【正文】 他們兩個(gè)人就鏘鏘起來了，就掐起來了，你一句我一句，兩個(gè)人針鋒相對(duì)，說說說到最后崩了。總管說人人都跟我講價(jià)錢，我整個(gè)公司的指標(biāo)怎么完成。到這個(gè)情況下我就跟他們講，我說兄弟們停，你給我停下來，他們兩個(gè)就停下來，這時(shí)候他才看見有我。明白了沒有，好了等這兩個(gè)人談崩了。就說他說的意思是說，我不是說每談一單客戶，我就能夠談成一件一件生意，我要有一個(gè)成功率的，那么這個(gè)成功率是多少呢，比方說吧他說的是3%，我見了100個(gè)客戶，我才能夠談成3單買賣，這是不是一個(gè)成功率。那么我說你是什么時(shí)候做銷售的三年前 我說那好。做營(yíng)銷人員成功率是多少。那我問他第二年呢？他說第二年我的成功率大概也就是1%，那么第三年就是去年，達(dá)到多少了3%，是不是這個(gè)概念，那我就問他，我說小伙子1500咱別說了，咱們實(shí)實(shí)在在一個(gè)一個(gè)來，你看看剛才我那個(gè)逐項(xiàng)的討論，一項(xiàng)一項(xiàng)來，我就問他，我說你今年有沒有一個(gè)把握把你的成功率從3%提高到5%。不要說5%，甚至更高一點(diǎn)我都很有把握，我說咱別更高，咱就5%行不行 他說行，既然行大家去想，他今年的成功率，從去年的3%提高到5%的時(shí)候，應(yīng)該不應(yīng)該，有一個(gè)很具體的期望值的，會(huì)不會(huì)有的。去年幾家 三家成功了幾家， 零，一家都沒有成功。那么在講到這個(gè)問題的時(shí)候其實(shí)這個(gè)部門經(jīng)理是有回應(yīng)的，這個(gè)部門經(jīng)理說，公司今年進(jìn)行整個(gè)的管理變革，請(qǐng)管理咨詢顧問公司進(jìn)來，其中在管理變革的項(xiàng)目里頭就包括了銷售的變革，銷售變革里面的重要的一個(gè)內(nèi)容就是大客戶管理，你作為公司的一個(gè)三年的老業(yè)務(wù)員被分配在大客戶管理部，那么大客戶管理部，就不僅僅是你一個(gè)人單兵作戰(zhàn)了。這個(gè)銷售部。還有我們的廣告部。他說公司這個(gè)研發(fā)部有問題，有啥問題呢？他說去年答應(yīng)給我十個(gè)新產(chǎn)品賣，明白了沒有 到了給了八個(gè)，但凡按計(jì)劃有兩個(gè)新產(chǎn)品上市，我多兩個(gè)新產(chǎn)品上市，我的銷售業(yè)績(jī)，是不是也會(huì)有一個(gè)提升。其實(shí)也在這個(gè)問題上回應(yīng)他的，他說今年研發(fā)部也有整個(gè)的變革，不但能夠把去年的兩個(gè)補(bǔ)給你，補(bǔ)給你。他提這么多問題就想證明什么，他唯一想證明的是什么，他沒有辦法完成這個(gè)銷售業(yè)績(jī)，是不是這個(gè)概念，他提了這么多問題，那么這個(gè)部門的經(jīng)理，在每一個(gè)問題上，是不是都相應(yīng)都有一個(gè)回應(yīng)。我說你關(guān)鍵看看有沒有漏的，他說沒有，我說你再看看，這里面有沒有出問題的。什么事情？要把這一個(gè)一個(gè)，小小的期望值怎么樣，怎么樣 是不是要加起來，是不是得加起來 一加壞了，加起來以后是多少呢？是2800萬，這小伙子眼睛瞪得跟牛一樣，不對(duì)錯(cuò)了 重算，算八次還是2800萬，結(jié)果這小伙子一拍大腿，說了一句話，他說周老師你要是我的頭，我就敢跟你簽，就來了這么一句 我就問他為什么我是你的頭你就敢跟我簽，他說他說你能整明白呀！你整明白了我為什么不敢跟你簽，我簽了以后我也知道我干的多，我好處多 是不是這個(gè)概念，整不明白我哪敢跟你簽，問題來了，為什么我們的各級(jí)管理人員，在上下級(jí)就工作目標(biāo)，達(dá)成共識(shí)的工作過程中，缺乏這樣的領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)，缺乏這樣的領(lǐng)導(dǎo)技能，你整不明白 是不是，如果都能夠整明白了，事情不就好解決了，哪些事情OK，哪些事情不OK，不就搞定了嗎？這里頭問題又來了，我們講的是這個(gè)案例，但是在絕大部分的情況下，我想請(qǐng)問作為一個(gè)部門主管，是不是下屬提多少問題，你都能解答呢是不是，沒可能對(duì)不對(duì)，換句話講就是，這小伙子提了21個(gè)問題。我們給大家舉個(gè)例子，比方說新產(chǎn)品，這是哪個(gè)部門的事，研發(fā)部的事，如果研發(fā)部有一個(gè)新政策，有一個(gè)新的承諾，他的工作計(jì)劃出來，我就可以答應(yīng)你，如果沒有呢？你敢不敢答應(yīng)，你作為銷售部主管，你能知道新產(chǎn)品情況嗎？你必須去跟研發(fā)部，溝通以后才能知道，是不是這個(gè)概念，再隨便講，比方說價(jià)格問題，比方說回扣問題，像這樣的一些問題，如果公司沒有新的政策，這個(gè)銷售部的經(jīng)理，能不能夠回應(yīng)這個(gè)銷售員，能不能？就不能，對(duì)不對(duì)，那么好這個(gè)時(shí)候呢？我就跟這個(gè)銷售部的經(jīng)理，跟這個(gè)經(jīng)理說話了，我說小伙子，現(xiàn)在我再來幫一幫你，我來告訴你怎么樣當(dāng)經(jīng)理，怎么當(dāng)經(jīng)理呢 這么當(dāng)，我們做一個(gè)假設(shè)，假設(shè)你就是那個(gè)銷售員，明白了沒有，我就是那個(gè)經(jīng)理，那么我們談話談到這個(gè)份上，我們要總結(jié)一下了是不是，我作為一個(gè)主管要總結(jié)。怎么總結(jié)呢？ 這么總結(jié)，首先要謝謝你，我作為主管我要非常感謝你，做好了充分的準(zhǔn)備，很認(rèn)真的就工作目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，我們進(jìn)行了，2005年的第一次會(huì)談，是不是 我要謝謝你，謝謝你完了以后咱得總結(jié)一下。這是一個(gè)大問題：哪些指標(biāo)是愿望的？哪些指標(biāo)是必須的？這些指標(biāo)如果完不成，對(duì)整個(gè)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略意圖會(huì)帶來什么樣的影響？必須搞清楚，所以我們今天第一個(gè)成果是，這1500萬是什么指標(biāo)，是必須指標(biāo)，這是我們兩個(gè)人，今天取得的第一個(gè)成果，是不是 ？好了我們兩個(gè)人，今天取得的第二個(gè)成果是什么呢？就是說要想達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，完成1500萬的銷售業(yè)績(jī)，我們通過今天的會(huì)談，我們已經(jīng)知道，我們必須面對(duì)多少問題？他那個(gè)是21個(gè)是不是，我這里寫了多少個(gè)，10個(gè)問題，這是我們兩個(gè)人，今天會(huì)談的第二個(gè)成果，非常重要，就是說要想完成1500萬，我們必須面對(duì)10個(gè)什么，是不是10個(gè)問題。我們今天達(dá)成共識(shí)的有幾個(gè)，1個(gè)、 2個(gè)、這3個(gè)達(dá)不成，那么就是還有幾個(gè)是達(dá)成的，是不是有7個(gè)是有結(jié)論的對(duì)不對(duì)，有7個(gè)我們通過今天的會(huì)談，是有結(jié)果的是嗎 是有進(jìn)展的。好了第四個(gè)成果是什么呢？第四個(gè)成果是什么呢？我可以告訴各位。我們清醒的意識(shí)到，要想完成這個(gè)指標(biāo)，明白了沒有，我們兩個(gè)人聽清楚，我們兩個(gè)人就必須去共同面對(duì)，幾個(gè)問題呀？幾個(gè)問題 對(duì)了，我們兩個(gè)人，要共同去面對(duì)三個(gè)問題。最重要的一個(gè)指標(biāo)。因?yàn)槟悴荒苋ナ遣皇沁@個(gè)概念，討論這三個(gè)問題，那么好了今天的會(huì)談結(jié)束，我們兩個(gè)人能不能簽字，能不能簽字 不能簽字，為什么不能簽字，因?yàn)闆]有達(dá)成共識(shí)。所以我現(xiàn)在要跟你約定，五個(gè)工作天以后，就2005年的工作目標(biāo)的，第二次工作會(huì)談，同樣時(shí)間同樣地帶，我跟你談第二次，聽明白了沒有？那么第二次工作會(huì)談，請(qǐng)問談幾個(gè)問題？談幾個(gè)，對(duì)不起多沒有？就談三個(gè)，好了第二次工作會(huì)談，假設(shè)解決了兩個(gè)問題。解決不了，我今年解決不了， 我明年解決，但是我就要認(rèn)同，我知道他擺在這個(gè)地方？毛病出在哪里了呢？毛病就出在我們很多企業(yè)的開會(huì)，豆腐三碗，三碗豆腐，年年月月日日在講同樣的問題，講來講去問題解決不了。哦來談工作，談不了不行不行？不行又不行不行又不行，一次又一次的談成果在哪里？發(fā)現(xiàn)問題本身就是最大的成果，你只有發(fā)現(xiàn)問題才能夠解決問題，對(duì)不對(duì)？ 什么叫工作方法？什么叫領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)？我們上下級(jí)之間有沒有這樣的工作關(guān)系？能不能夠達(dá)成這樣一些共識(shí)呢？所以在這一講里面，我給大家留下的專題是：請(qǐng)問認(rèn)同管理是否已經(jīng)成為貴公司的管理文化？請(qǐng)問貴公司有沒有區(qū)分必須要求目標(biāo)和愿望要求目標(biāo)？還是你們公司全是愿望？請(qǐng)問貴公司的上下級(jí)是否能夠平等的溝通工作目標(biāo)？這是在這個(gè)環(huán)節(jié)里面我給大家留下的一些思考題?！颈局v重點(diǎn)】1．誰在管理企業(yè)在中國(guó)的很多企業(yè)中，很少有人真正地去關(guān)注企業(yè)中的具體問題，也很少有人關(guān)注計(jì)劃的過程和跟進(jìn)，所以在某種程度上說，這些企業(yè)是由會(huì)計(jì)在進(jìn)行管理，而不是由管理人員在進(jìn)行管理。2．為什么執(zhí)行被忽略與此同時(shí)，盡管企業(yè)的管理者一直在強(qiáng)調(diào)執(zhí)行的重要性，然而，在實(shí)際的管理實(shí)踐中執(zhí)行的問題還是經(jīng)常被忽視。所以中國(guó)很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理不善，最大的問題之一就在于對(duì)過程的失控，整個(gè)公司不在管理者的手上，根本就掌控不住，在這樣的前提條件下即便制定更多的、更明確的指標(biāo)也是枉然。透過公司文件分析企業(yè)的過程管理而所有優(yōu)秀的世界級(jí)企業(yè)都有著一套優(yōu)秀的管理機(jī)制，就是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃系統(tǒng)，這套系統(tǒng)都非常健全并且易于理解和操作。下面是工作計(jì)劃和工作總結(jié)兩份文件的參考格式，這在企業(yè)的管理實(shí)踐中是必須確定的具體格式。【自檢】請(qǐng)根據(jù)您對(duì)于課程的理解回答下面的問題：在后邊的課程中我們會(huì)講到，應(yīng)該對(duì)目標(biāo)進(jìn)行定期的評(píng)估。最高管理主管欲控制及衡量各個(gè)部門及總目標(biāo)，必須依據(jù)各單位反饋的報(bào)告，這個(gè)報(bào)告就是執(zhí)行報(bào)告書。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案41優(yōu)秀公司文件的特征通過以上的實(shí)例可以發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的公司文件都具備一些共性的特征：圖41 優(yōu)秀公司文件的特征附件這里再介紹一個(gè)令文件簡(jiǎn)明扼要的好工具——附件，即一份相對(duì)獨(dú)立的文件，包括了對(duì)正式文件形成支持的一些資料、圖表、數(shù)據(jù)、相關(guān)的計(jì)劃、申請(qǐng)、建議和方案。第9講 過程管理與考核管理目標(biāo)過程管理 使員工明確公司、部門及個(gè)人目標(biāo)；216。 講授是工作崗位上最好的培訓(xùn)機(jī)會(huì)；216。演示216。 “我是這樣做的，要不要試試”？216。 一次只針對(duì)一個(gè)目的進(jìn)行演示；216。 和對(duì)方處于同一個(gè)位置和方向。 邀請(qǐng)對(duì)方用新的行為嘗試一次；216。 嘗試的過程不回答對(duì)方的提問；216。過程管理的步驟具體內(nèi)容觀察對(duì)方的表現(xiàn)216。 判斷是模仿還是掌握了精髓；216。 不要突出對(duì)方被觀察的狀態(tài)；216。 用筆記錄觀察到的行為方式。 注意不輕易給予下屬肯定或贊揚(yáng)；216。 對(duì)于明顯的行為轉(zhuǎn)變給予贊揚(yáng)；216。 如果對(duì)方失敗，忽略責(zé)任和壓力；216。 沒有誰可以一次性掌握新的行為。 用流程主導(dǎo)各職能部門的工作；216。 降低各部門間的管理成本；216。 通過協(xié)調(diào)會(huì)達(dá)成一致、協(xié)同作戰(zhàn)；216。 同時(shí)設(shè)計(jì)相應(yīng)的薪酬激勵(lì)機(jī)制。這一講我們進(jìn)入到目標(biāo)績(jī)效管理中非常重要的、也是大多數(shù)管理者十分關(guān)心的一個(gè)環(huán)節(jié)——考核管理。盡管很難，但是績(jī)效考核又是任何一個(gè)管理者不得不面對(duì)的一個(gè)課題。這是國(guó)內(nèi)很多企業(yè)，尤其是前幾年普遍采用的一種考核模型，它來源于國(guó)家公務(wù)員的考核模式，幾年來全國(guó)上下從政府到企業(yè)、到地方，都在普遍、廣泛地使用?，F(xiàn)在如果有企業(yè)還再用這種考核模型，就應(yīng)該立即納入計(jì)劃，進(jìn)行考核整改。2．“目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)”考核模型與“德能勤績(jī)”考核模型相比，“目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)”考核模型要科學(xué)得多。 容易將個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)聯(lián)系起來；216。 能夠使員工和經(jīng)理站在同一條船上；216。216。 經(jīng)理和員工需具備制定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的技能，以保證目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)有意義且可度量；216。問題的提出來源于中國(guó)的很多企業(yè)往往忽略過程，普遍只注重目標(biāo)和結(jié)果，而后果往往是適得其反，什么也得不到。在過程管理的過程中，我們應(yīng)當(dāng)首先明確具體的執(zhí)行者才是計(jì)劃的制定者，在制定工作計(jì)劃、工作總結(jié)等公司文件的時(shí)候，要始終堅(jiān)持格式化，這樣才不會(huì)陷入“一地雞毛”和“八仙過?！眱蓚€(gè)誤區(qū)。【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第10講 考核管理（一）績(jī)效考核的具體方法典型的評(píng)級(jí)法就是把員工分成“優(yōu)秀、良好、一般、較差、很差”等五個(gè)級(jí)別。表52　績(jī)效考核評(píng)級(jí)法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu) 　　點(diǎn)缺 　　 點(diǎn)216。 完成典型的表格一般只要10到15分鐘；216。216。 因?yàn)樘菀锥洖槭裁匆@樣做了；216。這種方法如果使用不當(dāng)就會(huì)導(dǎo)致相關(guān)的執(zhí)行職能部門—企業(yè)的人力資源部門成為企業(yè)里最不受歡迎的部門。2．績(jī)效考核排名法排名法也是很多企業(yè)所普遍采用的方法，尤其是在銷售系統(tǒng)中用得最多。這種方法的優(yōu)點(diǎn)在于簡(jiǎn)單易行，然而其缺陷也是顯而易見的。具體的比較結(jié)果見表53：另外還有一個(gè)工具比以上兩種方法更加先進(jìn)，這就是平衡計(jì)分法。如果正確一點(diǎn)的翻譯，或許翻譯成“均衡”更加恰當(dāng)一些，這種考核方法均衡的是企業(yè)管理中的四個(gè)維度的內(nèi)容——“財(cái)務(wù)”、“客戶”、“內(nèi)部的運(yùn)作”以及“學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)”。1．平衡計(jì)分法的邏輯關(guān)系這四個(gè)維度是通過非常密切的邏輯關(guān)系聯(lián)系在一起的，平衡計(jì)分法就是用它們闡述了整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理的內(nèi)涵。2．關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）平衡計(jì)分法對(duì)四個(gè)維度再進(jìn)一步地分解，得到一些具體的業(yè)績(jī)指標(biāo)，我們稱這種業(yè)績(jī)指標(biāo)為KPI（Key Performance Indicator，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）?？己酥黧w考核結(jié)果“德能勤績(jī)”模型只能考核員工，不能考核部門，更無法考核企業(yè)員工的績(jī)效和部門的績(jī)效、企業(yè)的績(jī)效是完全脫節(jié)的平衡計(jì)分法首先考核的是企業(yè)，第二考核的是部門，第三才考核員工，它們是一個(gè)整體員工的績(jī)效和部門的績(jī)效、企業(yè)的績(jī)效是緊密聯(lián)系的然而，僅僅做到一級(jí)KPI是不夠的，再進(jìn)一步轉(zhuǎn)化以后就會(huì)變成整個(gè)公司的一個(gè)考核長(zhǎng)目，這個(gè)考核長(zhǎng)目大約會(huì)有五六十個(gè)指標(biāo)，這五六十個(gè)指標(biāo)還能夠非常具體地被分解到各職能部門，從而形成了二級(jí)指標(biāo)庫(kù)。表55　某企業(yè)一級(jí)KPI實(shí)例績(jī)效管理指標(biāo)指標(biāo)內(nèi)容權(quán)　重說　明財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)（33），國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)各50%；%；%。2．8%3．10%2．每個(gè)季度指標(biāo)不變。1．15%1．每次分?jǐn)?shù)用于兩個(gè)季度。1．5%3．5%1．每次分?jǐn)?shù)用于兩個(gè)季度。3．每個(gè)季度指標(biāo)不變。4．4個(gè)季度各25%遞增達(dá)成。1．8%1．每次分?jǐn)?shù)用于兩個(gè)季度。下面是某企業(yè)部分二級(jí)KPI指標(biāo)構(gòu)成的企業(yè)年度目標(biāo)考核常模。表56　企業(yè)年度目標(biāo)考核常模范例考核指標(biāo)2004年指標(biāo)2005年指標(biāo)備 　 注公司總?cè)藬?shù)(人）50006000部門數(shù)量（個(gè)）1210總產(chǎn)值 （億元）3548毛利率30%35%生產(chǎn)成本總費(fèi)用比40%35%企業(yè)