【正文】 本科以上學(xué)歷者30%35%2．5%4．10%2．15%1．15%平衡計分法（上）排名法的績效考核很簡單，最終排出第一名、第二名、第三名，直到最后一名為止。 然后就交上去滿足人力資源部門的要求。下面介紹在不同的考核模型里所用的具體的考核方法。【本講小結(jié)】本講的講述重點是企業(yè)目標(biāo)績效管理的第三個重要的組成部分，過程管理。 減少績效評價雙方意見分歧的可能；216。這種考核模型的弊端嚴重，所以它走到今天是應(yīng)該壽終正寢、不能再用了。考核管理模型 降低各職能部門間的溝通成本；216。 對下屬主動的努力應(yīng)當(dāng)給予肯定；216。 要重點觀察對方的反應(yīng)速度；216。 確認對方已經(jīng)對問題清楚明白；216。 正規(guī)培訓(xùn)無法滿足日常的行為糾正；216?！颈局v重點】1．誰來制定計劃在執(zhí)行型的企業(yè)中，有效的計劃由執(zhí)行者來制定，這與我們在前幾講內(nèi)容中反復(fù)提到的“兩個基于做三定”的思想是完全吻合的，也就是說一個管理者的工作計劃不是上級給制定好的，而是由他自己來完成的。企業(yè)高層管理者這樣的傾向很有些空中樓閣的味道，要知道“只有適當(dāng)?shù)娜嗽谶m當(dāng)?shù)臅r間去關(guān)注適當(dāng)?shù)墓ぷ鞯募毠?jié)，才能夠真正地落實一項計劃”。第8講 過程管理（一）因為你不能去是不是這個概念，討論這三個問題，那么好了今天的會談結(jié)束，我們兩個人能不能簽字，能不能簽字 不能簽字，為什么不能簽字，因為沒有達成共識。我們今天達成共識的有幾個，1個、 2個、這3個達不成，那么就是還有幾個是達成的，是不是有7個是有結(jié)論的對不對，有7個我們通過今天的會談，是有結(jié)果的是嗎 是有進展的。什么事情？要把這一個一個，小小的期望值怎么樣，怎么樣 是不是要加起來，是不是得加起來 一加壞了，加起來以后是多少呢？是2800萬，這小伙子眼睛瞪得跟牛一樣，不對錯了 重算，算八次還是2800萬，結(jié)果這小伙子一拍大腿，說了一句話，他說周老師你要是我的頭，我就敢跟你簽，就來了這么一句 我就問他為什么我是你的頭你就敢跟我簽，他說他說你能整明白呀！你整明白了我為什么不敢跟你簽，我簽了以后我也知道我干的多，我好處多 是不是這個概念，整不明白我哪敢跟你簽，問題來了，為什么我們的各級管理人員，在上下級就工作目標(biāo)，達成共識的工作過程中，缺乏這樣的領(lǐng)導(dǎo)意識，缺乏這樣的領(lǐng)導(dǎo)技能，你整不明白 是不是，如果都能夠整明白了，事情不就好解決了，哪些事情OK，哪些事情不OK，不就搞定了嗎？這里頭問題又來了，我們講的是這個案例，但是在絕大部分的情況下，我想請問作為一個部門主管，是不是下屬提多少問題，你都能解答呢是不是，沒可能對不對，換句話講就是，這小伙子提了21個問題。他說公司這個研發(fā)部有問題，有啥問題呢？他說去年答應(yīng)給我十個新產(chǎn)品賣，明白了沒有 到了給了八個，但凡按計劃有兩個新產(chǎn)品上市，我多兩個新產(chǎn)品上市，我的銷售業(yè)績，是不是也會有一個提升。去年幾家 三家成功了幾家， 零，一家都沒有成功。那么我說你是什么時候做銷售的三年前 我說那好?？偣苷f人人都跟我講價錢，我整個公司的指標(biāo)怎么完成。所以在上一講的課程里面我們講到我所遇到的一家公司當(dāng)它的這個業(yè)務(wù)員，去年定了1000萬的指標(biāo)只完成了800萬的時候。其實這是在我們國內(nèi)的很多企業(yè)里頭呢我們往往去疏忽這個環(huán)節(jié),去忽略這個環(huán)節(jié),我們把這個環(huán)節(jié)把他忽略掉了。最后我們通過一個上下級之間關(guān)于績效目標(biāo)的會談案例對具體的操作方法進行了分析?！咀詸z】請根據(jù)以下事例回答問題。 幫助員工克服主觀障礙；216。 傾聽員工的意見，鼓勵說出顧慮；216。實際上這是極大的誤區(qū)，工作目標(biāo)的確定是有過程的，即按照一系列的步驟來進行有效的溝通。 爭取在9點鐘之前拿下敵方主陣地。表33 可衡量業(yè)績目標(biāo)的種類必須要求目標(biāo)愿望要求目標(biāo)216。 潛在附加價值。 產(chǎn)出效益數(shù)額。表31 低質(zhì)量與高質(zhì)量承諾的對比低質(zhì)量承諾的表述高質(zhì)量承諾的表述**年3月1日早8點向您提交我所負責(zé)起草的A項目可行性報告。認同管理的要求(上)在國內(nèi)的很多企業(yè)里，管理者往往疏忽了這個環(huán)節(jié)，一味地通過命令、指派等方式來領(lǐng)導(dǎo)員工工作，不需要員工發(fā)揮他們自己的智慧和主觀能動性。為了把企業(yè)組織變成目標(biāo)一致、以績效為導(dǎo)向的一個團隊，就必須導(dǎo)入目標(biāo)績效管理?！　『炞郑罕救耍喝绻麤]有目標(biāo)，像一個沒有頭的蒼蠅，只會低頭拉車你不會抬頭看路。3．確定目標(biāo)的禁忌用語中華民族的炎黃子孫自古以來就一直崇尚模糊，認為越模糊就是境界越高。在一個企業(yè)里，先要有界定性文件，后有標(biāo)的性文件，前者先把部門和崗位的工作范圍界定下來，后者再具體到員工個人，確定他們做哪些事情以及詳細的時間限制要求。以下就是一個職能部門的目標(biāo)和公司的目標(biāo)存在對立和不相關(guān)的案例。建立企業(yè)文化和團隊的依據(jù)2．目標(biāo)確定的誤區(qū)要達到上面的要求是不容易的，現(xiàn)在很多企業(yè)在確定目標(biāo)時往往會出現(xiàn)這樣或那樣的問題，陷入一個又一個誤區(qū)：圖23 目標(biāo)確定的誤區(qū)總結(jié)簡而言之，就是根據(jù)目標(biāo)進行管理，圍繞確定目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)而開展的一系列管理活動。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第3講 目標(biāo)管理（一）案例三—絕大多數(shù)情況下沒有人去關(guān)心目標(biāo)，只有人去關(guān)心任務(wù)公司業(yè)務(wù)部的任務(wù)非常明確，就是多做業(yè)務(wù)，而監(jiān)察部的任務(wù)也是非常明確的，即監(jiān)管業(yè)務(wù)部門在工作過程中“吃回扣”的現(xiàn)象，防止對公司利益的嚴重損害。企業(yè)管理的實踐證明，“兩個基于做三定”應(yīng)該成為所有企業(yè)奮斗的目標(biāo)，它將使得整個公司的精神面貌、管理素質(zhì)和水平產(chǎn)生質(zhì)的飛躍，這才是真正意義上的執(zhí)行力。中國企業(yè)管理最大的問題之一就是只有從上到下的管理體系，而缺乏從下到上的管理體系，形象地講就是我們的管理缺乏回路，遠沒有達到理想的均衡狀態(tài)?！叭蝿?wù)型”與“目標(biāo)型”企業(yè)這樣最終形成一個管理和工作上的漩渦，令管理者們深陷其中而無法自拔。從簡化的角度來看，一個企業(yè)的人力資源不外乎有三個層級的管理人員和工作人員，那就是高層、中層和基層。去年有一本書非常非常的流行，《執(zhí)行力》有沒有，我們認為我們今天站在這里再去講執(zhí)行的重要毫無意義，為什么？因為我們都現(xiàn)在都知道執(zhí)行的重要，執(zhí)行的重要已經(jīng)知道了，再下一步是什么？是什么呢？是如何執(zhí)行，再去討論執(zhí)行的重要性沒有意義，我們要去討論的是如何去執(zhí)行，這才是我們今天課程的一個宗旨和一個目的，如何執(zhí)行。我們給兩個倒霉的老板和不成功的兩個建筑隊給點掌聲，請你們回去好不好。你的建筑材料給了他們，現(xiàn)在你還就一句話，咱干脆一點給錢不給錢？肯定是不給錢的。我們來問問兩位老板，你是這個別墅的老板，200萬血汗錢，100萬買了建筑費，100萬讓他們給你蓋別墅，現(xiàn)在別墅蓋到這個樣子。超出100萬，希望能給點獎金，好謝謝，你們也派一個代表講一下你們的設(shè)計思路，你們的設(shè)計思路是什么樣的，講出來聽聽。首先我就講一下主體的構(gòu)思，首先我們這個別墅是注重環(huán)保型的，首先這個綠地要全是綠的，綠化面積達到85%以上，我們使用基本上有圍墻，綠化有樹、花園、健身場所，這個可以晨練的時候，可以休息。別著急有的是時間，平時小孩玩的，家里面孩子玩的，今天大人也玩一把，建筑材料因為時間的關(guān)系也未必需要用完，能剩下來也無所謂，只要你把房子的意思蓋出來，他就好使。兩個人都準備蓋一套大別墅，聽明白了沒有?；佑螒颍好つ繄?zhí)行釀惡果第六講 認同管理（一）（下）第三講 目標(biāo)管理（一）1.“目標(biāo)”與“任務(wù)”第十一講 考核管理（二）（上）你們現(xiàn)在兩個是老板，怎么當(dāng)老板呢，我用一分鐘的時間到外面去跟你們倆人交待一下，請你們兩個先出去，你們先安靜一下。怎么樣去蓋出一個別墅來，這全部都是蓋房子的建筑材料，時間從現(xiàn)在開始，我給大家8分鐘左右的時間，我會喊停，好不好，開始。我們坐在下面的也可以看他們做，每個人動動腦筋，如果您上去會不會比他們更高明一些，可別拆了，時間差不多了，把他意思上去就行，最后2分鐘，意思上去就行。這是車，這是車庫。個東西是肯定的，這個關(guān)鍵是在于欣賞者。法庭上見，一分錢不給，法庭上見，你們倆等著打官司吧，還想拿獎金門都沒有，這邊。我想請問這個老板，人家又沒有理你，在整個過程里面有沒有理你。我們很辛苦，我們經(jīng)常講一句話，我對得起這份工資，我沒偷懶，你讓我干什么我就干什么，我365天我沒閑著，我天天在干活，老板不滿意罵你，同事不理解你，各兄弟部門無法配合，客戶呢？永遠不滿意，我都不知道該怎么樣讓你滿意，你還要我怎么著?！颈局v重點】“兩個基于做三定”應(yīng)對企業(yè)管理錯位的途徑應(yīng)對管理錯位的正確途徑在于正本清源，區(qū)分清楚三個層級各自應(yīng)該做的事情、應(yīng)該肩負的責(zé)任。這些改變是與企業(yè)管理中逐漸強調(diào)人性化相適應(yīng)的，通過眾多實踐證明，它們更加符合現(xiàn)代市場競爭以及企業(yè)成長發(fā)展的需要。圖17 以往管理者必須具備的素質(zhì)總結(jié)現(xiàn)代管理者必備素質(zhì)作為一個現(xiàn)代化企業(yè)的管理者，以上的素質(zhì)同樣需要，然而由于競爭環(huán)境的變化，僅僅具備這些優(yōu)良傳統(tǒng)是不夠的，除此之外還要具備六條新的素質(zhì)。中國許多傳統(tǒng)文化的精髓對現(xiàn)代企業(yè)管理而言是非常具有借鑒和指導(dǎo)意義的，其中道家的思想就很值得再學(xué)習(xí)和再挖掘。2．現(xiàn)代企業(yè)的上下級關(guān)系從另外一個角度來看，與傳統(tǒng)守舊的企業(yè)中普遍存在的命令式的、呆板的、缺乏主觀能動性的上下級關(guān)系不同，一個現(xiàn)代化企業(yè)中的上下級關(guān)系要主動和靈活得多，下屬能夠通過“兩個基于做三定”來能動地與上級溝通、交流并完成工作。案例中的交管部門工作人員為了提高自身的經(jīng)濟效益而顛倒了目標(biāo)和任務(wù)的內(nèi)容，根本無益于目標(biāo)的最終實現(xiàn)。然后我們介紹了以往和現(xiàn)代企業(yè)的管理重心、管理者工作側(cè)重及其所需素質(zhì)的異同。圖21 目標(biāo)績效管理的結(jié)構(gòu)圖圖21所示的六部分共同組成了一個完整的、系統(tǒng)化的目標(biāo)績效管理體系，然而在對其進行消化吸收、理解運用的時候，國內(nèi)的很多企業(yè)又犯了“各取所需、斷章取義、走捷徑、投機取巧”的老毛病，即把自己想要的東西留下來，把不想要的、覺得麻煩的東西拋掉，因此才會出現(xiàn)前面提到的錯誤和問題。1．宏觀目標(biāo)的確定原則企業(yè)高層管理者根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)所處的具體經(jīng)營環(huán)境，制定企業(yè)的總體經(jīng)營目標(biāo)，也就是我們所提的宏觀目標(biāo)。全體員工必須認同的價值觀從目標(biāo)管理的流程中知道，在目標(biāo)被確定下來以后，接下來就要對它進行有效的分解。2．SMART原則在填寫表21或在進行目標(biāo)設(shè)定時，有一個非常重要的原則必須遵循，即“SMART原則”?！颈局v重點】（上）表22　愿景和工作責(zé)任表（MBO表一）公司愿景，使命宣言：姓名：職位：部門：入職日期：簽字日期：公司的主要核心價值觀：此崗位體現(xiàn)核心價值觀的行為：設(shè)定此職務(wù)的目的：此職務(wù)的主要工作責(zé)任：此職務(wù)者今年（上、下半年）為公司的總營業(yè)目標(biāo)貢獻的自愿行動：面談記錄（上級填）：優(yōu)秀事項（上級填）：綜合評價優(yōu)良差（上級填）：獎懲決定（上級填）：認同管理的內(nèi)容圖31 目標(biāo)承諾的過程圖質(zhì)化的標(biāo)準在績效考核中，企業(yè)人力資源主管經(jīng)常會遇到一些無法量化但卻非常重要的指標(biāo)，以上原則中提到的“質(zhì)化的標(biāo)準”就是對這類指標(biāo)的處理方法。認同管理的要求（下） 成本數(shù)額，百分比；216。 按時得到反饋；216。1．目標(biāo)的分類上文中我們從可衡量性的角度，將業(yè)績目標(biāo)區(qū)分為“量化類”和“質(zhì)化類”兩種類型，現(xiàn)在我們再從對目標(biāo)完成程度不同要求的角度來對目標(biāo)進行重新分類，也會得到目標(biāo)的兩個類型—“必須要求目標(biāo)”和“愿望要求目標(biāo)”。216。管理者需要明確的是必須要求目標(biāo)是一定要達到的，如果達不到就必須有人為之負責(zé)，而且職位越高責(zé)任越大。 概述部門和自己的主要目標(biāo)；216。 鼓勵員工參與，以爭取他的承諾；216。 確保員工已充分理解目標(biāo)與任務(wù)；216。問題的提出來源于在國內(nèi)企業(yè)中管理者往往忽略建立起來的目標(biāo)系統(tǒng)能否獲得全體員工一致認同的問題。我們在上一講的課程里面，我們講到了目標(biāo)績效管理里頭的一個非常重要的環(huán)節(jié)，那就是認同管理。我怎么說你怎么干。談到最后這兩個人把我給忘了。我說你們兩個人往黑板上看，往這塊白板上看，白板上寫了一白板的東西，什么東西呢？你看這個業(yè)務(wù)員他在整個的這個申訴的過程中，他講了很多很多理由，其中第一個理由他怎么說的他就跟這個經(jīng)理講，他說經(jīng)理 他說你們以為，我這個銷售員好當(dāng)?shù)模?65天可是餐風(fēng)露宿，沒黑沒夜的在外頭跑，我們可不是見一個客戶，就能談成一單生意的，他說的有沒有道理，我們要見很多客戶，才有可能做成一單生意，是不是這個概念，這么一說我沒吭氣，我在這里就寫了第一個，他實際上是說出了一個東西，什么東西啊 什么東西??？是不是成功率 對不對。你覺得這個可能性大不大，這是不是一個很具體的問題，這小伙子想一想，這個我做得到，為什么做得到呢三年了，有很多客戶這瓜都快熟了，去年談的差不多 今年會延續(xù)，而且我的經(jīng)驗我跟客戶的關(guān)系，方方面面我找著北了，我提高一兩個百分點。還有這個我們的研發(fā)部。都有一個回應(yīng)的，那么假設(shè)說我們在所有的員工們，在銷售上提出的這些問題，假設(shè)都有一個回應(yīng)的話，都有一個回應(yīng)的話，都有一個回應(yīng)的話，那么對于每一個被改善的內(nèi)容，我們是不是都應(yīng)該，給他設(shè)置一個什么，一個小小的什么，是不是一個期望值對不對，今年的質(zhì)量會怎么樣的改善，開箱率從多少到多少，價格我們政策有什么調(diào)整，回扣我們不能夠違反政策，我們有一個新的什么樣的措施，提成