)和實(shí)行目標(biāo)績效管理（MBO，Management By Objective），把企業(yè)組織變成目標(biāo)一致、以績效為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)。最后，通過對回路管理、現(xiàn)代企業(yè)上下級的關(guān)系以及“目標(biāo)”與“任務(wù)”的討論，得出“任務(wù)型”企業(yè)管理的最大癥結(jié)就在于忙而無效，從而為下一講引出目標(biāo)管理作了鋪墊。案例二—如何設(shè)定目標(biāo)是績效考核的關(guān)鍵破案率高并不意味著犯罪率低，而公安部門的工作目標(biāo)應(yīng)該是保障人民群眾的生命財(cái)產(chǎn)安全，維護(hù)安定團(tuán)結(jié)的社會環(huán)境，因此不能僅僅依據(jù)破獲案件的數(shù)量多少來對公安人員進(jìn)行獎勵。在企業(yè)管理中，管理者開始對“兩個基于”進(jìn)行思考可以說是一個翻天覆地的變化。正如道家思想所論述的那樣，大自然達(dá)到均衡了則風(fēng)調(diào)雨順，萬一大自然失衡就會產(chǎn)生災(zāi)難；而如果出現(xiàn)了非常嚴(yán)重的失衡，那么就意味著死亡的到來。這些新的素質(zhì)在管理思想傳統(tǒng)守舊的企業(yè)中不僅是中層管理者不需要具備的，而且是不允許具備的。圖14 現(xiàn)代企業(yè)管理重心的歸納我們今天的課程就是要講解如何真正做到正本清源，去克服企業(yè)的管理錯位。各級管理者工作側(cè)重就跟這兩個建筑隊(duì)的情況是一模一樣，我們這時候要深思一個問題，我們到底出了什么問題，哪個地方出毛病，所以我們應(yīng)該去考慮當(dāng)今一個現(xiàn)代化的企業(yè)，僅僅靠勤奮、僅僅靠玩命足夠不足夠，說我很勤奮，你看兩個建筑隊(duì)是不是很勤奮，8分鐘房子蓋出來了。沒有，很遺憾。我看這個房子不光是跟我的想法有出入，跟所有人的想法都會有出入。關(guān)鍵在于他有沒有欣賞能力，如果沒欣賞能力，他就未必給你獎金，如果他是有一定的欣賞能力，他應(yīng)該給你一部分的獎金，除了100萬以外還應(yīng)該給獎金，謝謝。太漂亮了，這樣一個設(shè)計(jì)思路下來以后，按照原來的協(xié)議就說整個別墅蓋好是100萬的建筑費(fèi)，你們預(yù)計(jì)期望就說是希望能不能再加點(diǎn)獎金，還是說這100萬你們就可以了。準(zhǔn)備蓋房頂了，還有天臺，還有車庫，想辦法把他支上，弄點(diǎn)柱子，上房頂，最后1分鐘，好就行了，把房頂放上，好了，怎么樣，放上去就行，還有小人，還有一輛汽車，還送一輛車，太不錯了，時間差不多了。在座的各位可以看他們怎么樣去做這件事情，這里面有很多很多東西的，有很多東西的，不要說是蓋房子，連汽車都有，還有環(huán)保的，各方面的，你就看怎么弄，你們現(xiàn)在就要充分利用你們的想象力，把這個工作給我完成了，人家把建筑材料拿來了，人家老板就是要蓋一個大別墅，怎么樣蓋出一個別墅來呢，你們就要想辦法去做好。兩位老板在外面，我想跟大家講一下這里面我還要在選擇八個同事，干什么呢？我把大家情況告訴大家，現(xiàn)在外頭那兩個他發(fā)財(cái)了，發(fā)財(cái)以后個人整了200萬，哪來的不知道。第十二講 考核管理 員工管理 強(qiáng)化管理（下）第1講 透過游戲看實(shí)質(zhì)第四講 目標(biāo)管理（二）第五講 目標(biāo)管理與認(rèn)同管理（上）【本講重點(diǎn)】：盲目執(zhí)行釀惡果100萬他買了一大堆的建筑材料。有門有窗有墻壁，有各種各樣的東西，所以這是一個很有趣的玩具，你看有點(diǎn)意思，等一會你們要告訴你們的老板，你們的創(chuàng)意，你們的設(shè)計(jì)思路，你們的創(chuàng)意，你們整個的設(shè)計(jì)過程，你們是怎么樣去考慮這個問題的，簡單意思意思搭出一個房子就行，因?yàn)闀r間的關(guān)系，只要你們能搭出一個房子就行，你們能把蓋房子的設(shè)計(jì)意圖，功能能夠說清楚就行，這是窗戶。時間到，我們停手了，我們一組一組看，你們這四位把這個房子蓋好以后，你們選一位代表，哪一位來講一下設(shè)計(jì)思路，以及你們對這個房子蓋好以后，對老板的需求，一共是100萬，你們覺得這房子蓋好以后，你看先把設(shè)計(jì)思路說出來好不好，整個一個設(shè)計(jì)思路說一下。我們預(yù)計(jì)說服老板超出100萬。這個等一會，兩個建筑工程隊(duì)講出了他們的設(shè)計(jì)風(fēng)格，同時也講出了他們的需要，他們的期望值是付足100萬，另外希望給到適當(dāng)?shù)莫劷?，是不是這樣的要求。因?yàn)檫@個房子的比例來說，他的高度和他的寬度跟墻的感覺他不像別墅，最多算一個車庫。整個就是屁股對著你，你在這轉(zhuǎn)了八圈也沒人跟你說一句話，是不是這個問題，對，所以就導(dǎo)致這樣一個結(jié)果。連設(shè)計(jì)帶蓋就起來了，而且思路都很超前，米開朗基羅，整個一個現(xiàn)代又跟現(xiàn)實(shí)又跟理想又要結(jié)合，還有工人、還有保安，還有汽車都有，你說哪不好，結(jié)果不但拿不到錢，索賠，我們要法庭上見。側(cè)重的不同內(nèi)容看待和處理企業(yè)管理的問題要善于化繁為簡，從紛繁蕪雜的瑣事和表征中抓住主要問題以及問題的主要方面，進(jìn)而有的放矢地尋求解決方法。下面讓我們先來通過傳統(tǒng)企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)的對比，看看其管理重心、管理者工作側(cè)重以及管理者必須具備的素質(zhì)等方面的異同。2．以往與現(xiàn)代管理者工作側(cè)重的區(qū)別以往管理者工作側(cè)重在以往企業(yè)管理重心的指引下，企業(yè)的管理者一年365天都沉浸于平衡部門與部門之間的邊界矛盾，結(jié)果越調(diào)節(jié)矛盾越多、越復(fù)雜；制定規(guī)章制度，結(jié)果是規(guī)章制度越多，相對被執(zhí)行的就越少。圖18 現(xiàn)代管理者必須具備的新素質(zhì)總結(jié)企業(yè)管理也是同樣的道理，我們不能違反自然的規(guī)律和法則，一旦逆法則和規(guī)律而行則必然會吃虧碰壁，若嚴(yán)重地違反就只會引領(lǐng)著企業(yè)走向死亡。對于任何一個企業(yè)而言，如果中層以上的管理人員，當(dāng)然也包括高層都能做到“兩個基于”從而自己做“三定”，那么公司將會發(fā)生脫胎換骨的轉(zhuǎn)變。相反，如果抓住盜賊、小偷等罪犯就有獎金，沒有抓到則令公安干警一貧如洗，人民群眾所企盼的平安環(huán)境是無論如何也不能實(shí)現(xiàn)的。目標(biāo)績效管理是指企業(yè)一切管理行為的開始是確定“目標(biāo)”，執(zhí)行過程也是以“目標(biāo)”為指針，管理行為的結(jié)束則以“目標(biāo)”的完成度（即“績效”）來評價管理效果。企業(yè)在推行目標(biāo)管理的時候，應(yīng)該遵循以下相互關(guān)聯(lián)的邏輯流程：圖22 目標(biāo)管理的流程圖第一步確定企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)始終是我們進(jìn)行企業(yè)管理的出發(fā)點(diǎn)；而第二、三步則都屬于目標(biāo)的分解過程，其間高層領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)分目標(biāo)的要求，既要給下屬一定的指導(dǎo)和監(jiān)督，又要給下屬相應(yīng)的權(quán)限和工作條件，以利于下屬能夠獨(dú)立自主地實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)；第四步則是大多數(shù)企業(yè)經(jīng)常忽略的環(huán)節(jié)，即企業(yè)必須確保各功能模塊和各崗位的員工要認(rèn)同所分解下去的目標(biāo)，這些內(nèi)容在后面將會有專門的章節(jié)進(jìn)行探討；最后兩個部分是屬于目標(biāo)管理周期中定期評估和監(jiān)控以及終期評估和獎懲的內(nèi)容，值得一提的是，在做好過程管理的基礎(chǔ)上，管理者有必要對下屬目標(biāo)完成的情況進(jìn)行總體評價，并給予相應(yīng)的物質(zhì)鼓勵，以進(jìn)一步激發(fā)下屬的組織目標(biāo)認(rèn)同感和工作自豪感，同時注意考核評價的依據(jù)只能是目標(biāo)的實(shí)施結(jié)果，而不是努力程度或者關(guān)系的親疏遠(yuǎn)近。一般來說，制定企業(yè)的宏觀目標(biāo)需要遵循以下原則：可以量化質(zhì)化的決策和計(jì)劃如此按步驟分解目標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)在于，能夠使管理者非常有效地判斷職能部門和整個公司的戰(zhàn)略目標(biāo)之間有沒有形成對立或者有沒有建立起聯(lián)系，從而檢查職能部門的目標(biāo)與公司目標(biāo)之間的關(guān)系。然而，企業(yè)要規(guī)范每一個員工的工作，僅僅依靠這一份文件是不夠的，因?yàn)樗苋菀妆皇唛w而形同虛設(shè)，與之相配套的應(yīng)該還有另外一份文件—工作目標(biāo)承諾書，這兩份文件加起來才是一份完整的工作文件。圖26 目標(biāo)設(shè)定的SMART原則在上一節(jié)的課程里面我們講到了一個企業(yè)我們首先要去設(shè)定的是自己的目標(biāo)體系。變動目標(biāo)問題的提出來源于傳統(tǒng)忙而無效的“任務(wù)型”企業(yè)由任務(wù)型向目標(biāo)型轉(zhuǎn)化的管理實(shí)際需要。目標(biāo)績效管理的首要問題是在企業(yè)內(nèi)部建立一個系統(tǒng)的、務(wù)實(shí)的目標(biāo)體系，但與之相比，國內(nèi)眾多企業(yè)并沒有關(guān)注建立起來的目標(biāo)系統(tǒng)能否獲得全體員工的一致認(rèn)同。通過表32，有便于大家理解有哪些指標(biāo)是可以被量化的，有哪些指標(biāo)是可以被質(zhì)化的。 管理投入資金；216。 無形資產(chǎn)價值；216。我們可以通過下列軍事指令的區(qū)別來加深對這兩類目標(biāo)的認(rèn)識： 盡可能減少傷亡；216。2．工作目標(biāo)的溝通我們曾經(jīng)提到過很多企業(yè)經(jīng)常會犯“用簡單的指標(biāo)來代替目標(biāo)和戰(zhàn)略”的毛病，即在內(nèi)部定了很多不切實(shí)際的指標(biāo)，例如銷售額、營業(yè)額、生產(chǎn)額、回款率、利潤率等等，以為這些指標(biāo)定下來公司戰(zhàn)略也就具備了，公司的目標(biāo)也就確定了。鼓勵員工參與并提出建議216。環(huán) 節(jié)內(nèi) 容就行動所需的資源達(dá)成共識216。在努力獲取員工認(rèn)同的過程中，我們應(yīng)當(dāng)在績效目標(biāo)設(shè)定環(huán)節(jié)中主動去鼓勵和支持員工的參與，這樣才能發(fā)掘出員工的建議和想法，保證目標(biāo)設(shè)定的有效性和一致性。那么我們更加缺乏的是什么呢？更加缺乏的是目標(biāo)系統(tǒng)，如果建立起來以后我們能不能夠獲得全體員工一致的認(rèn)同？能不能認(rèn)同這個目標(biāo)。你定再好的目標(biāo)都沒有用，我們在上一講的課程里面我們講到了一個案例的開始，這個案例它告訴我們上下級就工作目標(biāo)達(dá)成共識，我們要進(jìn)行有效的會談要對所有的可能的資源人、財(cái)、 物、技術(shù)、時間進(jìn)行評估。業(yè)務(wù)員說你殺了我得了我打死最多答應(yīng)1000，1500完不成，那都是不可能的事情。對不對 那么好，我就跟這個業(yè)務(wù)員講，我說兄弟咱們現(xiàn)在，這1500萬別去想它了，我不跟你談1500 明白了沒有，我跟你談什么呢 ！談成功率我問他你是什么時候參加工作的他說我參加工作時間很長了。是不是有一個期望值，好這個小伙子還在講他講什么呢他說 他說公司，我去年重點(diǎn)進(jìn)攻三個大客戶，但是我是一個小業(yè)務(wù)員，公司又沒法幫到我的忙，人家那三家公司那么大，我花了大量的時間，和精力去攻那三家公司，到了是一家沒攻下來，我但凡去年攻下一家我去年的業(yè)績都不會這樣，這么一說說出個什么事情來了，什么事情，是不是大客戶管理。還有我們的很多行政管理部門都來支持的話呢，我貢獻(xiàn)兩到三個大客戶，我是非常有把握的，那么我想請問按兩個大客戶計(jì)算，有沒有一個期望值，有沒有 有的，好了這個小伙子還在講。他說沒有 是這樣，是這樣 是這樣 是這樣，好既然都是這樣，我們就得干一件事情了。這是第二個成果，第三個成果是什么呢？第三個成果是大家來看一下，在這10個成果里頭。 OK，我現(xiàn)在是你的主管對不對，我現(xiàn)在告訴你，三天以后，公司有一個跨部門工作協(xié)調(diào)會議，我就會把這三個，還沒有解決的問題，事先寫成報告帶到那個，跨部門工作會議上去討論，明白了沒有？如果討論有結(jié)果，我一定會第一時間來跟你分享，在那個跨部門工作會議上，的那個結(jié)果。2．為什么執(zhí)行被忽略與此同時，盡管企業(yè)的管理者一直在強(qiáng)調(diào)執(zhí)行的重要性，然而，在實(shí)際的管理實(shí)踐中執(zhí)行的問題還是經(jīng)常被忽視。下面是工作計(jì)劃和工作總結(jié)兩份文件的參考格式，這在企業(yè)的管理實(shí)踐中是必須確定的具體格式。第9講 過程管理與考核管理 使員工明確公司、部門及個人目標(biāo)；216。 一次只針對一個目的進(jìn)行演示；216。過程管理的步驟具體內(nèi)容觀察對方的表現(xiàn)216。 注意不輕易給予下屬肯定或贊揚(yáng)；216。 用流程主導(dǎo)各職能部門的工作；216。這是國內(nèi)很多企業(yè)，尤其是前幾年普遍采用的一種考核模型，它來源于國家公務(wù)員的考核模式，幾年來全國上下從政府到企業(yè)、到地方，都在普遍、廣泛地使用。 容易將個人和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)聯(lián)系起來；216。績效考核的具體方法 完成典型的表格一般只要10到15分鐘；216。2．績效考核排名法排名法也是很多企業(yè)所普遍采用的方法，尤其是在銷售系統(tǒng)中用得最多。2．關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）平衡計(jì)分法對四個維度再進(jìn)一步地分解，得到一些具體的業(yè)績指標(biāo)，我們稱這種業(yè)績指標(biāo)為KPI（Key Performance Indicator，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）。表55　某企業(yè)一級KPI實(shí)例績效管理指標(biāo)指標(biāo)內(nèi)容權(quán)　重說　明財(cái)務(wù)績效指標(biāo)（33），國際國內(nèi)市場各50%；%；%。1．15%3．5%1．8%表56　企業(yè)年度目標(biāo)考核常模范例考核指標(biāo)2004年指標(biāo)**年指標(biāo)備 　 注公司總?cè)藬?shù)(人）50006000部門數(shù)量（個）12101．每次分?jǐn)?shù)用于兩個季度。1．每次分?jǐn)?shù)用于兩個季度。1．每次分?jǐn)?shù)用于兩個季度。2．8%3．10%另外還有一個工具比以上兩種方法更加先進(jìn)，這就是平衡計(jì)分法。這種方法的優(yōu)點(diǎn)在于簡單易行，然而其缺陷也是顯而易見的。216。問題的提出來源于中國的很多企業(yè)往往忽略過程，普遍只注重目標(biāo)和結(jié)果，而后果往往是適得其反，什么也得不到。 能夠使員工和經(jīng)理站在同一