【正文】 8點(diǎn)20分01秒我方主攻部隊(duì)全線出擊，壓向敵方主陣地；216。 盡可能減少傷亡；216。2．工作目標(biāo)的溝通我們曾經(jīng)提到過很多企業(yè)經(jīng)常會(huì)犯“用簡單的指標(biāo)來代替目標(biāo)和戰(zhàn)略”的毛病，即在內(nèi)部定了很多不切實(shí)際的指標(biāo)，例如銷售額、營業(yè)額、生產(chǎn)額、回款率、利潤率等等，以為這些指標(biāo)定下來公司戰(zhàn)略也就具備了，公司的目標(biāo)也就確定了。鼓勵(lì)員工參與并提出建議216。 站在員工的角度了解對方的感受。環(huán) 節(jié)內(nèi) 容就行動(dòng)所需的資源達(dá)成共識(shí)216。 提供必要的支持及資源。會(huì)談的進(jìn)程可想而知是非常艱苦的，請你從該經(jīng)理的角度分析這次會(huì)談應(yīng)該取得哪幾方面的成果？如何解決這個(gè)問題呢？_______________________________________________________________________________________________________________________31在努力獲取員工認(rèn)同的過程中，我們應(yīng)當(dāng)在績效目標(biāo)設(shè)定環(huán)節(jié)中主動(dòng)去鼓勵(lì)和支持員工的參與，這樣才能發(fā)掘出員工的建議和想法，保證目標(biāo)設(shè)定的有效性和一致性。【本講重點(diǎn)】—“不可能的任務(wù)”—“期望值解難題”—“得到四個(gè)成果”那么我們更加缺乏的是什么呢？更加缺乏的是目標(biāo)系統(tǒng)，如果建立起來以后我們能不能夠獲得全體員工一致的認(rèn)同？能不能認(rèn)同這個(gè)目標(biāo)。所以我們可以看到一個(gè)人最有價(jià)值的是他的大腦。你定再好的目標(biāo)都沒有用，我們在上一講的課程里面我們講到了一個(gè)案例的開始，這個(gè)案例它告訴我們上下級就工作目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，我們要進(jìn)行有效的會(huì)談要對所有的可能的資源人、財(cái)、 物、技術(shù)、時(shí)間進(jìn)行評估。我們具體分解到這個(gè)銷售員的身上，他需要完成的是1500萬的銷售額。業(yè)務(wù)員說你殺了我得了我打死最多答應(yīng)1000，1500完不成，那都是不可能的事情。他們公司有一塊白板在墻上的兩個(gè)人在那談我就在那聽，但是在聽的過程中，我就把他們兩個(gè)人談話的主要的內(nèi)容我簡單的記錄下來了。對不對 那么好，我就跟這個(gè)業(yè)務(wù)員講，我說兄弟咱們現(xiàn)在，這1500萬別去想它了，我不跟你談1500 明白了沒有，我跟你談什么呢 ！談成功率我問他你是什么時(shí)候參加工作的他說我參加工作時(shí)間很長了。這個(gè)小伙子跟我講，他說周老師，他說我第一年我一單生意沒談成，白忙活了一年，成功率是多少 是不是零。是不是有一個(gè)期望值，好這個(gè)小伙子還在講他講什么呢他說 他說公司，我去年重點(diǎn)進(jìn)攻三個(gè)大客戶，但是我是一個(gè)小業(yè)務(wù)員，公司又沒法幫到我的忙，人家那三家公司那么大，我花了大量的時(shí)間，和精力去攻那三家公司，到了是一家沒攻下來，我但凡去年攻下一家我去年的業(yè)績都不會(huì)這樣，這么一說說出個(gè)什么事情來了，什么事情，是不是大客戶管理。對不對?他是要強(qiáng)調(diào)什么呢？要強(qiáng)調(diào)資源共享的,在國際上是全球化資源共享,那么公司既然成立了,大客戶管理部,而你又是大客戶管理部的成員,公司不但把去年的,三個(gè)大客戶分配給你,還再加五個(gè),等于八個(gè)是不是這個(gè)概念,而且不光是個(gè)數(shù)量問題,整個(gè)公司的資源,公司的這個(gè)整個(gè)的這個(gè)梯隊(duì),都會(huì)支持你的大客戶管理的,整個(gè)公司的資源,會(huì)支持你的情況下,那么我就問他,去年的三個(gè)加分配給你的五個(gè),公司的所有的整個(gè)體系,管理體系進(jìn)行變革以后,來支持你做大客戶管理,的情況下,這八個(gè)客戶里頭,我問他你搞定兩個(gè)有沒有把握,這是不是又是很具體,這個(gè)小伙子說有把握,去年的三個(gè)已經(jīng)很熟悉了,今年再加五個(gè),公司整個(gè)的管理的,整個(gè)的這個(gè),大客戶管理機(jī)制在支持我,不是我一個(gè)人單兵作戰(zhàn),中層 高層都會(huì)支持我,資源去共享。還有我們的很多行政管理部門都來支持的話呢，我貢獻(xiàn)兩到三個(gè)大客戶，我是非常有把握的，那么我想請問按兩個(gè)大客戶計(jì)算，有沒有一個(gè)期望值，有沒有 有的，好了這個(gè)小伙子還在講。而且還要再加十二個(gè)，等于十四個(gè)產(chǎn)品，新產(chǎn)品序列今年將會(huì)推向市場，而且這十四個(gè)新產(chǎn)品里頭，有十個(gè)是一個(gè)老產(chǎn)品系列，另外有四個(gè)呢？是一個(gè)完全全新的市場的一個(gè)系列，進(jìn)入一個(gè)新的市場，明白了沒有？那么我們想一想看，今年這十四個(gè)產(chǎn)品，而且有四個(gè)產(chǎn)品，是一個(gè)全新的市場，會(huì)不會(huì)有一個(gè)期望值，這個(gè)業(yè)務(wù)員還在講，講什么呢，他講了多了去了，講到質(zhì)量問題有沒有可能，質(zhì)量太差，去年的質(zhì)量太差了，他還講到什么，講到了一個(gè)價(jià)格的問題，有沒有可能 價(jià)格太高，他還講到一個(gè)什么問題，還講到一個(gè)回扣的問題，他還講什么問題，還講到一個(gè)提成的問題，他還講什么問題，還講到一個(gè)廣告的問題，他還講什么，他還講到一個(gè)費(fèi)用的問題，他會(huì)不會(huì)講很多問題，這些問題是不是，都會(huì)影響到他的銷售業(yè)績，是不是都是去年所發(fā)生的問題，回扣太少了 提成也太少了，跟兄弟比起來，廣告呢作用，沒有作用 沒有針對性，針對性差，這個(gè)銷售費(fèi)用差低，還有等等等等，他提了一大堆的問題。他說沒有 是這樣，是這樣 是這樣 是這樣，好既然都是這樣，我們就得干一件事情了。你看最后一條就是總結(jié)，對不對要總結(jié)了。這是第二個(gè)成果，第三個(gè)成果是什么呢？第三個(gè)成果是大家來看一下，在這10個(gè)成果里頭。第四個(gè)成果是我們兩個(gè)人，今天工作會(huì)談里面，最重要最重要的一個(gè)成果，是什么呢？是通過我們兩個(gè)人，今天的工作會(huì)談，我們兩個(gè)人都達(dá)成了共識(shí)。 OK，我現(xiàn)在是你的主管對不對，我現(xiàn)在告訴你，三天以后，公司有一個(gè)跨部門工作協(xié)調(diào)會(huì)議，我就會(huì)把這三個(gè)，還沒有解決的問題，事先寫成報(bào)告帶到那個(gè)，跨部門工作會(huì)議上去討論，明白了沒有？如果討論有結(jié)果，我一定會(huì)第一時(shí)間來跟你分享，在那個(gè)跨部門工作會(huì)議上，的那個(gè)結(jié)果。那么還能不能簽字？ 還是不能，就要安排第三次會(huì)談，第三次會(huì)談?wù)剮讉€(gè)問題，只談一個(gè)問題，這樣我們就一步一步一步，向我們的目標(biāo)靠攏，一步一步一步的，排除一些有關(guān)的東西，有些事情能夠排除，有些事情能夠緩解，有些事情我們就要認(rèn)了，說哦這個(gè)問題解決不了，是不是這個(gè)概念。2．為什么執(zhí)行被忽略與此同時(shí)，盡管企業(yè)的管理者一直在強(qiáng)調(diào)執(zhí)行的重要性，然而，在實(shí)際的管理實(shí)踐中執(zhí)行的問題還是經(jīng)常被忽視。所以中國很多企業(yè)經(jīng)營管理不善，最大的問題之一就在于對過程的失控，整個(gè)公司不在管理者的手上，根本就掌控不住，在這樣的前提條件下即便制定更多的、更明確的指標(biāo)也是枉然。而所有優(yōu)秀的世界級企業(yè)都有著一套優(yōu)秀的管理機(jī)制，就是經(jīng)營計(jì)劃系統(tǒng)，這套系統(tǒng)都非常健全并且易于理解和操作。下面是工作計(jì)劃和工作總結(jié)兩份文件的參考格式，這在企業(yè)的管理實(shí)踐中是必須確定的具體格式。最高管理主管欲控制及衡量各個(gè)部門及總目標(biāo)，必須依據(jù)各單位反饋的報(bào)告，這個(gè)報(bào)告就是執(zhí)行報(bào)告書。第9講 過程管理與考核管理 使員工明確公司、部門及個(gè)人目標(biāo)；216。演示216。 一次只針對一個(gè)目的進(jìn)行演示；216。 邀請對方用新的行為嘗試一次；216。過程管理的步驟具體內(nèi)容觀察對方的表現(xiàn)216。 不要突出對方被觀察的狀態(tài)；216。 注意不輕易給予下屬肯定或贊揚(yáng)；216。 如果對方失敗，忽略責(zé)任和壓力；216。 用流程主導(dǎo)各職能部門的工作；216。 通過協(xié)調(diào)會(huì)達(dá)成一致、協(xié)同作戰(zhàn)；216。盡管很難，但是績效考核又是任何一個(gè)管理者不得不面對的一個(gè)課題。這是國內(nèi)很多企業(yè)，尤其是前幾年普遍采用的一種考核模型，它來源于國家公務(wù)員的考核模式，幾年來全國上下從政府到企業(yè)、到地方，都在普遍、廣泛地使用。2．“目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)”考核模型與“德能勤績”考核模型相比，“目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)”考核模型要科學(xué)得多。 容易將個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)聯(lián)系起來；216。216。在過程管理的過程中，我們應(yīng)當(dāng)首先明確具體的執(zhí)行者才是計(jì)劃的制定者，在制定工作計(jì)劃、工作總結(jié)等公司文件的時(shí)候，要始終堅(jiān)持格式化，這樣才不會(huì)陷入“一地雞毛”和“八仙過?！眱蓚€(gè)誤區(qū)?？冃Э己说木唧w方法典型的評級法就是把員工分成“優(yōu)秀、良好、一般、較差、很差”等五個(gè)級別。 完成典型的表格一般只要10到15分鐘；216。 因?yàn)樘菀锥洖槭裁匆@樣做了；216。2．績效考核排名法排名法也是很多企業(yè)所普遍采用的方法，尤其是在銷售系統(tǒng)中用得最多。如果正確一點(diǎn)的翻譯，或許翻譯成“均衡”更加恰當(dāng)一些，這種考核方法均衡的是企業(yè)管理中的四個(gè)維度的內(nèi)容——“財(cái)務(wù)”、“客戶”、“內(nèi)部的運(yùn)作”以及“學(xué)習(xí)和成長”。2．關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）平衡計(jì)分法對四個(gè)維度再進(jìn)一步地分解，得到一些具體的業(yè)績指標(biāo)，我們稱這種業(yè)績指標(biāo)為KPI（Key Performance Indicator，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）?？己酥黧w考核結(jié)果“德能勤績”模型只能考核員工，不能考核部門，更無法考核企業(yè)員工的績效和部門的績效、企業(yè)的績效是完全脫節(jié)的平衡計(jì)分法首先考核的是企業(yè)，第二考核的是部門，第三才考核員工，它們是一個(gè)整體員工的績效和部門的績效、企業(yè)的績效是緊密聯(lián)系的表55　某企業(yè)一級KPI實(shí)例績效管理指標(biāo)指標(biāo)內(nèi)容權(quán)　重說　明財(cái)務(wù)績效指標(biāo)（33），國際國內(nèi)市場各50%；%；%。2．每個(gè)季度指標(biāo)不變。1．15%3．5%3．每個(gè)季度指標(biāo)不變。1．8%表56　企業(yè)年度目標(biāo)考核常模范例考核指標(biāo)2004年指標(biāo)**年指標(biāo)備 　 注公司總?cè)藬?shù)(人）50006000總產(chǎn)值 （億元）3548部門數(shù)量（個(gè)）1210下面是某企業(yè)部分二級KPI指標(biāo)構(gòu)成的企業(yè)年度目標(biāo)考核常模。1．每次分?jǐn)?shù)用于兩個(gè)季度。4．4個(gè)季度各25%遞增達(dá)成。1．每次分?jǐn)?shù)用于兩個(gè)季度。1．5%1．每次分?jǐn)?shù)用于兩個(gè)季度。2．8%3．10%然而，僅僅做到一級KPI是不夠的，再進(jìn)一步轉(zhuǎn)化以后就會(huì)變成整個(gè)公司的一個(gè)考核長目，這個(gè)考核長目大約會(huì)有五六十個(gè)指標(biāo)，這五六十個(gè)指標(biāo)還能夠非常具體地被分解到各職能部門，從而形成了二級指標(biāo)庫。1．平衡計(jì)分法的邏輯關(guān)系這四個(gè)維度是通過非常密切的邏輯關(guān)系聯(lián)系在一起的，平衡計(jì)分法就是用它們闡述了整個(gè)企業(yè)經(jīng)營和管理的內(nèi)涵。另外還有一個(gè)工具比以上兩種方法更加先進(jìn)，這就是平衡計(jì)分法。具體的比較結(jié)果見表53：這種方法的優(yōu)點(diǎn)在于簡單易行，然而其缺陷也是顯而易見的。這種方法如果使用不當(dāng)就會(huì)導(dǎo)致相關(guān)的執(zhí)行職能部門—企業(yè)的人力資源部門成為企業(yè)里最不受歡迎的部門。216。表52　績效考核評級法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu) 　　點(diǎn)缺 　　 點(diǎn)216。【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第10講 考核管理（一）問題的提出來源于中國的很多企業(yè)往往忽略過程，普遍只注重目標(biāo)和結(jié)果，而后果往往是適得其反，什么也得不到。 經(jīng)理和員工需具備制定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的技能，以保證目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)有意義且可度量；216。 能夠使員工和經(jīng)理站在同一條船上；216?，F(xiàn)在如果有企業(yè)還再用這種考核模型，就應(yīng)該立即納入計(jì)劃，進(jìn)行考核整改。這一講我們進(jìn)入到目標(biāo)績效管理中非常重要的、也是大多數(shù)管理者十分關(guān)心的一個(gè)環(huán)節(jié)——考核管理。 同時(shí)設(shè)計(jì)相應(yīng)的薪酬激勵(lì)機(jī)制。 降低各部門間的管理成本；216。 沒有誰可以一次性掌握新的行為。 對于明顯的行為轉(zhuǎn)變給予贊揚(yáng)；216。 用筆記錄觀察到的行為方式。 判斷是模仿還是掌握了精髓；216。 嘗試的過程不回答對方的提問；216。 和對方處于同一個(gè)位置和方向。 “我是這樣做的，要不要試試”？216。 講授是工作崗位上最好的培訓(xùn)機(jī)會(huì)；216。目標(biāo)過程管理___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________41優(yōu)秀公司文件的特征通過以上的實(shí)例可以發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的公司文件都具備一些共性的特征：圖41 優(yōu)秀公司文件的特征附件這里再介紹一個(gè)令文件簡明扼要的好工具——附件，即一份相對獨(dú)立的文件，包括了對正式文件形成支持的一些資料、圖表、數(shù)據(jù)、相關(guān)的計(jì)劃、申請、建議和方案。【自檢】請根據(jù)您對于課程的理解回答下面的問題：在后邊的課程中我們會(huì)講到，應(yīng)該對目標(biāo)進(jìn)行定期的評估。透過公司文件分析企業(yè)的過程管理1．誰在管理企業(yè)在中國的很多企業(yè)中，很少有人真正地去關(guān)注企業(yè)中的具體問題，也很少有人關(guān)注計(jì)劃的過程和跟進(jìn)，所以在某種程度上說，這些企業(yè)是由會(huì)計(jì)在進(jìn)行管理，而不是由管理人員在進(jìn)行管理。【本講重點(diǎn)】我們能不能夠用這樣的方法，目標(biāo)到底是什么？問題到底在哪里？有多少問題？哪些問題可以解決？哪些問題可以緩解？哪些問題必須去面對，我們能不能達(dá)成共識(shí)，上下級就工作目標(biāo)，達(dá)成共識(shí)的時(shí)候，我們每一次的會(huì)談的成果是什么。還有問題搞不定的是不是，我們兩個(gè)人不能簽字對不對，那么不能簽字我們講了，要終止這次的會(huì)談，準(zhǔn)備下一次的會(huì)談，是不是這個(gè)概念，那么下一次的會(huì)談，應(yīng)該在什么時(shí)間呢？明天行不行 后天行不行，最低限度應(yīng)該是什么時(shí)候，是不是三天以后，我得把那個(gè)會(huì)開完了，才能跟你開會(huì)對不對。這是今天的工作會(huì)談里面。所以我們知道，有7個(gè)問題是OK的，這是不是一個(gè)成果。回顧一下我們今天談點(diǎn)什么內(nèi)容，是不是這個(gè)概念，換句話講我們兩個(gè)人，通過今天的會(huì)談得到了什么呢？得到了這樣的幾個(gè)東西，第一我們今天，通過工作會(huì)談得到的第一個(gè)，我們兩個(gè)人達(dá)成的第一個(gè)共識(shí)是，這1500萬的銷售指標(biāo)，是必須的 還是愿望的，這是要搞清楚的一件事情，是不是 哦我們知道了，根據(jù)公司的發(fā)展，競爭對手的進(jìn)入，國外公司的進(jìn)入，如果我們公司在市