【正文】 為什么考核這個。這十一條到底哪些該考核，最后就剩了六條。（三）對所找到的職責進行重要性的排序排序后，看哪個重要。指標的提煉過程我們一定要把它做得轟轟烈烈，一定要用各種各樣的形式做得轟轟烈烈，最后出來幾個指標就可以考了，不科學再換，這是績效管理能不能進行到底的關(guān)鍵。就這樣，很多人由先驅(qū)變成了先烈。先把員工折騰一下，給他培訓(xùn)培訓(xùn)，叫他填報表，把他搞煩了，大家都說：算了算了，反正都是要考，我們考吧！這個時候再去考，你不要指望所有的人都滿意，最后大部分人理解了，少部分人認可了，一部分人不堅決反對了，就可以考。因為他不想考，所以他說你這指標不科學、不量化、指標不好。人家老虎就教狼這兩招，結(jié)果狐貍都聽到了，都回答上了，這狼沒辦法了，一撓頭一看狐貍沒戴帽子，砰一巴掌，說：誰叫你今天不戴帽子！所以，找問題你肯定有問題。這個狐貍就小心翼翼的問：那你要香皂還是洗衣粉呢？狼馬上改口說：不是，給我弄個女人過來。在家里憋了兩天，不出門也不行，就出了門，一出門，狼就在門口，狼說：狐貍，狐貍，過來。你經(jīng)常打它戴帽子沒戴帽子，哪一天它來我這里投訴，我怎么給你交代呢？我們關(guān)系這么好。狼說：老大，反正我就想打它，就看它不順眼，你說怎么辦吧？老虎說：“你想打它還不容易？我教你，過兩天讓你見它，你說狐貍狐貍過來，給我弄點洗衣服的過來，如果他給你拿香皂，你說我要的是洗衣粉，如果它給你拿洗衣粉，你說我要的是香皂，你都可以打它了。狼說：我就看它不順眼，我就想打它。狐貍走到老虎的門口，還沒有敲門，仔細一聽，就聽見老虎和狼正在里邊說話。人民內(nèi)部矛盾就是指標不量化、不科學，當敵我矛盾解決了，發(fā)現(xiàn)指標不量化、不科學時再改。他不想考，但他不能說不想考，他就說指標不科學、不量化，其實他的目的是你最好別考。員工都不想考，怎么考他都有問題。不管是KPI還是平衡計分卡，搞幾個指標就考。能不能把績效考核進行到底，能不能把這個工具用好，關(guān)鍵在于你怎么玩。他們不會給人打交道?，F(xiàn)在做人力資源的，很多人都是有學歷、沒文化，都是專業(yè)畢業(yè)的，但沒文化。（二）人力資源經(jīng)理怎么進行考核人力資源經(jīng)理的工作是否能做好，關(guān)鍵就是會不會折騰，你想把人力資源做好，你不會折騰，你能做好人力資源嗎？工具你學得再好也沒用。關(guān)鍵的崗位、部門經(jīng)理、調(diào)皮搗蛋的員工，要訪談一下，拿個錄音機，還要記錄記錄；第四步是找個模板往里套。因為顧問公司都有自己的資料庫，他把資料拿過來，一變就成，但是折騰的過程是非常重要的。企業(yè)做工作分析的時候，工作分析的結(jié)果就有一個工作說明書，其實過程比結(jié)果還重要，也就是說工作說明書提煉的過程比結(jié)果都重要。還可以給這個秘書發(fā)表格，問他日常工作都做什么，平常都給經(jīng)理干什么。就是說這個秘書要給他的經(jīng)理做什么工作，可以幫助這個經(jīng)理增值。第二步，要找到該崗位支撐其他崗位產(chǎn)生績效的增值的要素這里邊強調(diào)的是兩個字：增值?？蛻絷P(guān)系圖法案例其實只要知道企業(yè)的組織架構(gòu)，就會知道這個崗位的上下級關(guān)系是誰，左右同級關(guān)系是誰。比如我們要找一個營銷部的秘書的關(guān)鍵職責，要找一個營銷部的秘書的KPI，我們的第一步是繪制出這個秘書的客戶關(guān)系圖，在關(guān)系圖上可以看到這個秘書有三個重要的客戶，第一個客戶是他的經(jīng)理，第二個重要的客戶是他本部門的業(yè)務(wù)人員，當然第三個客戶是財務(wù)部，按理說還有其他的客戶，比如還有真正的外部客戶。我們?nèi)绾稳ふ覎徫坏穆氊?，我們就用這個客戶關(guān)系圖法。這個方法可以以不變應(yīng)萬變，這個方法是做咨詢的時候用的一個方法。平衡計分卡事實上是尋找關(guān)鍵業(yè)績指標的一個方法。特別是做生產(chǎn)企業(yè)的，都應(yīng)該知道魚骨圖，它是一種人、機、料、法、環(huán)五個因素的圖解，從人的因素、從設(shè)備的因素、從原材料的因素、從方法的因素、從各個環(huán)節(jié)從流程的因素來找?？傊?，只要是一個KPI的指標，最終一定是可以用數(shù)字來描述的。承諾安裝的期限，這里有時間。顧客對服務(wù)態(tài)度抱怨的次數(shù)，抱怨加上了一個“次數(shù)”，這就是關(guān)鍵指標。也就是說，一個關(guān)鍵指標提煉出來以后，我們一定要可衡量、可量化、可觀察，這是非常重要的一點。第五，要有時限限制，要關(guān)注這種效率，錯誤的做法是模糊的、不考慮時效性。錯誤的做法是過高或過低的目標、期限過長。第二，取證太困難的指標也不要用于考核，要可量化的，要么是行為化，要么是數(shù)據(jù)化，錯誤的做法是主觀的判斷、非行為化，這個數(shù)據(jù)和信息不好獲得等。如下圖：原則正確做法錯誤做法具體的specific可度量的measurable可實現(xiàn)的Attainable現(xiàn)實的Realistic有時限的Timebound第一，具體，它的正確做法是要切中目標，適度細化，隨情況變化，而錯誤的做法是抽象的，復(fù)制其他情況中的目標。第七講 KPI指標提煉及工作分析由部門級關(guān)鍵績效指標落實到具體崗位（或子部門）的業(yè)績衡量指標。所以，我們的第一步就是要建立指標庫，要建立公司的公司級指標庫。但是這個高質(zhì)量的產(chǎn)品有十一項因素，包括顧客對產(chǎn)品不滿意的次數(shù)、顧客對服務(wù)態(tài)度抱怨的次數(shù)，以每安裝一件產(chǎn)品計算人的生產(chǎn)的效益、承諾安裝的期限、與顧客意愿的符合程度、按承諾的期限、將產(chǎn)品安裝到位的比率、滿足顧客需求的反應(yīng)速度、一年內(nèi)售出產(chǎn)品總量、產(chǎn)品中的出錯率、一次性解決產(chǎn)品問題的數(shù)量、有競爭力的產(chǎn)品保修的價格、有競爭力的反修價格、付款的方式，這十一項指標構(gòu)成了服務(wù)質(zhì)量。那么，要想安裝一個高質(zhì)量的產(chǎn)品，需要有多少的因素去支撐，一下子就找到了十一個因素，這十一個因素就叫指標庫。事實上這是一個企業(yè)服務(wù)質(zhì)量的指標，它定的目標是為顧客安裝高質(zhì)量的產(chǎn)品。企業(yè)的指標庫來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標。有人把品質(zhì)也給它變了，叫關(guān)鍵品質(zhì)指標。我們也可以把結(jié)果當成KPI的一種，這叫關(guān)鍵業(yè)績指標。我認為KPI是支撐結(jié)果的因素，如果從這三點來講，第一個結(jié)果不是KPI，只有品質(zhì)和行為才是KP。我認為KPI就是支撐企業(yè)業(yè)績的一些因素。（二）什么是KPIKPI事實上叫關(guān)鍵績效指標，通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。指標不科學不量化再改，再不科學再不量化還嘛，一下子都搞科學搞量化了，這個企業(yè)的管理人員不就失業(yè)了嗎？很多人在做這些問題的時候，沒有這種哲學的思考，一下子就去追求很高級的KPI平衡計分卡，我經(jīng)常說平衡計分卡是績效考核中的共產(chǎn)主義，KPI是績效考核中的社會主義。我們在績效考核上常犯的錯誤就是追求完美，哪里會有完美，追求一個女孩子追求不到遺憾，追求到了也不過如此，也遺憾。五、關(guān)鍵績效指標的含義（一）采用什么考核指標很多人經(jīng)常問我：婁老師，我們到底用KPI考核還是用平衡計分卡，還是用什么目標管理？我們做管理的要學會把復(fù)雜的問題簡單化，管它什么工具，先開槍再瞄準，我們先考六條指標，考了就比不考強，有了問題就改，再有了問題再改，還有問題還改。離開了對人力資源的管理去管理目標，那就叫秋后算賬。有些人有緣無分，有些人有分無緣，有些人通常同床異夢，有些人異夢同床，沒辦法。你把張飛放到繡花車間，還指望他干好績效，不可能。只要一做目標管理，必須有考核。沒有考核怎么樣，就不要談目標。目標管理不要光對前因管理，也不要光對后果管理，目標管理還要有過程管理。他沒有完成目標，你罰他錢有什么用，開除他都沒用。說員工沒完成任務(wù)，要扣獎金，這叫目標管理？不叫。四、成功實施目標管理的必須條件實施目標管理，必須要有三個條件：我們把目標管理制定以后，能不能去跟蹤員工，幫助員工去達成這個目標，很關(guān)鍵。所以企業(yè)在給員工制定目標的時候，首先要過信任關(guān)。后來的變法才能順利的實行。商鞅變法的時候，大家都不信任，最后商鞅放了一個木頭，說誰要把這個木頭扛回去，就獎勵多少錢。齊宣王喜歡聽大家一快吹竽，所以南郭先生濫竽充數(shù)，而到了齊湣王，改變了游戲規(guī)則，他喜歡一個人一個地吹，南郭先生就充不下去了，灰溜溜地逃跑。大家都聽說濫竽充數(shù)的故事。當然，目標要制定于一項完整的工作之中，這樣員工才能圍繞這個工作而展開。3．目標最好有個人努力的成分最好的目標是有個人努力的成分，要蹦一蹦就能夠得著。讓員工對你的認同，這是非常重要的。舉個簡單例子，目標管理真的實現(xiàn)以后，真的能去兌現(xiàn)嗎？能不能真的兌現(xiàn)，這是非常重要的一點。很多企業(yè)在給員工制定目標的時候是自上而下，上司把目標壓下去，員工是被動的，員工沒有參與，但是如果讓員工去參與，又會走入另一個誤區(qū)，員工會對目標進行討價還價，目標始終就制定不下來。三、目標管理中的目標有其獨特意義1．上下級員工一致認同在制定目標管理的時候，必須上下級員工一致認同，不是討價還價，大家認同了才能談公平、才能談合理。當然這是在制定目標管理的時候，我們還必須要考慮這個目標的制定是不是企業(yè)所想要的，是不是組織所想要的，這樣才能真正的把目標管理做好。我們必須系統(tǒng)的考慮這些前因以及后果，才能把企業(yè)的目標管理做好。事實上，企業(yè)的績效管理就包括企業(yè)的工作分析、薪酬設(shè)計等，但是我們很多的時候往往把它的前提忽略，沒有工作分析就沒有目標，沒有工作分析就沒有工作職責，沒有工作職責就沒有KPI。其實企業(yè)的人力資源管理有三個點：第一個點，是人力資源管理的出發(fā)點是工作分析；第二，人力資源管理的歸屬點是企業(yè)的報酬管理；第三，人力資源管理的難點是績效考核。第七步，確定完成的日期。第五步，列出實現(xiàn)目標所需要的技能和知識。第三步，檢驗?zāi)繕耸欠窈徒M織和上司的一致。第二步，制定符合Smart原則的目標。既不要分贓也不要忽悠，那叫薪酬。薪酬、薪酬，薪是用貨幣形式支付給員工的，酬是以非貨幣形式支付給員工的。比如包二奶，不給錢行嗎？包二奶必須要給錢，但是二奶時間長了，她想轉(zhuǎn)正，光給錢也不行。普通人在乎的是利益，天下熙熙，皆為利來，天下攘攘，皆為利往。3．用制度培育雷鋒也就是說，我們的企業(yè)當中，要建立一種機制，用制度去培養(yǎng)雷鋒，而不是用道德去培養(yǎng)雷鋒，不要希望每一個員工都像圣人一樣，用管理圣人的方式去管理每一個員工。華為有一句話：我們鼓勵人人做雷鋒，但是絕不讓雷鋒吃虧。企業(yè)的目標管理就是解決了這個問題。2．奉獻者定當?shù)玫胶侠砘貓笫澜缟蠜]有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有永遠的利益。他說一方面確實是她們跟老太太建立了感情；另一方面是她們在思考這老太太走了，誰還去聘用她們？一個月還可以得到3000塊錢的工資。太平洋前總經(jīng)理前董事長嚴介和曾經(jīng)講過一個故事，他說他有幾個兄妹，大家都沒有時間孝敬媽媽，結(jié)果他們給媽媽找了三個保姆，伺候老太太，結(jié)果老太太最后還是走了。企業(yè)無法用道德去培養(yǎng)雷鋒。第六講 目標管理的含義及KPI指標解析一個管理好的企業(yè)每天都沒有驚天動地的大事發(fā)生，每天在做的事都是按部就班，做報表和做數(shù)字，這些報表和數(shù)字是目標、是標準。德魯克在《卓有的成效管理者》中說過一句話：凡是那些干得好的公司，都是整天按部就班的默默無聞的、沒有驚天動地的大事在發(fā)生，都是整天在做報表、在做數(shù)字。所以，我們要為我們的個人生活制定目標。你沒給自己定一個目標，可能你都把這錢挪作它用了。目標制定以后，它有聚焦的作用。也就是說有了一個好的目標未必能實現(xiàn)，但是沒有制定目標，可能不能實現(xiàn)。比如你是做白領(lǐng)還是做老板，如果打工和做老板你都達不到，那你每天買兩塊錢的彩票，每天定投兩塊錢，說不定哪一天，這500萬就來了。思維的高度決定人生的高度，掙錢其實有些時候很容易，錢跟蝴蝶一樣多，所以我們不要去找錢，靜下心來去種一片花草，蝴蝶自然會來。很多老板挖到第一桶金以后都先買個好車，就是這個道理。因為你買了一個車，你就想著有錢。錢找有錢人，錢不找沒錢人，所以，買車的時候一定要買個好車。你開個好車，你的心理狀態(tài)都好，你開一個20多萬的車，向人借錢，人家都不敢給你。我粗算一筆賬，大概要掙到500萬左右，才能過一個基本的小康生活，現(xiàn)在買個房子都要200來萬，買個車子30萬左右。比如對我們個人來講，今年又是一個房價飛漲的年代，想在北京買個房，安個家，對一般工薪階層來講，至少要工作35年左右，才能掙到一個房子。要設(shè)計一個合理的、有吸引力的，還要有合理的難度系數(shù)的目標，這樣的目標才能叫好目標。因此，經(jīng)過員工的努力，可以達成的目標才是好目標，也就是說蹦一蹦夠得著的目標才是一個好的目標。再比如，這個銷售額根本就完不成，這是一個天大的目標，去年他完成30萬，今年要100萬。再舉個例子，完成這個銷售額，可以到海南去旅游。比如企業(yè)有一個技術(shù)難題，誰要是攻破了這個技術(shù)難題，可以把他提拔為工程師。那前提條件就是們在制定目標管理的時候，在進行考核的時候，首先要確保這個目標對員工有吸引力?！庇袉T工說，我都不在乎開除，你開除我有什么用。從這個意義上來說，假定員工沒有是不愿意上班的，我們必須要有措施：打卡；假定打卡都沒有用，那就懲罰；假定懲罰都沒有用，那就開除。所以，質(zhì)量不是檢驗出來的，但是沒有檢驗這個環(huán)節(jié)質(zhì)量就不會提高，所以考核這個環(huán)節(jié)不能少，要變檢查為定期的檢查和不定期的檢查。后來軍方在接受這批降落傘的時候，就想了一個辦法，要求企業(yè)每次來送降落傘的時候，都要派四個管理人員一塊壓車過來，他們從中隨機的抽幾個降落傘，讓這些這管理人員從飛機上跳一跳?！景咐?】在美國曾經(jīng)有這樣一個案例，一個生產(chǎn)降落傘的軍工廠，給部隊供應(yīng)降落傘，他們的降落傘的質(zhì)量都做不到100%，現(xiàn)在只能做到千分之一，也就是說1000個里邊，還有可能有一個有問題，而且質(zhì)量再也不能提高了。所以這里邊涉及到什么才是一個好的目標，為什么員工不在乎這個目標？說明這個目標對他沒有足夠的吸引力。人們不會做你希望做的事，人們只會做你檢查的事。我們研究目標的管理，也是在這個基礎(chǔ)上，首先讓人為自己而工作。所以比爾所以最大的無私是自私。所以先得自私，才能無私。李嘉誠、比爾管理就是要把組織的目標轉(zhuǎn)化為員工的目標。很多企業(yè)的目標是老板的目標、組織的目標，不是員工的目標，所以企業(yè)的管理就是要把組織的目標、老板的目標轉(zhuǎn)化成員工的目標。二、如何把企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個人戰(zhàn)略1．組織目標不等同于個人目標企業(yè)進行目標管理制定的原因就