【正文】 位或個(gè)人的努力是否會影響關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)？ ? 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否反映了崗位的主要責(zé)任或關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的成果？ ? 業(yè)績是否可以輕易地造假或歪曲？ KPI的幾個(gè)特點(diǎn) 84 KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)基本原則 ? KPI指標(biāo)衡量的是對崗位工作業(yè)績影響最重要的工作 ? 越是組織高層的 KPI結(jié)果性越強(qiáng)，量化性越高；越是組織中低層的 KPI過程性越強(qiáng)，定性與定量偕有 ? 下屬的 KPI應(yīng)和上司的 KPI有因果關(guān)系 ? 每個(gè)崗位的 KPI以 5個(gè)左右為好，最多不多于 10個(gè) ? 每個(gè) KPI必須設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn) 85 定量和定性指標(biāo)的設(shè)計(jì) 定量指標(biāo) 定性指標(biāo) ? 定量指標(biāo)是以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為主要評價(jià)信息的指標(biāo)，又稱為“硬指標(biāo)”。 ? 目標(biāo)管理法在推行過程中的其他問題還有 ：往往強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)，可能會損害企業(yè)的長期規(guī)劃的安排；片面追求目標(biāo)的可考核性而過分量化；管理人員在需要改動目標(biāo)時(shí)猶豫不決，等等。 實(shí)踐中，管理人員對下屬進(jìn)行解釋的過程中也發(fā)生了偏離。 ? 目標(biāo)難以確定。 目標(biāo)是商定的，員工明確了自己的工作在整體工作中的作用，并且參與了討論和做出承諾，同時(shí)取得了授權(quán)和支持，將個(gè)人利益和企業(yè)利益緊密聯(lián)系在一起。 ? 有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。 74 MBO（目標(biāo)管理法） ? 1954年，德魯克提出了一個(gè)具有劃時(shí)代意義的概念 —— 目標(biāo)管理（ Management By Objectives，簡稱為 MBO）； ? 目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)的實(shí)施及完成情況的檢查、獎(jiǎng)懲為手段，通過員工的自我管理來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目的的一種管理方法； ? 目標(biāo)管理導(dǎo)向的績效管理通過層層分解企業(yè)戰(zhàn)略，上下級共同設(shè)定目標(biāo)，并在執(zhí)行過程中，一方面上級充分放權(quán)，調(diào)動下屬的積極性和創(chuàng)造力，另一方面，對下級提供適當(dāng)?shù)淖稍?、幫助，促使目?biāo)完成。如認(rèn)為工作勤奮與績效之間存在邏輯關(guān)系，當(dāng)前者好時(shí)，認(rèn)為后者也必定好； ?倒推化傾向：即先為某員工確定一個(gè)考核檔次或分?jǐn)?shù)，然后將考核分?jǐn)?shù)倒推分布于各考核欄目； 績效考核常見誤區(qū) 73 績效考核常見誤區(qū) ?輪流坐莊：將較差的檔次或好的檔次，在本單位內(nèi)部下屬間輪流分配； ?近期行為偏見：一般情況下，每位員工都準(zhǔn)確地知道何時(shí)對自己績效進(jìn)行評價(jià)。 ?缺點(diǎn)： ?團(tuán)隊(duì)合理問題 ?結(jié)果公正性的問題 （ 部門優(yōu)秀性 ） ?管理者執(zhí)行的問題 （ 被考核者的接受 、 考核者的心理 ） ?考核結(jié)果的運(yùn)用 關(guān)鍵詞：企業(yè)文化導(dǎo)向 68 行為對照法 先確定考核的要素項(xiàng)目內(nèi)容和每項(xiàng)內(nèi)容在整個(gè)考核中所占的比重，然后從被考核者中選出若干代表人物，分別代表每項(xiàng)內(nèi)容的一定等級，再將被考核者的行為表現(xiàn)與這些代表對比進(jìn)行考核 檔 類 次 別 姓 名 考核內(nèi)容：工作積極性 基準(zhǔn)人物 A B C D 甲 乙 丙 … 舉例 69 等級鑒定法 ?績效管理講義 \管理人員考核表 .doc ?績效管理講義 \一般職員考核表 .doc 70 優(yōu)點(diǎn)： ?簡單方便 ， 短時(shí)間內(nèi)輕松完成評價(jià)工作； ?完成典型的表格一般只要十到十五分鐘； ?然后就交上去滿足人力資源部門的要求 。 ?在理性角度看，比例控制的理論基礎(chǔ)是統(tǒng)計(jì)學(xué)的“正態(tài)分布”。分布的典型形式如下圖 5% 20% 50% 20% 5% 不合適 低于一般 一般 高于一般 杰出 頻率 應(yīng)用硬性分配法分配獎(jiǎng)金的操作步驟舉例 確定 A、 B、 C、 D和 E各個(gè)評定等級的獎(jiǎng)金分配，使各個(gè)等級之間的差別具有充分的激勵(lì)效果 由每個(gè)部門的每個(gè)員工根據(jù)一定的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，對自己以外的所有其它員工進(jìn)行評分 去掉若干個(gè)最高分和最低分，求出每個(gè)員工的平均得分 將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數(shù)，計(jì)算出部門所有員工的績效考核平均分 用每位員工的平均分除以部門的平均分，得出一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的評價(jià)得分，根據(jù)評價(jià)等級劃分要求進(jìn)行等級的劃分 根據(jù)每位員工的評價(jià)等級所對應(yīng)的獎(jiǎng)金分配點(diǎn)數(shù)，計(jì)算部門的獎(jiǎng)金總點(diǎn)數(shù)，然后結(jié)合可以分配的獎(jiǎng)金總額，計(jì)算每個(gè)等級分配的獎(jiǎng)金金額，進(jìn)行獎(jiǎng)金分配 65 是否有必要進(jìn)行硬性分配法考核？ 探 討 66 ?只有找出優(yōu)秀和績效不好的員工，才能起到激勵(lì)先進(jìn)、推動改進(jìn)的作用。 常規(guī)性原則： 將考核工作納入日常管理，成為常規(guī)性管理工作。這樣看待考核，考核溝通也就順理成章，考核溝通可分為： 考核前的溝通 考核中的溝通 考核后的溝通 確定績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) 就考核等次交換意見 反饋考核結(jié)果 制定績效改進(jìn)計(jì)劃 達(dá) 成 交 流 目標(biāo)實(shí)施中的溝通 績效溝通與輔導(dǎo) 47 績效溝通的十項(xiàng)原則： ?建立并維護(hù)彼此的信任 ?清楚地說明面談的目的 ?鼓勵(lì)員工說話 ?傾聽而不要打岔 ?避免對立與沖突 ?集中在績效，而不在個(gè)性性格 ?集中于未來而非過去 ?優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)并重（漢堡原理） ?該結(jié)束時(shí)立刻停止 ?以積極的方式結(jié)束面談 48 績效溝通的準(zhǔn)備 下屬在溝通前的準(zhǔn)備 ?績效溝通的一個(gè)主要內(nèi)容是主管聽取下屬總結(jié)自己的在評價(jià)階段的工作情況，因此，下屬對該方面的內(nèi)容要充分準(zhǔn)備 ?下屬至少提前一天被通知績效溝通的時(shí)間，以便有充分的時(shí)間進(jìn)行準(zhǔn)備 49 主管在溝通前的準(zhǔn)備 ?回顧近期的績效管理討論會、匯報(bào)會、輔導(dǎo)會和相關(guān)數(shù)據(jù)庫上的記錄 ?查看季度初每個(gè)員工設(shè)定的績效目標(biāo) ?收集可以證明員工達(dá)成目標(biāo)的表現(xiàn)記錄和案例 ?如果員工沒有達(dá)到所設(shè)定的績效目標(biāo)，找出原因，并找出自己如何幫助員工改進(jìn)的辦法 ?預(yù)訂一個(gè)安靜、舒適的會議室 ?為溝通預(yù)定足夠的時(shí)間，至少 45分鐘 50 這樣的人 怎么談 ?優(yōu)秀的下級 ?一直無明顯進(jìn)步的下級 ?績效差的下級 ?年齡大、工齡長的下級 ?過分雄心勃勃的下級 ?沉默內(nèi)向的下級 ?發(fā)火的下級 ?鼓勵(lì)；制定發(fā)展計(jì)劃；莫急于許愿 ?開誠布公；討論現(xiàn)職位是否適合他；使認(rèn)識不足 ?具體分析原因；不要認(rèn)準(zhǔn)是個(gè)人問題 ?尊重；肯定貢獻(xiàn)；耐心而關(guān)切；為其出主意 ?耐心開導(dǎo)；用事實(shí)說明其差距；不能只潑冷水；討論未來發(fā)展可能性和計(jì)劃，但不要讓其產(chǎn)生錯(cuò)覺；水到渠成 ?耐心啟發(fā)；提非訓(xùn)導(dǎo)性的問題；征詢意見 ?耐心聽完；盡量不馬上爭辯；找原因，冷靜分析 想一想？ 51 流程六：評估結(jié)果的有效應(yīng)用 崗位調(diào)整 績效管理 利益分配 員工培訓(xùn) 職位管理 崗位調(diào)配 績效改進(jìn) 績效溝通、績效改進(jìn)計(jì)劃 、績效輔導(dǎo) 專業(yè)知識，專業(yè)技能 和能力特質(zhì) 薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金確定、 精神鼓勵(lì) 培養(yǎng)計(jì)劃、職位調(diào)整、 職等調(diào)整 新員工轉(zhuǎn)正、定級 績效、能力和態(tài)度 52 C:發(fā)出警告、 進(jìn)行指導(dǎo)、 安排不同職位 C:淘汰這部分 人員 A:計(jì)劃職位提升或特殊項(xiàng)目 B:不動這部分 員工，管理他們 的薪資基于合理水平 B:重點(diǎn)提升技能 A+: ?制定相應(yīng)的職業(yè) 發(fā)展計(jì)劃 ?給予他們獎(jiǎng)勵(lì) A: 明確能力發(fā)展重點(diǎn)以提升整體能力 績效 能力 低 中 高 中 高 最差的 5%員工 最優(yōu)秀的 5%員工 低 應(yīng)用三：崗位調(diào)配與晉升 53 工作成績 工作態(tài)度 工作能力 60 40 30 30 40 30 50 20 獎(jiǎng) 金 提 薪 晉 升 不同 考核結(jié)果的運(yùn)用 54 績效管理體系設(shè)計(jì)原則 ? 強(qiáng)調(diào)考核體系的實(shí)效和 可操作性 ，以易于執(zhí)行為基本設(shè)計(jì)思路 ? 不追求精細(xì)化，以啟動考核實(shí)施為目的，在實(shí)際過程中 逐步完善 考核管理體系 ? 不以獎(jiǎng)懲為考核目的，強(qiáng)調(diào)對員工的績效 改進(jìn)和提升 55 績效管理執(zhí)行原則 公開性原則 ： 讓被考核者了解考核的程序、方法及考核結(jié)果等事宜，使考核有透明度。 《 猶太法典 》 重要的不是測量和考核，而是改進(jìn)工作。 42 ?績效實(shí)施的關(guān)鍵就是 ?溝通，再溝通?。? 績效目標(biāo)溝通 績效過程溝通 績效結(jié)果溝通 43 績效實(shí)施是一個(gè)持續(xù)的溝通的過程 ? 計(jì)劃和考核是管理人員的事情，或是人力資源部的事情； ?重要的是計(jì)劃和評估， 實(shí)施是員工自己的事情； ? 實(shí)施就是監(jiān)督、檢查，時(shí)刻關(guān)注員工的工作過程； ? 花時(shí)間紀(jì)錄是一種浪費(fèi)。 40 漂亮美麗的標(biāo)準(zhǔn) :長相如張曼玉 ,權(quán)重 50%,如何考核 ? 標(biāo)準(zhǔn) :十個(gè)朋友中至少有六個(gè)以上說她像 ,每減少一個(gè)減 10分 ,每增加一個(gè)加 10分 。 37 績效指標(biāo)要符合 SMARTA原則 ? Specific 具體明確的 ? Measurable 可衡量的 ? Achievable 可實(shí)現(xiàn)的 ? Relevant 工作相關(guān)的 ? Time 時(shí)間 ? Agreed 一致同意的 ? 簡單原則 流程二：科學(xué)的績效指標(biāo) 38 探討： ?是不是所有指標(biāo)都可以量化？ ?沒有量化的指標(biāo)能不能考核？ 39 輕松一刻： 王猛 某世界 500強(qiáng)企業(yè) HR總監(jiān)，名牌大學(xué)畢業(yè)，身高 175CM，一表人才，現(xiàn)年 32歲還沒結(jié)婚，屬鉆石王老五級人物。要突出重點(diǎn)，而不是面面俱到。 32 流程二：科學(xué)的績效指標(biāo) ?績效管理指標(biāo)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵 ?績效指標(biāo)是否關(guān)注了企業(yè)戰(zhàn)略 ?績效指標(biāo)是否體現(xiàn)了企業(yè)文化 ?績效指標(biāo)是否結(jié)合了業(yè)務(wù)特點(diǎn) 33 ?績效目標(biāo)一般從上而下制定，以 以崗位工作職責(zé)為基礎(chǔ) ?每人每年都有業(yè)績指標(biāo)； ?業(yè)績指標(biāo)自高層管理者開始，逐步分解到每一位員工； ?計(jì)劃制定的過程可以經(jīng)過上下來回的不斷反饋；制定的計(jì)劃可隨工作目標(biāo)的變化定期審視修訂，如每月、每季度。 ” ? 各位，你們認(rèn)為這樣的一次績效檢討會議反映了一個(gè)什么樣的問題 ? 其根源是什么 ? 25 問題剖析 所看出的問題 : 1 為績效不良找借口 2 為績效不良推責(zé)任 3 沒有積極反思解決的辦法 問題根源 : 1 未形成有效的績效文化 2 企業(yè)的經(jīng)營管理能力 執(zhí)行力缺失 績效是員工對工作職責(zé)的承諾和實(shí)現(xiàn) ! 26 績效管理誤區(qū)六： ?執(zhí)行力不強(qiáng)，未建立有效的績效文化。 各級管理者的四大角色 23 績效管理的常見誤區(qū)五：認(rèn)知錯(cuò)誤 ?績效管理就是每年兩次的例行公事，走走過場！ ?績效管理就是管理者想出來的，就是想扣我的工資和獎(jiǎng)金！甚至有些管理者也這樣想！??！ ?績效管理是一個(gè)循環(huán)過程，在這個(gè)過程中，它通過目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價(jià)、反饋的 PDCA循環(huán)來實(shí)現(xiàn)績效的持續(xù)提升。 記錄下有關(guān)員工績效表現(xiàn) 的細(xì)節(jié)，形成績效管理的 文檔，以作為年終考核的 依據(jù)，確?？冃Э己擞欣? 有據(jù)，公平公正，沒有意 外發(fā)生。 19 績效管理常見誤區(qū)三： ?績效管理簡化為績效考核，就是打打分； ?績效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過程 ， 不僅重視工作結(jié)果 ， 而且重視達(dá)成工作結(jié)果的過程 ， 績效管理最終目的是績效改進(jìn) ！ 20 績效管理常見誤區(qū)四： ?管理者角色錯(cuò)位： ?績效管理中管理者到底扮演什么角色？ ?績效管理首先是管理，不是人力資源的專利；它涵蓋了管理的所有職能。 最根本的目的在于不斷提升組織績效 10 ?提高公司績效 ? 發(fā)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)作過程中的問題 ? 改善上級與員工之間的溝通 ? 作出正確的人事決策 。 8 ?利潤是管理出來的 績效管理 投入價(jià)值 管理過程 產(chǎn)出價(jià)值 9 績效管理的目的 傳遞壓力、聚焦銀行目標(biāo) 通過績效管理系統(tǒng)，使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)在各級組織和員工中上下溝通、達(dá)成共識、層層分解、傳遞，引導(dǎo)全體員工為整體目