【正文】 8點20分01秒我方主攻部隊全線出擊，壓向敵方主陣地；216。 盡可能減少傷亡；216。2．工作目標的溝通我們曾經(jīng)提到過很多企業(yè)經(jīng)常會犯“用簡單的指標來代替目標和戰(zhàn)略”的毛病，即在內(nèi)部定了很多不切實際的指標，例如銷售額、營業(yè)額、生產(chǎn)額、回款率、利潤率等等，以為這些指標定下來公司戰(zhàn)略也就具備了，公司的目標也就確定了。鼓勵員工參與并提出建議216。 站在員工的角度了解對方的感受。環(huán) 節(jié)內(nèi) 容就行動所需的資源達成共識216。 提供必要的支持及資源。會談的進程可想而知是非常艱苦的，請你從該經(jīng)理的角度分析這次會談應該取得哪幾方面的成果？如何解決這個問題呢？_______________________________________________________________________________________________________________________31在努力獲取員工認同的過程中，我們應當在績效目標設(shè)定環(huán)節(jié)中主動去鼓勵和支持員工的參與，這樣才能發(fā)掘出員工的建議和想法，保證目標設(shè)定的有效性和一致性?！颈局v重點】—“不可能的任務(wù)”—“期望值解難題”—“得到四個成果”那么我們更加缺乏的是什么呢？更加缺乏的是目標系統(tǒng)，如果建立起來以后我們能不能夠獲得全體員工一致的認同？能不能認同這個目標。所以我們可以看到一個人最有價值的是他的大腦。你定再好的目標都沒有用，我們在上一講的課程里面我們講到了一個案例的開始，這個案例它告訴我們上下級就工作目標達成共識，我們要進行有效的會談要對所有的可能的資源人、財、 物、技術(shù)、時間進行評估。我們具體分解到這個銷售員的身上，他需要完成的是1500萬的銷售額。業(yè)務(wù)員說你殺了我得了我打死最多答應1000，1500完不成，那都是不可能的事情。他們公司有一塊白板在墻上的兩個人在那談我就在那聽，但是在聽的過程中，我就把他們兩個人談話的主要的內(nèi)容我簡單的記錄下來了。對不對 那么好，我就跟這個業(yè)務(wù)員講，我說兄弟咱們現(xiàn)在，這1500萬別去想它了，我不跟你談1500 明白了沒有，我跟你談什么呢 ！談成功率我問他你是什么時候參加工作的他說我參加工作時間很長了。這個小伙子跟我講，他說周老師，他說我第一年我一單生意沒談成，白忙活了一年，成功率是多少 是不是零。是不是有一個期望值，好這個小伙子還在講他講什么呢他說 他說公司，我去年重點進攻三個大客戶，但是我是一個小業(yè)務(wù)員，公司又沒法幫到我的忙，人家那三家公司那么大，我花了大量的時間，和精力去攻那三家公司，到了是一家沒攻下來，我但凡去年攻下一家我去年的業(yè)績都不會這樣，這么一說說出個什么事情來了，什么事情，是不是大客戶管理。對不對?他是要強調(diào)什么呢？要強調(diào)資源共享的,在國際上是全球化資源共享,那么公司既然成立了,大客戶管理部,而你又是大客戶管理部的成員,公司不但把去年的,三個大客戶分配給你,還再加五個,等于八個是不是這個概念,而且不光是個數(shù)量問題,整個公司的資源,公司的這個整個的這個梯隊,都會支持你的大客戶管理的,整個公司的資源,會支持你的情況下,那么我就問他,去年的三個加分配給你的五個,公司的所有的整個體系,管理體系進行變革以后,來支持你做大客戶管理,的情況下,這八個客戶里頭,我問他你搞定兩個有沒有把握,這是不是又是很具體,這個小伙子說有把握,去年的三個已經(jīng)很熟悉了,今年再加五個,公司整個的管理的,整個的這個,大客戶管理機制在支持我,不是我一個人單兵作戰(zhàn),中層 高層都會支持我,資源去共享。還有我們的很多行政管理部門都來支持的話呢，我貢獻兩到三個大客戶，我是非常有把握的，那么我想請問按兩個大客戶計算，有沒有一個期望值，有沒有 有的，好了這個小伙子還在講。而且還要再加十二個，等于十四個產(chǎn)品，新產(chǎn)品序列今年將會推向市場，而且這十四個新產(chǎn)品里頭，有十個是一個老產(chǎn)品系列，另外有四個呢？是一個完全全新的市場的一個系列，進入一個新的市場，明白了沒有？那么我們想一想看，今年這十四個產(chǎn)品，而且有四個產(chǎn)品，是一個全新的市場，會不會有一個期望值，這個業(yè)務(wù)員還在講，講什么呢，他講了多了去了，講到質(zhì)量問題有沒有可能，質(zhì)量太差，去年的質(zhì)量太差了，他還講到什么，講到了一個價格的問題，有沒有可能 價格太高，他還講到一個什么問題，還講到一個回扣的問題，他還講什么問題，還講到一個提成的問題，他還講什么問題，還講到一個廣告的問題，他還講什么，他還講到一個費用的問題，他會不會講很多問題，這些問題是不是，都會影響到他的銷售業(yè)績，是不是都是去年所發(fā)生的問題，回扣太少了 提成也太少了，跟兄弟比起來，廣告呢作用，沒有作用 沒有針對性，針對性差，這個銷售費用差低，還有等等等等，他提了一大堆的問題。他說沒有 是這樣，是這樣 是這樣 是這樣，好既然都是這樣，我們就得干一件事情了。你看最后一條就是總結(jié)，對不對要總結(jié)了。這是第二個成果，第三個成果是什么呢？第三個成果是大家來看一下，在這10個成果里頭。第四個成果是我們兩個人，今天工作會談里面，最重要最重要的一個成果，是什么呢？是通過我們兩個人，今天的工作會談，我們兩個人都達成了共識。 OK，我現(xiàn)在是你的主管對不對，我現(xiàn)在告訴你，三天以后，公司有一個跨部門工作協(xié)調(diào)會議，我就會把這三個，還沒有解決的問題，事先寫成報告帶到那個，跨部門工作會議上去討論，明白了沒有？如果討論有結(jié)果，我一定會第一時間來跟你分享，在那個跨部門工作會議上，的那個結(jié)果。那么還能不能簽字？ 還是不能，就要安排第三次會談，第三次會談?wù)剮讉€問題，只談一個問題，這樣我們就一步一步一步，向我們的目標靠攏，一步一步一步的，排除一些有關(guān)的東西，有些事情能夠排除，有些事情能夠緩解，有些事情我們就要認了，說哦這個問題解決不了，是不是這個概念。2．為什么執(zhí)行被忽略與此同時，盡管企業(yè)的管理者一直在強調(diào)執(zhí)行的重要性，然而，在實際的管理實踐中執(zhí)行的問題還是經(jīng)常被忽視。所以中國很多企業(yè)經(jīng)營管理不善，最大的問題之一就在于對過程的失控，整個公司不在管理者的手上，根本就掌控不住，在這樣的前提條件下即便制定更多的、更明確的指標也是枉然。而所有優(yōu)秀的世界級企業(yè)都有著一套優(yōu)秀的管理機制，就是經(jīng)營計劃系統(tǒng)，這套系統(tǒng)都非常健全并且易于理解和操作。下面是工作計劃和工作總結(jié)兩份文件的參考格式，這在企業(yè)的管理實踐中是必須確定的具體格式。最高管理主管欲控制及衡量各個部門及總目標，必須依據(jù)各單位反饋的報告，這個報告就是執(zhí)行報告書。第9講 過程管理與考核管理 使員工明確公司、部門及個人目標；216。演示216。 一次只針對一個目的進行演示；216。 邀請對方用新的行為嘗試一次；216。過程管理的步驟具體內(nèi)容觀察對方的表現(xiàn)216。 不要突出對方被觀察的狀態(tài)；216。 注意不輕易給予下屬肯定或贊揚；216。 如果對方失敗，忽略責任和壓力；216。 用流程主導各職能部門的工作；216。 通過協(xié)調(diào)會達成一致、協(xié)同作戰(zhàn)；216。盡管很難，但是績效考核又是任何一個管理者不得不面對的一個課題。這是國內(nèi)很多企業(yè)，尤其是前幾年普遍采用的一種考核模型，它來源于國家公務(wù)員的考核模式，幾年來全國上下從政府到企業(yè)、到地方，都在普遍、廣泛地使用。2．“目標標準”考核模型與“德能勤績”考核模型相比，“目標標準”考核模型要科學得多。 容易將個人和團隊的目標聯(lián)系起來；216。216。在過程管理的過程中，我們應當首先明確具體的執(zhí)行者才是計劃的制定者，在制定工作計劃、工作總結(jié)等公司文件的時候，要始終堅持格式化，這樣才不會陷入“一地雞毛”和“八仙過?！眱蓚€誤區(qū)。績效考核的具體方法典型的評級法就是把員工分成“優(yōu)秀、良好、一般、較差、很差”等五個級別。 完成典型的表格一般只要10到15分鐘；216。 因為太容易而忘記為什么要這樣做了；216。2．績效考核排名法排名法也是很多企業(yè)所普遍采用的方法，尤其是在銷售系統(tǒng)中用得最多。如果正確一點的翻譯，或許翻譯成“均衡”更加恰當一些，這種考核方法均衡的是企業(yè)管理中的四個維度的內(nèi)容——“財務(wù)”、“客戶”、“內(nèi)部的運作”以及“學習和成長”。2．關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）平衡計分法對四個維度再進一步地分解，得到一些具體的業(yè)績指標，我們稱這種業(yè)績指標為KPI（Key Performance Indicator，關(guān)鍵業(yè)績指標）?？己酥黧w考核結(jié)果“德能勤績”模型只能考核員工，不能考核部門，更無法考核企業(yè)員工的績效和部門的績效、企業(yè)的績效是完全脫節(jié)的平衡計分法首先考核的是企業(yè)，第二考核的是部門，第三才考核員工，它們是一個整體員工的績效和部門的績效、企業(yè)的績效是緊密聯(lián)系的表55　某企業(yè)一級KPI實例績效管理指標指標內(nèi)容權(quán)　重說　明財務(wù)績效指標（33），國際國內(nèi)市場各50%；%；%。2．每個季度指標不變。1．15%3．5%3．每個季度指標不變。1．8%表56　企業(yè)年度目標考核常模范例考核指標2004年指標**年指標備 　 注公司總?cè)藬?shù)(人）50006000總產(chǎn)值 （億元）3548部門數(shù)量（個）1210下面是某企業(yè)部分二級KPI指標構(gòu)成的企業(yè)年度目標考核常模。1．每次分數(shù)用于兩個季度。4．4個季度各25%遞增達成。1．每次分數(shù)用于兩個季度。1．5%1．每次分數(shù)用于兩個季度。2．8%3．10%然而，僅僅做到一級KPI是不夠的，再進一步轉(zhuǎn)化以后就會變成整個公司的一個考核長目，這個考核長目大約會有五六十個指標，這五六十個指標還能夠非常具體地被分解到各職能部門，從而形成了二級指標庫。1．平衡計分法的邏輯關(guān)系這四個維度是通過非常密切的邏輯關(guān)系聯(lián)系在一起的，平衡計分法就是用它們闡述了整個企業(yè)經(jīng)營和管理的內(nèi)涵。另外還有一個工具比以上兩種方法更加先進，這就是平衡計分法。具體的比較結(jié)果見表53：這種方法的優(yōu)點在于簡單易行，然而其缺陷也是顯而易見的。這種方法如果使用不當就會導致相關(guān)的執(zhí)行職能部門—企業(yè)的人力資源部門成為企業(yè)里最不受歡迎的部門。216。表52　績效考核評級法的優(yōu)缺點優(yōu) 　　點缺 　　 點216?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第10講 考核管理（一）問題的提出來源于中國的很多企業(yè)往往忽略過程，普遍只注重目標和結(jié)果，而后果往往是適得其反，什么也得不到。 經(jīng)理和員工需具備制定目標和標準的技能，以保證目標和標準有意義且可度量；216。 能夠使員工和經(jīng)理站在同一條船上；216?，F(xiàn)在如果有企業(yè)還再用這種考核模型，就應該立即納入計劃，進行考核整改。這一講我們進入到目標績效管理中非常重要的、也是大多數(shù)管理者十分關(guān)心的一個環(huán)節(jié)——考核管理。 同時設(shè)計相應的薪酬激勵機制。 降低各部門間的管理成本；216。 沒有誰可以一次性掌握新的行為。 對于明顯的行為轉(zhuǎn)變給予贊揚；216。 用筆記錄觀察到的行為方式。 判斷是模仿還是掌握了精髓；216。 嘗試的過程不回答對方的提問；216。 和對方處于同一個位置和方向。 “我是這樣做的，要不要試試”？216。 講授是工作崗位上最好的培訓機會；216。目標過程管理___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________41優(yōu)秀公司文件的特征通過以上的實例可以發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的公司文件都具備一些共性的特征：圖41 優(yōu)秀公司文件的特征附件這里再介紹一個令文件簡明扼要的好工具——附件，即一份相對獨立的文件，包括了對正式文件形成支持的一些資料、圖表、數(shù)據(jù)、相關(guān)的計劃、申請、建議和方案。【自檢】請根據(jù)您對于課程的理解回答下面的問題：在后邊的課程中我們會講到，應該對目標進行定期的評估。透過公司文件分析企業(yè)的過程管理1．誰在管理企業(yè)在中國的很多企業(yè)中，很少有人真正地去關(guān)注企業(yè)中的具體問題，也很少有人關(guān)注計劃的過程和跟進，所以在某種程度上說，這些企業(yè)是由會計在進行管理，而不是由管理人員在進行管理?！颈局v重點】我們能不能夠用這樣的方法，目標到底是什么？問題到底在哪里？有多少問題？哪些問題可以解決？哪些問題可以緩解？哪些問題必須去面對，我們能不能達成共識，上下級就工作目標，達成共識的時候，我們每一次的會談的成果是什么。還有問題搞不定的是不是，我們兩個人不能簽字對不對，那么不能簽字我們講了，要終止這次的會談，準備下一次的會談，是不是這個概念，那么下一次的會談，應該在什么時間呢？明天行不行 后天行不行，最低限度應該是什么時候，是不是三天以后，我得把那個會開完了，才能跟你開會對不對。這是今天的工作會談里面。所以我們知道，有7個問題是OK的，這是不是一個成果?；仡櫼幌挛覀兘裉煺匋c什么內(nèi)容，是不是這個概念，換句話講我們兩個人，通過今天的會談得到了什么呢？得到了這樣的幾個東西，第一我們今天，通過工作會談得到的第一個，我們兩個人達成的第一個共識是，這1500萬的銷售指標，是必須的 還是愿望的，這是要搞清楚的一件事情，是不是 哦我們知道了，根據(jù)公司的發(fā)展，競爭對手的進入，國外公司的進入，如果我們公司在市