【正文】 ?優(yōu)點 ? 簡單 、 成本低廉 ?缺點 ? 人不宜多 ? 難以得出絕對評價 （ 只有主管判斷 ,沒有客觀依據(jù)；缺乏精確的量化評價標準 ） ? 導致員工之間的關系緊張 62 成對比較法 被比較者 1 被比較者 2得分 被比較者 2 張三 李四 王五 趙六 劉七 被比較者 2得分 張三 1 1 0 1 3 李四 0 1 0 1 2 王五 0 0 0 1 1 趙六 1 1 1 1 4 劉七 0 0 0 0 0 考核結論： 被考核的 5名員工按績效從優(yōu)至劣次序為：趙六、張三、李四、王五、劉七。 ?沒有比例限制容易造成評價流于形式，成為“大鍋飯”。HAY專家承認，即使在西方，管理最棘手的問題之一也是績效評價，而 “ 比例控制 ” 一直是管理者的一個管理工具 。 關鍵詞： ?過多注重表格：很可能將事情干得更糟 ！ ?最重要的是：怎樣與員工合作并提高績效 ！ 71 績效評估常見誤區(qū) ?光環(huán)化傾向：將被考核者的某一優(yōu)點或缺點擴大，以偏概全，一好百好，或一無是處，憑個人印象考核下屬； ?寬容化 /嚴格化傾向：考核中不敢負責任，怕承擔責任，有意放寬考核標準。對于評價者來說，最近行為的記憶要比遙遠的記憶更為清晰。 目標管理法迫使企業(yè)管理人員去考慮計劃的執(zhí)行效果，而不僅僅是計劃本身。通過這條原則的實施，可以發(fā)現(xiàn)組織的缺陷 授權不足與職責不清。 ? 展開了有效的控制工作 。 ? 對目標管理法的原理理解得不夠深刻。 管理人員必須知道企業(yè)的戰(zhàn)略目標是什么，以及他們自己的活動怎樣適應這些目標。其中定量指標部分一般包括財務指標和運營指標。 ? 定性指標是通過考核者對被考核者的業(yè)績作主觀的分析和判斷后，給被考核者進行打分的指標，又稱為“軟指標”或“工作目標”。 在設計 KPI指標時，根據(jù)被考核者的工作特點，靈活采取定量和定性指標相結合的方式，有助于衡量被考核者的全面績效 定義和特點 86 KPI體系與目標管理的相同點和差異點 目標管理 KPI體系 ? 目標管理和 KPI體系都需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)，設定階段性工作目標。 ? 目標管理強調自發(fā)自覺，授權合理，在目標的制定和管理過程中上下參與充分。 87 KPI體系建立方法之一：部門職責分解法 組織業(yè)績指標 部門 1 業(yè)績指標 部門 2 業(yè)績指標 部門 3 業(yè)績指標 崗位業(yè)績指標 ? 部門職責分解法是通過將組織業(yè)績目標按照職能的不同，自上而下的層層分解，得到部門業(yè)績目標和個人業(yè)績目標的一種方法。 ? 實際 KPI體系建立時，多是以部門職責分解法為主，和以下介紹的其他方法相結合來進行。 愿景和戰(zhàn)略 客戶角度 內部流程 角度 財務角度 學習與成長 角度 例如：投資回報率 91 KPI 分解常用工具 ?頭腦風暴法 所謂頭腦風暴，就是為克服群體壓力，克服群體抑制不同意見，鼓勵創(chuàng)造性思維的工作方法。 于是我們開始減少對其重視程度 ， 轉而尋找其他的方法 ， 來測量無形指標 ， 如研究與開發(fā) 、 顧客滿意度 、 員工滿意度等 。 ?從平衡計分卡的價值角度看，平衡計分卡不僅是一種績效考核工具，也是一種戰(zhàn)略管理方法。 ? 財務性指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結果(如利潤 )的改善作出貢獻。 ? 企業(yè)應以目標客戶和目標市場為方向：企業(yè)應當關注于是否滿足核心客戶需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好。 ? 內部流程績效考核應以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務目標影響最大的業(yè)務流程為核心。D占總銷售額的比例 Ramp。 ? 學習與成長指標通常涉及員工的能力、信息系統(tǒng)的能力、激勵、授權與相互配合。 ?KPI方法同樣可以借用平衡計分卡的思想（見 KPI培訓部分－戰(zhàn)略目標分解法）。 107 全方位的 360度反饋評估 ? 360度反饋評價可稱為多源評估或多評價者評估，不同于自上而下，由主管評定下屬的方式。 員工 上級 同事 自己 客戶 其他 下屬 108 目 錄 全面認識績效管理 1 農村金融機構績效管理中的問題 2 績效考核的主要技術與工具 3 農村合作金融機構績效考核 4 109 農村合作金融機構績效體系 高管績效考核 職能部門績效考核 支行績效考核 職能部門員工績效考核 網(wǎng)點績效考核 柜員績效考核 大堂經(jīng)理績效考核 客戶經(jīng)理績效考核 風險經(jīng)理績效考核 會計主管績效考核 110 支行績效考核 支行績效考核設計 功能定位 績效評價的內容 績效評價的方法 （ BSC＋ KPI) 111 考核模式之一： KPI指標＋質量指標 案例 1 112 考核模式之二： BSC ＋ KPI指標 案例 113 考核模式之三： BSC 案例 114 幾個重要的問題 指標的選擇－－戰(zhàn)略導向； 經(jīng)濟資本的運用－－風險導向； 內部資金轉移定價－－利潤導向； 基數(shù)確定方法－－目標導向 ‘ 權重及計分－－業(yè)績導向 115 職能部門績效體系 職能部門績效考核設計 功能定位 績效評價的內容 績效評價的方法 （ 360度＋ BSC＋ KPI) 116 機關職能部門績效考核難點所在 機關職能部門工作業(yè)績不可量化 工作流程不清晰，造成工作崗位設定不科學 很難測算出各個崗位所需的編制數(shù)量 人員崗位勝任能力很難建立起來 世界性的難題?。?！ 117 要項考核 抓住年度、季度和月度的階段性主要工作和創(chuàng)新工作作為考核的重點，而不要將經(jīng)歷糾纏于日常的瑣碎事務性工作。 根據(jù)當前全行機構改革與網(wǎng)點定位整體趨勢 ， 在今后經(jīng)營中 ， 網(wǎng)點的基本功能主要體現(xiàn)為兩個方面： 營銷功能 。 主要為通過柜面 、 ATM、 電子銀行等渠道向客戶提供的存取款服務 、 轉帳服務 ， 既包括向在本網(wǎng)點開戶的客戶提供的服務 ， 也包括為在其他網(wǎng)點開戶的客戶的代理服務 。這主要通過對存貸款規(guī)模，和網(wǎng)點由此實現(xiàn)的存款內部資金轉移利差收入（內部資金轉移價格收入 應付利息支出）、貸款利差收入（貸款利息收入 貸款內部資金轉移價格支出）、中間業(yè)務收入，以及網(wǎng)點相關的營銷費用。 具體為網(wǎng)點所有帳戶 （ 客戶 ） 的收入貢獻計算 網(wǎng)點營銷收入 =存款利差收入 +貸款利差收入 +中間業(yè)務收入 其中： （ 1） 存款利差收入 =存款內部資金轉移收入 存款應付利息 （ 2） 貸款利差收入 =貸款利息收入 貸款內部資金轉移收入 134 與網(wǎng)點營銷功能創(chuàng)造收入對應的成本計算 具體為某網(wǎng)點所有帳戶 （ 客戶 ） 在所有網(wǎng)點發(fā)生的業(yè)務 （ 存取款 、 轉帳 ） 耗費成本的計算 本網(wǎng)點所有帳戶發(fā)生的服務成本 =本網(wǎng)點所有帳戶在所有網(wǎng)點發(fā)生業(yè)務量 *單筆成本價格 網(wǎng)點實際提供的服務計算 本網(wǎng)點提供的實際服務轉移收入 =本網(wǎng)點為所有網(wǎng)點所有帳戶提供服務的業(yè)務量 *單筆成本價格 （ 由總行確定并進行參數(shù)維護 ） 135 網(wǎng)點業(yè)績評價的內容 對應要素 網(wǎng)點綜合業(yè)績計算 網(wǎng)點綜合業(yè)績 =網(wǎng)點營銷收入 本網(wǎng)點所有帳戶發(fā)生的服務成本 +本網(wǎng)點提供的實際服務轉移收入 =（ 存款利差收入 +貸款利差收入 +中間業(yè)務收入 ） （ 本網(wǎng)點所有帳戶在所有網(wǎng)點發(fā)生業(yè)務量 *單筆成本價格 ） +（ 本網(wǎng)點為所有網(wǎng)點所有帳戶提供服務的業(yè)務量 *單筆成本價格 ） 136 前臺人員績效考核 前臺人員主要是兩類，一是柜員，二是大堂經(jīng)理，兩類人員的職責有所不同，考核和激勵模式也應有所不同。 ?柜員業(yè)務量的組成：一部分是標準的工作量，另一部分是特殊的工作量，這一部分工作量需要折算成標準的工作量。 由于柜員直接面對客戶，柜員代表了商業(yè)銀行的品牌形象，提升柜員的綜合服務水平是非常中還要的。 ?嚴重差錯：嚴重事件。 140 大堂經(jīng)理的績效考核 ?大堂經(jīng)理的崗位職責分析 ?個人規(guī)范考核 ?網(wǎng)點調度考核 ?營銷業(yè)績考核 ?轉介紹考核 141 142 143 144 145 146 差錯可以分為三類 ： ?一般性差錯：涂改日期、大小寫不符合、帳號與戶名不符等等。 ?柜員考核還涉及差錯的處罰考核。 137 二、大堂經(jīng)理的特點 大堂經(jīng)理是客戶的第一個接觸點；大堂經(jīng)理負責客戶的引導和網(wǎng)點內外的協(xié)調；大堂經(jīng)理負責相關金融產品的銷售和轉介紹；大堂經(jīng)理負責客戶爭議的初步處理。主要包括 為本網(wǎng)點客戶提供的服務 +為其他網(wǎng)點客戶提供的代理服務 。 130 網(wǎng)點功能定位 網(wǎng)點業(yè)績評價的本質就是對其承擔的 （ 營銷 +服務 ） 功能 ， 以及由此發(fā)生的營業(yè)收入 、 營銷費用 、服務成本三項的帳務核算 。 在帳務上 ， 由此創(chuàng)造了銀行所有的利差收入和存貸款 ， 并發(fā)生了相關成本 （ 即營銷費用 ） 。 聚類考核 實際上，職能部門也有前中后臺的劃分，在考核結果排序中，應該注意將具有相同職能的部門劃分為同類進行考核的評定。它從不同層面的群體中收集評價信息的。 ? 基于上述平衡計分卡的特征，平衡計分卡多用于組織的中高層管理。 這是平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理方法的表現(xiàn)。 ? 面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務目標。 ? 內部流程指標通常涉及企業(yè)改良 /創(chuàng)新過程、經(jīng)營過程和售后服務過程。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標。 ? 非財務性指標 (如質量、生產時間、生產率和新產品等 )的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的本身。 96 財務 客戶 內部營運 學習發(fā)展 建立一種盡量挖掘員工潛力的企業(yè)文化 與客戶加強溝通，滿足他們特定的需求 以具有競爭能力的價格及時為客戶提供支持 老客戶保留新客戶增加 客戶滿意度 收入增長 根基 樹干 樹葉 果實 平衡記分卡對組織戰(zhàn)略的形象詮釋 97 平衡計分卡的四個方面－財務角度 ? 平衡計分卡的核心思想是通過財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面之間相互驅動的因果關系，展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)戰(zhàn)略管理和績效考核的目標。 ?傳統(tǒng)績效考核方法的缺陷： ? 傳統(tǒng)績效考核偏重于對有形財務資產的管理和評估，對無形資產的管理和評估顯得無力； ? 傳統(tǒng)績效考核是 “ 滯后 ” 的衡量，顯示的是因過去的行動獲得的結果； ? 傳統(tǒng)績效考核是對短期工作成績的衡量。 在使用魚骨圖工具時 ， 要注意它的本質是一個邏輯關系圖 ， 是一個表示因果關系的圖表 。 ? 戰(zhàn)略目標領域的分類方法有多種，例如可以分為財務類、市場類和管理類，又例如平衡計分卡法的分類方法（如左圖：有關平衡計分卡的方法介紹在下一章節(jié)闡述）。 ? 優(yōu)點：操作簡單，容易理解，突出了職責分工。 ? 對同一任務（銷售）， KPI體系可以從不同角度（合同、回款、銷售利潤等）進行考察，通過權重的組合反映階段考察重點，KPI相對可以較多。 相同 差異 ? 目標管理關注的都是一個具體的完整的工作任務的完成，例如：在年底前完成新的薪酬制度的建立。 ? 定性指標多用于管理和行政部門以及組織的中低層。 83 可衡量性 重大影響 可操作性 平衡性 特點 ?是否可以得到這個數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達？ ?指標是否具有標準可衡量？ ?定義和計算方法是否明確、統(tǒng)一？ ?量化程度高 ?易于衡量 ?定義明確 ?容易理解 ?價值驅動 ?相關性 ?有重點的且經(jīng)優(yōu)先排序 ?可控制 ?可計算 ?公正、公平 ?整體性 ?平衡取舍 ?支持各個職能 說明 問題 ? 關鍵業(yè)績指標是否經(jīng)過平衡，避免了過多地強調了業(yè)績的單個方面？ ? 關鍵業(yè)績指標是否會誤導經(jīng)理人員追求短期成果？ ? 關鍵業(yè)績指標是否體現(xiàn)了平衡取舍 (如市場份額與利潤 )？ ? 關鍵業(yè)績指標是否與各個職能的目標一致？ ? 指標測量的是短期價值還是長期價值的創(chuàng)造 ? ? 關鍵業(yè)績指標是否反映了業(yè)務的最重要的價值驅動因素？ ? 關鍵業(yè)績指標是否鼓勵了所期望的行為？ ? 所負責的具體單