【正文】 ：（） 回答：正確 1. A 標準制定 2. B 分配標準 3. C 高管決策 4. D 中層經理 ：（） 回答：正確 1. A 實現團隊利益 2. B 實現利潤最大化 3. C 實現生產目標 4. D 實現組織目標 ：（） 回答：正確 1. A 組織 2. B 利益 3. C 管理 4. D 認同 ：（） 回答：正確 1. A 對制度的調整 2. B 對組織的調整 3. C 對團隊的調整 4. D 對利益的調整 ？答案是：（） 回答：正確 1. A 道德 2. B 文化 3. C 機制 4. D 管理 ，它強調的是：（） 回答：正確 1. A 對結果的管理 2. B 對目標的管理 3. C 對過程的管理 4. D 對績效的管理 ：（） 回答：正確 1. A 文字述職式 2. B 領導評估式 3. C 全體測評式 4. D 數字報告式 ：（） 回答：正確 1. A 利益 2. B 素質 3. C 文化 4. D 管理 ：（） 回答：正確 1. A 管理職責的履行情況 2. B 員工利益的分配情況 3. C 組織職責的監(jiān)督情況 4. D 員工職責的履行情況 ：（） 回答：正確 1. A 安全和生產 2. B 品質和行為 3. C 管理和組織 4. D 質量和團隊 ：（） 回答：正確 1. A 行政文職人員 2. B 高管 3. C 中層管理干部 4. D 基層管理干部 ：（） 回答：正確 1. A 利益的均衡問題 2. B 利益的平衡問題 3. C 利益的歸屬問題 4. D 利益的分配問題 ：（） 回答：正確 1. A 現場管理 2. B 質量管理 3. C 目標管理 4. D 績效管理 ：（） 回答：正確 1. A 統(tǒng)一 2. B 文化 3. C 和諧 4. D 薪酬 ：（） 回答：正確 1. A 一個目標管理型組織的形成 2. B 一個績效管理型組織的形成 3. C 一個學習型組織的形成 4. D 一個文化型組織的形成 第一講 績效考核的弊端及問題分析每到歲末年初，大家都在忙著做一件事情，就是要總結年度目標達成的情況，制定明年企業(yè)的目標，因為我們中國人有一個習慣，我們喜歡以春節(jié)作為一個年度的重要標志。很多單位到年終都發(fā)年終獎，發(fā)完年終獎，過完春節(jié)后，有一部分員工會滿懷著高興的心情，重新回到公司上班，可能有一些員工就因為年終獎的問題，過了春節(jié)以后就會重新尋找新的工作崗位。所以，績效考核——“想說愛你不容易?！逼髽I(yè)的績效考核，要不要跟獎金掛鉤？到年終的時候，大家都面臨著這個問題。如同打麻將是為了娛樂，但是如果不用錢就娛樂不好一樣，其實企業(yè)的績效考核不是為了發(fā)獎金，但是如果不跟獎金掛鉤，這個考核就失去了意義。這樣一來，績效考核就會有人歡喜有人憂。那究竟績效考核應該怎么做？我們到底怎么跟獎金掛鉤？在這個過程之中，企業(yè)到底要不要考核，應該怎么去考？企業(yè)的目標究竟應該怎么制定？本課程就是探討這樣一個話題的。一、都是績效考核惹的禍企業(yè)每次進行績效考核時候，只要跟獎金掛鉤，最終的結果都是有人歡樂有人愁，績效考核就像捅了一個馬蜂窩，每次公司的績效評估之后，公司里的人總是人心慌慌的，說什么的都有，評估差的不高興，說領導不公平，給小鞋穿，但是評估好的就高興嗎？事實上評估好的也不高興。【案例】有四個員工，有一個員工獲得年薪獎5萬塊錢，有一個員工拿到3萬塊錢，有一個員工2萬塊錢，另有一個員工1萬塊錢。拿1萬塊錢的人跟拿5萬錢的人比，覺得很不平衡？難道他今做的貢獻比我多四五倍嗎？我們在一個辦公室，我看他上班也沒有怎么樣，也沒比我特殊到哪里？所以拿1萬的這個人不滿意，拿2萬的那個人也不滿意，他也跟那個拿5萬的人比，拿3萬的那個既跟那個拿5萬的比，也跟那個拿2萬的比，他覺得那拿5萬的人也不能比我高一半吧！我們兩個的成績都差不多的。他又看到那個拿2萬的，覺得對方今年什么活都沒干，憑什么也拿2萬塊錢。拿5萬錢的那個也不高興，因為原來他和那個拿3萬、2萬的和1萬的人都是好朋友，結果發(fā)了獎以后他們三個明顯跟他疏遠了，不是好朋友了，他就孤立了，他也不高興。企業(yè)雖然給他一點錢，但讓他失去了這么多的朋友，好像什么事大家都不配合了，都不幫忙了。所以在企業(yè)的當中，就會出現這樣一個情況。但是企業(yè)又反過來說：那我們每個人都發(fā)2萬塊錢，行嗎？那也不行，沒有差別是最大的不公平，但有了差別，大家就會抱怨不公平。那究竟這個問題怎么解決？考核怎么跟獎金掛鉤？考核究竟應該怎么考，到底企業(yè)的考核應該怎么去做？應該說80%的企業(yè)都做了考核，但是做得滿意的有多少？所謂滿意是指企業(yè)的高層也滿意、員工也滿意。不要說我們民營企業(yè)，世界500強企業(yè)的考核都沒有真正讓員工滿意。我講了這么幾年的課，績效管理也講了幾年，不管在任何的場合，只要一講到這個主題，大家都會抱怨考核的目標不量化、指標不科學，都存在這樣和那樣的問題。那么，考核這個工具到底是怎么一回事。因為我們的人力資源管理工具大都來自于西方，績效考核的工具也是，西方的這個工具最初是考核職業(yè)人，而中國的員工是社會人，因此在運用這個工具的時候，我們拿管理職業(yè)人的工具來管理社會人，這個工具事實上就有點水土不服。所謂職業(yè)人，關注的是事，社會人是把情放到了第一位。也就是說西方的管理講究法理情，東方的管理講究情理法。在西方，你只要把事情做好就可以了，但是在中國的環(huán)境之下，很多時候，情占到了很重要的一個位置。因此中國的企業(yè)做考核，基本上就像一個圍城一樣，做了考核的企業(yè)想出來，沒有做考核的企業(yè)想進去。二、為什么企業(yè)導入績效考核像捅了馬蜂窩為什么企業(yè)導入績效考核就像捅了個馬蜂窩？在中國做考核，必須把這個工具進行本土化，要把它消化，而我們要把這個工具本土化，不能把完全的考核職業(yè)人的那一套去考核我們的社會。當然一把它本土化，這個工具可能也就變了味。事實上，這里邊管理的成分比較重要。很多企業(yè)，僅僅導入了一個考核，那是西方的做法，而沒有把這個工具真正地做成管理，其實那績效不是考核出來的，績效考核不出來，績效是管理出來的，就像產品的質量一樣，產品的質量不是檢驗出來的，而是生產出來、制造出來的。但是我們很多的企業(yè)就重視檢驗這個環(huán)節(jié)，而忽略了生產這個環(huán)節(jié)，結果就導致了我們所想要的東西跟我們所做的不匹配。就像我們經常說的考核張三、表揚李四。舉個例子，比如企業(yè)的加班，我們經常說要高效率，可是我們很多的領導經常表揚那些加班的員工。其實一個員工經常加班，說明他效率低、能力低，但是很多老板去表揚他，很多的上司去表揚他，那是一個情字在作怪。中國的評價方式和西方的評價方式是不一樣的，西方的評價，人家不看你加不加班，是看你有沒有達成結果，而我們中國的評價方式是，我們既要看看你的責任心強不強，工作的態(tài)度好不好，還要看看你能不能產生好的結果。這就是東西方對考核這樣一個工具運用的不同。三、績效考核常見問題分析1．公司層面可能存在的問題很多企業(yè)以為績效考核這個工具可以包治百病，對這個工具的期望值太高，希望它能包治百病。這是不可能的，考核就是考核?？己肆藳]效果，不考核有效果。企業(yè)做了考核，企業(yè)的業(yè)績不見得會上升，員工有多大的改變，但是去跟那個沒有做考核的企業(yè)相比較，你會看到你的員工和別的沒有做考核的員工是不一樣的。比如一個企業(yè)要求員工八點半準時打卡上班，企業(yè)這樣要求，但有些人還會遲到，這是第一點；第二點，有些人會請人代打卡，還有些人打了卡以后，再出去吃飯。也就是說，這種打卡是一個考核，但打了卡以后，沒有解決前面那幾個問題。但是，設想一下，如果有一個企業(yè)沒有打卡，那情況更糟，員工不會打了卡去吃飯，他就干脆不來了，這就叫考核了沒效果，不考核有效果。所以公司的層面不能把這個工具的期待值太高，要降低對它的期待值。人力資源部在選擇這個考核工具的時候，喜歡追求先進的、流行的工具，比如KPI平衡計分卡。很多小民營企業(yè)請我去給它們講平衡計分卡。什么叫平衡計分卡，他們不知道，企業(yè)規(guī)模才100多個人！他們看見所有的人力資源管理的書上說考核都要用平衡計分卡，所以也要引進平衡記分卡。其實很多的書籍誤導了我們，奔馳車很好，但在山間小路上，不如拖拉機好用。很多人力資源經理和總監(jiān)一到企業(yè)去做考核的時候，都喜歡用先進的、流行的工具來去做，企業(yè)的發(fā)展還沒有達到那個階段，員工素質還沒有達到那么高！平衡計分卡的發(fā)明人卡普蘭教授就說過這樣一句話：世界500強有60%的企業(yè)在用平衡計分卡去考核，但是40%的企業(yè)都是用錯的，都違背了平衡計分卡的初衷。也就是說，人力資源部存在的問題是不結合企業(yè)的發(fā)展階段，沒有結合員工的素質，選擇相匹配的工具來進行考核，所以這是人力資源部導致的問題，選擇的工具過分追求豪華、流行及所謂的完美。企業(yè)的績效考核能不能做好，關鍵在于中層經理，也就是說直線經理，在企業(yè)中，直線經理既是一個考核者，同時也是一個被考核者，由于他的雙重身份、雙重角色，導致了他本身對這個工具是有抵觸的。很多企業(yè)往往還把考核的重點放到中層經理的身上，從人性這個層面來講，每一個人天生都是抵觸被考核。所以直線經理由于他的雙重身份、雙重角色，加上人性的弱點，所以他對這個工具事實上是抵觸的。比如我們給員工設定的這一個月的績效獎金是1000元，到了月底，應該說有80%的，甚至有一些企業(yè)幾乎100%的員工都拿不到原來設定的這1000元，因為考核的指標幾乎做不到100%，只有拿到了100%，才能拿到這1000元，很多員工就是再努力，都做不到100%，結果總是要多多少少的被扣一點獎金?，F有很多企業(yè)的做法里邊，應該說很多員工都是受害者，所以員工幾乎都抵觸它。正如打麻將是為了娛樂，但是在娛樂的同時，最好能贏點錢。四個人打麻將，如果三個人贏了，這個娛樂性會強一點，這三個人贏了以后出去吃飯，這三個人吃飯有心情。設想一下，如果三個人都輸了，一個人贏了，這個娛樂性就差，吃飯的時候，這三個人都沒心情。但是有些時候，我們發(fā)現四個人都輸了，都沒有贏家，今天你贏，明天他贏，最后大家算一算誰都沒有贏，收管理費的贏了。大家突然一下子都明白了，我們來這里玩，我們都是輸家。所以，這個工具怎么能玩得好！由于大部分員工是這樣一個工具的受害者，所以大部分員工都有天生的抵觸情緒。我們的績效考核方式也存在問題，這種考核方式不能保證讓大多數員工是這個工具的受益者，而讓大多數員工都是這個工具的受害者，所以導致了績效的管理想說愛你不容易。第二講 績效考核的哲學思考一、績效考核的哲學思考管理的深處是哲學，執(zhí)行的背后是文化，其實管理是一個哲學的問題，哲學里邊的一個重要的問題，是辯證法，也就是方法論的問題，我們要對這個工具要進行哲學的思考，要辯證的去思考，我們從四個方面，來去思考這個問題?？冃Э己诉@個工具的設計，是基于兩個字：人性。人性當中有善的成分，也有惡的成分，所謂善的成分是我們的人之初，性本善。那人性當中也有惡的成分，惡的成分就是在一個人在沒有監(jiān)督、沒有控制的情況下，他會暴露他的人性的弱點?？己斯ぞ叩脑O計就是基于人性來設計的。人性之中有善的成分，也就是說你做得好了應該給你一個好的回報，你做得差了應該給你一個懲罰。那么，好人跟好報有什么關系？是有好報才會有好人呢，還是有好人才會有好報？據婁老師研究的結果，是有好報才會有好人，不是有好人才會有好報。雷鋒同志一點都不傻，雷鋒同志在日記中寫到：我甘愿做這樣的傻子。我相信他此時此刻非常的清醒，一個傻子怎么能說自己傻呢，一個非常清醒的人才會說：我甘愿做這樣的傻子。雖然說雷鋒同志物質獲得少，但是他精神方面獲得很多，他也要有回報的。從人性這個角度來講，任何人的任何行為都是想獲得回報。有些人把錢捐出來了，有些人說他不在乎錢，淡泊名利的前提條件是得有名有利才能談淡泊，沒名沒利談什么淡泊。君子愛財，愛財的都是君子，不愛財的才是小人，沒有說小人愛財的，說的都是君子。君子愛財，取之有道，沒有說小人愛財的，所以不愛財的都是小人，那叫偽君子。當我們去辯證的理解這個問題的時候，想一想為什么要做考核，我們?yōu)槭裁匆M行績效考核，就是讓好人有好報，讓壞人得到懲罰，這就是人性。我住在廣州，我經常去深圳，早兩年去深圳都要過關，最初的時候還要辦手續(xù)。前段時間不辦手續(xù)了，要驗驗身份證，現在什么都不驗了。我就在想，這能解決什么問題，查的都是好人，壞人要想進深圳太容易了，他不走那個關。就像大家家里都裝了一個門，裝個門你只能防好人，防不住壞人。所以績效考核對好的員工有用，也就是說這個工具對好人有用，對壞人沒有用。打卡只能限制平常準備按時上班的人，那些員工會按時打卡，他們會提前吃了飯去上班，而平常都不想上班的人，就是打卡對他都沒有用，他可以讓別人代打卡，他打卡了以后，他可以出勤、不出力，他照樣去吃飯，所以解決不了這個問題。有些問題你始終解決不了，有些問題不是靠考核來解決的，比如說在世界的范圍之內，貪污腐敗這個問題，屢禁不止。就拿我們的中國歷史來講，中國歷史上懲治貪污腐敗最嚴厲的皇帝是朱元璋，朱元璋是平民出身，朱元璋最痛恨貪污腐敗，他發(fā)明了一個工具，那個工具非常殘忍：剝皮。誰貪污就把誰的皮剝下來，在里面裝上稻草，做成標本，往那個位置上一放，往后誰來再當官的時候，告訴他這個位置上出了一