【正文】 總產(chǎn)值 （億元）3548部門數(shù)量（個）1210表56　企業(yè)年度目標(biāo)考核常模范例考核指標(biāo)2004年指標(biāo)**年指標(biāo)備 　 注公司總?cè)藬?shù)(人）50006000下面是某企業(yè)部分二級KPI指標(biāo)構(gòu)成的企業(yè)年度目標(biāo)考核常模。1．每次分數(shù)用于兩個季度。1．8%4．4個季度各25%遞增達成。3．每個季度指標(biāo)不變。1．每次分數(shù)用于兩個季度。3．5%1．5%1．每次分數(shù)用于兩個季度。1．15%2．每個季度指標(biāo)不變。2．8%3．10%表55　某企業(yè)一級KPI實例績效管理指標(biāo)指標(biāo)內(nèi)容權(quán)　重說　明財務(wù)績效指標(biāo)（33），國際國內(nèi)市場各50%；%；%。然而，僅僅做到一級KPI是不夠的，再進一步轉(zhuǎn)化以后就會變成整個公司的一個考核長目，這個考核長目大約會有五六十個指標(biāo)，這五六十個指標(biāo)還能夠非常具體地被分解到各職能部門，從而形成了二級指標(biāo)庫?？己酥黧w考核結(jié)果“德能勤績”模型只能考核員工，不能考核部門，更無法考核企業(yè)員工的績效和部門的績效、企業(yè)的績效是完全脫節(jié)的平衡計分法首先考核的是企業(yè)，第二考核的是部門，第三才考核員工，它們是一個整體員工的績效和部門的績效、企業(yè)的績效是緊密聯(lián)系的2．關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）平衡計分法對四個維度再進一步地分解，得到一些具體的業(yè)績指標(biāo)，我們稱這種業(yè)績指標(biāo)為KPI（Key Performance Indicator，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）。1．平衡計分法的邏輯關(guān)系這四個維度是通過非常密切的邏輯關(guān)系聯(lián)系在一起的，平衡計分法就是用它們闡述了整個企業(yè)經(jīng)營和管理的內(nèi)涵。如果正確一點的翻譯，或許翻譯成“均衡”更加恰當(dāng)一些，這種考核方法均衡的是企業(yè)管理中的四個維度的內(nèi)容——“財務(wù)”、“客戶”、“內(nèi)部的運作”以及“學(xué)習(xí)和成長”。另外還有一個工具比以上兩種方法更加先進，這就是平衡計分法。具體的比較結(jié)果見表53：這種方法的優(yōu)點在于簡單易行，然而其缺陷也是顯而易見的。2．績效考核排名法排名法也是很多企業(yè)所普遍采用的方法，尤其是在銷售系統(tǒng)中用得最多。這種方法如果使用不當(dāng)就會導(dǎo)致相關(guān)的執(zhí)行職能部門—企業(yè)的人力資源部門成為企業(yè)里最不受歡迎的部門。 因為太容易而忘記為什么要這樣做了；216。216。 完成典型的表格一般只要10到15分鐘；216。表52　績效考核評級法的優(yōu)缺點優(yōu) 　　點缺 　　 點216。典型的評級法就是把員工分成“優(yōu)秀、良好、一般、較差、很差”等五個級別?？冃Э己说木唧w方法【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第10講 考核管理（一）在過程管理的過程中，我們應(yīng)當(dāng)首先明確具體的執(zhí)行者才是計劃的制定者，在制定工作計劃、工作總結(jié)等公司文件的時候，要始終堅持格式化，這樣才不會陷入“一地雞毛”和“八仙過海”兩個誤區(qū)。問題的提出來源于中國的很多企業(yè)往往忽略過程，普遍只注重目標(biāo)和結(jié)果，而后果往往是適得其反，什么也得不到。 經(jīng)理和員工需具備制定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的技能，以保證目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)有意義且可度量；216。216。 能夠使員工和經(jīng)理站在同一條船上；216。 容易將個人和團隊的目標(biāo)聯(lián)系起來；216。2．“目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)”考核模型與“德能勤績”考核模型相比，“目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)”考核模型要科學(xué)得多。現(xiàn)在如果有企業(yè)還再用這種考核模型，就應(yīng)該立即納入計劃，進行考核整改。這是國內(nèi)很多企業(yè)，尤其是前幾年普遍采用的一種考核模型，它來源于國家公務(wù)員的考核模式，幾年來全國上下從政府到企業(yè)、到地方，都在普遍、廣泛地使用。盡管很難，但是績效考核又是任何一個管理者不得不面對的一個課題。這一講我們進入到目標(biāo)績效管理中非常重要的、也是大多數(shù)管理者十分關(guān)心的一個環(huán)節(jié)——考核管理。 同時設(shè)計相應(yīng)的薪酬激勵機制。 通過協(xié)調(diào)會達成一致、協(xié)同作戰(zhàn)；216。 降低各部門間的管理成本；216。 用流程主導(dǎo)各職能部門的工作；216。 沒有誰可以一次性掌握新的行為。 如果對方失敗，忽略責(zé)任和壓力；216。 對于明顯的行為轉(zhuǎn)變給予贊揚；216。 注意不輕易給予下屬肯定或贊揚；216。 用筆記錄觀察到的行為方式。 不要突出對方被觀察的狀態(tài)；216。 判斷是模仿還是掌握了精髓；216。過程管理的步驟具體內(nèi)容觀察對方的表現(xiàn)216。 嘗試的過程不回答對方的提問；216。 邀請對方用新的行為嘗試一次；216。 和對方處于同一個位置和方向。 一次只針對一個目的進行演示；216。 “我是這樣做的，要不要試試”？216。演示216。 講授是工作崗位上最好的培訓(xùn)機會；216。 使員工明確公司、部門及個人目標(biāo)；216。目標(biāo)過程管理第9講 過程管理與考核管理___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________41優(yōu)秀公司文件的特征通過以上的實例可以發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的公司文件都具備一些共性的特征：圖41 優(yōu)秀公司文件的特征附件這里再介紹一個令文件簡明扼要的好工具——附件，即一份相對獨立的文件，包括了對正式文件形成支持的一些資料、圖表、數(shù)據(jù)、相關(guān)的計劃、申請、建議和方案。最高管理主管欲控制及衡量各個部門及總目標(biāo)，必須依據(jù)各單位反饋的報告，這個報告就是執(zhí)行報告書?！咀詸z】請根據(jù)您對于課程的理解回答下面的問題：在后邊的課程中我們會講到，應(yīng)該對目標(biāo)進行定期的評估。下面是工作計劃和工作總結(jié)兩份文件的參考格式，這在企業(yè)的管理實踐中是必須確定的具體格式。而所有優(yōu)秀的世界級企業(yè)都有著一套優(yōu)秀的管理機制，就是經(jīng)營計劃系統(tǒng)，這套系統(tǒng)都非常健全并且易于理解和操作。透過公司文件分析企業(yè)的過程管理所以中國很多企業(yè)經(jīng)營管理不善，最大的問題之一就在于對過程的失控，整個公司不在管理者的手上，根本就掌控不住，在這樣的前提條件下即便制定更多的、更明確的指標(biāo)也是枉然。2．為什么執(zhí)行被忽略與此同時，盡管企業(yè)的管理者一直在強調(diào)執(zhí)行的重要性，然而，在實際的管理實踐中執(zhí)行的問題還是經(jīng)常被忽視。1．誰在管理企業(yè)在中國的很多企業(yè)中，很少有人真正地去關(guān)注企業(yè)中的具體問題，也很少有人關(guān)注計劃的過程和跟進，所以在某種程度上說，這些企業(yè)是由會計在進行管理，而不是由管理人員在進行管理?！颈局v重點】我們能不能夠用這樣的方法，目標(biāo)到底是什么？問題到底在哪里？有多少問題？哪些問題可以解決？哪些問題可以緩解？哪些問題必須去面對，我們能不能達成共識，上下級就工作目標(biāo)，達成共識的時候，我們每一次的會談的成果是什么。那么還能不能簽字？ 還是不能，就要安排第三次會談，第三次會談?wù)剮讉€問題，只談一個問題，這樣我們就一步一步一步，向我們的目標(biāo)靠攏，一步一步一步的，排除一些有關(guān)的東西，有些事情能夠排除，有些事情能夠緩解，有些事情我們就要認了，說哦這個問題解決不了，是不是這個概念。還有問題搞不定的是不是，我們兩個人不能簽字對不對，那么不能簽字我們講了，要終止這次的會談，準(zhǔn)備下一次的會談，是不是這個概念，那么下一次的會談，應(yīng)該在什么時間呢？明天行不行 后天行不行，最低限度應(yīng)該是什么時候，是不是三天以后，我得把那個會開完了，才能跟你開會對不對。 OK，我現(xiàn)在是你的主管對不對，我現(xiàn)在告訴你，三天以后，公司有一個跨部門工作協(xié)調(diào)會議，我就會把這三個，還沒有解決的問題，事先寫成報告帶到那個，跨部門工作會議上去討論，明白了沒有？如果討論有結(jié)果，我一定會第一時間來跟你分享，在那個跨部門工作會議上，的那個結(jié)果。這是今天的工作會談里面。第四個成果是我們兩個人，今天工作會談里面，最重要最重要的一個成果，是什么呢？是通過我們兩個人，今天的工作會談，我們兩個人都達成了共識。所以我們知道，有7個問題是OK的，這是不是一個成果。這是第二個成果，第三個成果是什么呢？第三個成果是大家來看一下，在這10個成果里頭。回顧一下我們今天談點什么內(nèi)容，是不是這個概念，換句話講我們兩個人，通過今天的會談得到了什么呢？得到了這樣的幾個東西，第一我們今天，通過工作會談得到的第一個，我們兩個人達成的第一個共識是，這1500萬的銷售指標(biāo)，是必須的 還是愿望的，這是要搞清楚的一件事情，是不是 哦我們知道了，根據(jù)公司的發(fā)展，競爭對手的進入，國外公司的進入，如果我們公司在市場份額上，不能夠占有一個席位，不能夠占有一個份額的時候，這就意味著，我們公司很可能會怎么樣，會被淘汰出去，所以有些指標(biāo)定下來以后，只能夠討論如何完成，而不能夠討論什么？打折扣，我們經(jīng)常出現(xiàn)的問題是，公司定下來一個指標(biāo)，今年銷售業(yè)績1個億，到了銷售部怎么樣？ 打八折，會不會就8000萬，然后到了銷售小組再打八折，是不是 八八就6400，再到了這個銷售員還打八折，打到最后公司1個億，實際完成3000萬，每年定指標(biāo)不好使。你看最后一條就是總結(jié)，對不對要總結(jié)了。有些問題經(jīng)理能回答，有些問題經(jīng)理未必他可以回答，是不是這個概念。他說沒有 是這樣，是這樣 是這樣 是這樣，好既然都是這樣，我們就得干一件事情了。都有一個回應(yīng)的，那么假設(shè)說我們在所有的員工們，在銷售上提出的這些問題，假設(shè)都有一個回應(yīng)的話，都有一個回應(yīng)的話，都有一個回應(yīng)的話，那么對于每一個被改善的內(nèi)容，我們是不是都應(yīng)該，給他設(shè)置一個什么，一個小小的什么，是不是一個期望值對不對，今年的質(zhì)量會怎么樣的改善，開箱率從多少到多少，價格我們政策有什么調(diào)整，回扣我們不能夠違反政策，我們有一個新的什么樣的措施，提成我們是怎么做的，廣告我們今年有什么調(diào)整，費用是怎么怎么樣的，還有什么什么東西，這小伙子一口氣提了多少問題呢？我可以告訴大家21個問題，我寫不下，他提了很多很多具體的問題，一共有21個問題，有些問題經(jīng)理回答了，有些問題經(jīng)理也回答不了，是不是 但是21個問題，就讓我羅列在這個地方，就擺在這塊板上，然后我就跟這個小伙子講，我說小伙子你好好看一看，有沒有漏掉，他就從上看到下，從下看到上，看完以后他說周老師，他說你把我們兩個人，談話內(nèi)容都記下來了，我說對。而且還要再加十二個，等于十四個產(chǎn)品，新產(chǎn)品序列今年將會推向市場，而且這十四個新產(chǎn)品里頭，有十個是一個老產(chǎn)品系列，另外有四個呢？是一個完全全新的市場的一個系列，進入一個新的市場，明白了沒有？那么我們想一想看，今年這十四個產(chǎn)品，而且有四個產(chǎn)品，是一個全新的市場，會不會有一個期望值，這個業(yè)務(wù)員還在講，講什么呢，他講了多了去了，講到質(zhì)量問題有沒有可能，質(zhì)量太差，去年的質(zhì)量太差了，他還講到什么，講到了一個價格的問題，有沒有可能 價格太高，他還講到一個什么問題，還講到一個回扣的問題，他還講什么問題，還講到一個提成的問題，他還講什么問題，還講到一個廣告的問題，他還講什么，他還講到一個費用的問題，他會不會講很多問題，這些問題是不是，都會影響到他的銷售業(yè)績，是不是都是去年所發(fā)生的問題，回扣太少了 提成也太少了，跟兄弟比起來，廣告呢作用，沒有作用 沒有針對性，針對性差，這個銷售費用差低，還有等等等等，他提了一大堆的問題。會不會這么一說他講了個什么問題，什么問題？是不是一個新產(chǎn)品上市的問題，去年答應(yīng)他幾個，十個給了幾個， 八個欠了幾個， 去年是不是欠兩個對他有沒有影響，當(dāng)然有影響，好了這個部門經(jīng)理。還有我們的很多行政管理部門都來支持的話呢，我貢獻兩到三個大客戶，我是非常有把握的，那么我想請問按兩個大客戶計算，有沒有一個期望值，有沒有 有的，好了這個小伙子還在講。還有這個我們的研發(fā)部。對不對?他是要強調(diào)什么呢？要強調(diào)資源共享的,在國際上是全球化資源共享,那么公司既然成立了,大客戶管理部,而你又是大客戶管理部的成員,公司不但把去年的,三個大客戶分配給你,還再加五個,等于八個是不是這個概念,而且不光是個數(shù)量問題,整個公司的資源,公司的這個整個的這個梯隊,都會支持你的大客戶管理的,整個公司的資源,會支持你的情況下,那么我就問他,去年的三個加分配給你的五個,公司的所有的整個體系,管理體系進行變革以后,來支持你做大客戶管理,的情況下,這八個客戶里頭,我問他你搞定兩個有沒有把握,這是不是又是很具體,這個小伙子說有把握,去年的三個已經(jīng)很熟悉了,今年再加五個,公司整個的管理的,整個的這個,大客戶管理機制在支持我,不是我一個人單兵作戰(zhàn),中層 高層都會支持我,資源去共享。三家都不成功， 對不對。是不是有一個期望值，好這個小伙子還在講他講什么呢他說 他說公司，我去年重點進攻三個大客戶，但是我是一個小業(yè)務(wù)員，公司又沒法幫到我的忙，人家那三家公司那么大，我花了大量的時間，和精力去攻那三家公司，到了是一家沒攻下來，我但凡去年攻下一家我去年的業(yè)績都不會這樣，這么一說說出個什么事情來了，什么事情，是不是大客戶管理。你覺得這個可能性大不大，這是不是一個很具體的問題，這小伙子想一想，這個我做得到，為什么做得到呢三年了，有很多客戶這瓜都快熟了，去年談的差不多 今年會延續(xù)，而且我的經(jīng)驗我跟客戶的關(guān)系，方方面面我找著北了，我提高一兩個百分點。這個小伙子跟我講，他說周老師，他說我第一年我一單生意沒談成，白忙活了一年，成功率是多少 是不是零。三年前你第一年做營銷。對不對 那么好，我就跟這個業(yè)務(wù)員講，我說兄弟咱們現(xiàn)在，這1500萬別去想它了，我不跟你談1500 明白了沒有，我跟你談什么呢 ！談成功率我問他你是什么時候參加工作的他說我參加工