【正文】 分析 （三）績效溝通與改進 第二節(jié) 績效考核指標的設計 [重點節(jié)]一、設置績效考評指標的基本要求 P60 （一）戰(zhàn)略一致性 （二）內涵清晰明確 （三）可測量性 （四）獨立性 （五）針對性 （六）本土化二、績效考評指標選擇的方法 P61我們可以用以下五種比較常見的方法來選擇績效指標。這是一種收集和征求不同人員各種不同意見的方法。一、確定權重的原則 P64企業(yè)確定權重主要有四個原則： （一）以戰(zhàn)略目標和經(jīng)營重點為導向的原則此項原則要求，影響戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的指標權重高，與企業(yè)經(jīng)營密切相關的指標權重高，對被考核者影響較直接、較顯著的指標權重高。經(jīng)驗判斷法是一種非常簡單的定性分析方法。 （三）對偶比較法 （四）三維確定法 三維確定法是一種定性與定量相結合的權重確定方法?？冃藴适腔诠ぷ鳎冃繕藙t是針對工作者個人。在績效管理中，用來考核的工具是績效標準而不是績效目標。卓越標準的描述沒有限度，是無止境的。 （4）是部門發(fā)展的物質獎勵。 （8）是與全體組織和部門進行比較的工具。 （三）從哪幾方面考慮績效標準 績效標準可以從四個方面來考慮：數(shù)量、質量、成本和時間。 （三）公平理論三、績效考評指標體系設計的步驟 （一）分解組織目標與確定崗位職責 （二）確定工作要項與工作要求 （三）建立考評指標組合 （四）設置考評指標的優(yōu)先順序 （五）確定考評指標的標準 （六）建立考評指標的考評尺度本章練習題、利潤、貨款回收率、顧客滿意度、新客戶開發(fā)數(shù)等概念是用來評價 工作業(yè)績的績效考評指標。 P56 ，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要的評價信息，以數(shù)量表示考核結果的考核指標是 P56 、數(shù)量指標、成本費用指標一般都屬于 P56 P57 P57 P57 ？ P59 ，引入產(chǎn)品質量指標以及控制產(chǎn)品質量的過程指標，體現(xiàn)了 P59 “工作的哪些方面需要考核”，體現(xiàn)的是 P59 ？ P61 ，依次分析員工的職務、職位、職責、任務、要素的全過程，并由此確定工作的性質要求和任職條件的績效指標選擇方法是 P61 ，不包括的是 P64 % ，權重高的指標包括 P64 、較顯著的指標 ，績效指標權重最高為多少？ P64 % % % %，績效指標權重最低為多少？ P64 % % % %、績效指標比較簡單的企業(yè)或專家治理的部門（企業(yè)）的確定指標權重的方法是 P65 ，經(jīng)驗判斷法的優(yōu)點是 P65 P66 ?？冃в媱澯袃蓚€核心內容：一是確定實現(xiàn)目標的流程和工作計劃，二是建立員工考核量表。這段時間通常需要完成績效計劃、績效實施、績效考評和績效反饋四項工作。考評對象的職位等級越高，崗位勞動復雜程度越高，其素質、能力、行為和業(yè)績的反映周期也越長；反之，職位等級越低，崗位勞動復雜程度越低，其周期也就越短。SMART是五個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體性（Specific），即目標要明確、清晰地描述出員工在每一工作職責下所需完成的具體任務，應避免模糊不清的目標。T代表時限性（Time——Based），即指標須在特定的期限內完成，保證目標完成的時效。組織績效目標是包括企業(yè)的、部門的、團隊的一種集體績效目標，而個體績效目標是指落實到員工個體的目標。如市場份額的提高、銷售額的提高及銷售成本的下降等。四、設定績效目標的方法與程序 （一）績效目標設立框架 P97績效目標設立應包括績效目標來源、績效目標種類、績效目標的要求、管理者和組織的參與 （二）績效目標的設定方法和程序有傳統(tǒng)的目標設定和參與式的目標設定兩種方法。管理者是用目標去激勵下屬而不是控制下屬。這種承諾是雙向的，員工主要是承諾實現(xiàn)績效目標，主管主要是承諾提供支持和兌現(xiàn)績效計劃實現(xiàn)后的回報。 P87 ：一是確定實現(xiàn)目標的流程和工作計劃，二是 。 P90 ，績效計劃主體之一的人力資源管理專業(yè)人員的職責不包括的是 P90 ，組建績效管理班子 ，明確不同系列員工的績效考評內容 ，解決績效計劃中的問題 ，績效計劃主體之一的員工的職責不包括的是 P91 ，并考慮如何實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標 、部門或團隊目標和個人實際情況確定個人績效目標 ，提出疑問，探討措施 ，明確不同系列員工的績效考評內容，績效計劃主體之一的直接上級的職責不包括的是 P90 ，提出疑問，探討措施 、引導并推動員工確立科學、合理的績效目標，設定可行的考評標準 ，又可稱考評周期，這段時間通常需要完成績效計劃和 工作。 P94 ，其中M代表的是 。 P96 ，以下對績效目標設立框架敘述不正確的是 P97 ，績效目標只是一個戰(zhàn)略目標，并不受崗位責任和流程目標的影響 ，要判定它是否符合要求，是否是一個可考核的績效目標 、管理者和員工三方的共同參與作為依托，以下對參與式目標的設定方法其錯誤理解是 P97 “自上而下”和“自下而上”的雙向轉化過程 ，由上級和下級共同對目標的進展情況進行定期檢查 ，不但每一層的目標都與下一層的目標連接在一起，而且每個員工都有一個具體的個人績效目標，其中不包括 P98 ，其描述錯誤的選項是 P100 、客觀、方便度量，并且員工通過努力后可以達到 ，如什么時候、怎么樣、有多少失誤、讓誰滿意等 ，績效計劃的目標設定總是越具體越好 P104 （任務、指標、標準和權重等）的一種書面承諾 ，主要是體現(xiàn)對員工的預期應完成的任務、應取得的成果、應具備的特性（技能、知識和專長等）和規(guī)范的行為 ，僅僅是由員工向主管承諾實現(xiàn)績效目標 ，也就是績效計劃表來表達 。 P94 、企業(yè)文化以及部門與崗位職責和流程目標的影響，具體來講，員工績效目標的來源不包括 P95 ？ P96 ，可在幾個星期或幾個月內完成 ，一般為3～5年，甚至更長的時間 ，不可定得過高 ，最終目標是長期目標。是 的優(yōu)點。建立員工考核量表的作用有 P87 、期望和要求的傳遞過程 ，以下哪項不屬于績效計劃？ P88 、合理的績效計劃有利于時間的節(jié)約 ，應該遵循的原則不包括以下哪項？ P89 。完整的績效協(xié)議至少應該包括三個部分：一是主管和員工的基本信息；二是對員工的績效要求；三是對主管的支持性要求。在此過程中，不但每一層的目標都與下一層的目標連接在一起，而且每個員工都有一個具體的個人績效目標。特點：是一種單向的自上而下的過程。（維持）目標與創(chuàng)新目標常規(guī)（維持）績效目標是指幫助員工把績效維持在目前可接受水平上，是最低標準。結果型目標是指員工在一定條件下必須達到的階段性結果是可衡量的。短期績效目標一般不跨年度，可在幾個星期或幾個月內完成。A代表可實現(xiàn)性（Available），即目標通過盡最大努力最終可以達成，目標必須是能夠實現(xiàn)的，而不是設立無效目標。根據(jù)考評目的和用途，設置績效周期可以按照以下方式：全面的、正規(guī)的綜合性考評可以1年或一個聘用周期為周期，主要用于關鍵員工的勝任特征、工作業(yè)績和發(fā)展?jié)摿Φ目荚u；常規(guī)的、簡要考評可以季度或月度為周期，主要用于一般員工的