【正文】 強(qiáng)調(diào)什么考核什么，沒有什么對與錯，只要不出這個職責(zé)都可以。第八講 KPI及平衡計分卡戰(zhàn)略分析很多人力資源經(jīng)理一開始就去考，一考就考亂，自己由先驅(qū)變成了先烈，本來不考還好，一考就考亂，老板肯定就找你的問題，結(jié)果你就走人。當(dāng)我們的員工不想考核的時候，當(dāng)所有的中層干部都不想考核的時候，你怎么考都有問題，用什么工具都沒有用，這就叫敵我矛盾沒解決。狐貍就過去了，狼說：去給我弄點洗衣服的過來。再過兩天了你見它，你說狐貍狐貍過來，給我弄個女人過來，如果它給你找個胖的，你就說我要的是瘦的，如果它給你找個瘦的，你都說我要的是胖的，你就可以打它。老虎說：狼，很多人投訴你，說你經(jīng)常打狐貍，你說說為什么。這種情況下，那不要先考，要先折騰，把他折騰夠，先解決敵我矛盾，再解決人民內(nèi)部矛盾。績效考核能不能做好的關(guān)鍵因素，在乎首先解決敵我矛盾。不會跟人打交道，專業(yè)工具學(xué)得再好，到企業(yè)中你運用不好，那就沒有用。一個人能否做好人力資源經(jīng)理關(guān)鍵不在于專業(yè)，而在乎非專業(yè)，專業(yè)學(xué)得再好，老板不支持，你能做好嗎？中層經(jīng)理不配合你，你能做好嗎？員工不理解你，你能做好嗎？你不會折騰，他怎么支持你？他怎么理解你？怎么配合你？人力資源經(jīng)理一定要學(xué)會賣藝不賣身，很多東西都是要通過你的專業(yè)去搞定，而不是通過你的專業(yè)去得罪員。（一）工作分析的步驟做工作分析有幾個步驟：第一個步驟是培訓(xùn)環(huán)節(jié)不能少，對員工要培訓(xùn)；第二個環(huán)節(jié)是所有員工填報表，搞點報表叫他去填，搞得煩他，其實有些時候那些顧問公司都不看那個報表；第三步是關(guān)鍵崗位要訪談。六、KPI指標(biāo)提煉案例KPI指標(biāo)提煉的過程是非常復(fù)雜，這個過程的產(chǎn)生，事實上是對員工折騰的過程。就是這個崗位可以讓別的崗位增值。根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)不同，可能這個崗位的客戶就不同。我們要想去提煉一個崗位的指標(biāo)的時候，我們首先要找到這個崗位的職責(zé)。即把同行業(yè)的先進(jìn)指標(biāo)拿回來，比如做電腦的，我們把聯(lián)想的指標(biāo)拿回來作為一個參考，當(dāng)成一個標(biāo)桿，這就叫標(biāo)桿的競爭。凡是不能用數(shù)字描述出來的指標(biāo)都不要用于考核。以每安裝一件產(chǎn)品成本計算人的生產(chǎn)效率，這也是關(guān)鍵指標(biāo)。我們從這一點發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，它的體現(xiàn)基本上都是要么是產(chǎn)量，要么是質(zhì)量要么是成本、效率、標(biāo)準(zhǔn)。第三，要可實現(xiàn)，在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，在適度的時限內(nèi)可以實現(xiàn)。一、設(shè)定關(guān)鍵指標(biāo)的原則設(shè)定指標(biāo)的原則，也就是說這個指標(biāo)設(shè)定出來以后，都要符合Smart原則，具體的、可度量的、可實現(xiàn)的、現(xiàn)實的、有時間限制的。，根據(jù)公司級指標(biāo)和部門職責(zé)來確定也就是說我們要建立部門的指標(biāo)庫，部門指標(biāo)庫的建立根據(jù)公司的目標(biāo)以及部門的職責(zé)演化而來。也就是說如果我們?nèi)タ己艘粋€企業(yè)的變量指標(biāo)，那我們想要的結(jié)果為顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品。案例：某公司關(guān)鍵績效指標(biāo)（部分）變量目標(biāo)指標(biāo)服務(wù)質(zhì)量為顧客安裝高質(zhì)量的產(chǎn)品1．顧客對產(chǎn)品不滿的次數(shù)2．顧客對服務(wù)態(tài)度抱怨的次數(shù)3．以每安裝一件產(chǎn)品的成本計算人的生產(chǎn)效率4．承諾安裝的期限與顧客意愿的符合程度5．按承諾的期限將產(chǎn)品安裝到位的比率6．滿足顧客需求的反應(yīng)速度7．一年內(nèi)售出產(chǎn)品總數(shù)中產(chǎn)品的出錯率（%）8．一次性解決產(chǎn)品問題的數(shù)量9．有競爭力的產(chǎn)品保修價格10．有競爭力的返修價格11．付款方式這就是一個企業(yè)的指標(biāo)庫的一部分，只是很小的一部分。學(xué)者就是把把簡單的問題搞復(fù)雜化，而我們把復(fù)雜的問題簡單化。很多的企業(yè)在用KPI考核的時候，也考核結(jié)果，并且還叫KPI的考核。當(dāng)然，很多書籍也有不同的解釋，就像瞎子摸象一樣，每一個人站的立場都不同，角度不同，所以得到的結(jié)果不同。人生到處充滿著遺憾，所以，先開槍再瞄準(zhǔn)，先搞幾個指標(biāo)考核再說。把關(guān)注人的成長與發(fā)展去關(guān)注目標(biāo)管理，才能促成企業(yè)和員工的共同成長、共同進(jìn)步。其次，要讓合適的人與合適的人組成團(tuán)隊，人是講緣分的，1加1不是簡單的等于2，有時候等于負(fù)等于O。沒有考核，你就分不清，好人就沒有好報，壞人就沒有懲罰。目標(biāo)管理的前提條件是，管理者要幫助被管理者達(dá)成目標(biāo)，這才叫目標(biāo)管理。舉個簡單例子，年初就給員工制定了完成1000萬的銷售額，結(jié)果中間領(lǐng)導(dǎo)不管不問，到了年底。因為大家都信任他了。我們的企業(yè)對目標(biāo)的考核也是這樣，你選擇什么樣的考核方式，才能決定員工對你這個目標(biāo)能不能信任。目標(biāo)要越少越好。2．必須符合SMART原則目標(biāo)管理必須是具體的（Specific）；可以衡量的（Measurable）；可以達(dá)到的（Attainable）；是實實在在的，可以證明和觀察（Realistic）；必須具有明確的截止期限（Timebased）。目標(biāo)管理能不能真正的實現(xiàn)好，它跟企業(yè)的文化非常有關(guān)。而目標(biāo)做得再好，指標(biāo)考得再科學(xué)、再量化，不給錢能行嗎？沒了利益，大家都不要談。也就是說我們在具體的、進(jìn)行目標(biāo)管理的時候，我們首先要分析組織的目標(biāo)，然后把組織的目標(biāo)分解成部門的目標(biāo)，然后把部門的目標(biāo)分解成個人的目標(biāo)。第四步，列出可能遇到的問題，找出相應(yīng)解決的辦法。二、設(shè)定目標(biāo)的步驟第一步，正確理解公司的目標(biāo)。如果企業(yè)光發(fā)薪，那叫分贓，光發(fā)酬，那叫忽悠。即使不圖利，他總圖一門。奉獻(xiàn)者應(yīng)當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓螅^不讓投機(jī)者獲利，偷懶者應(yīng)該受到應(yīng)有的懲罰。有活力的機(jī)制的核心在于對于利益的調(diào)整。當(dāng)老太太走的時候，他們兄妹幾個也去哭，那三個保姆也在哭，但是他發(fā)現(xiàn)那三個保姆哭得比他兄妹幾個還痛。一、讓好人有好報1．有活力機(jī)制的核心在于對利益的調(diào)整在企業(yè)當(dāng)中用什么培養(yǎng)雷鋒？答案是機(jī)制。海爾的張瑞敏看完這句話以后，他說：我原來剛一看這段話還不理解，后來我發(fā)現(xiàn)我真正地理解這句話是什么意思了。買房子為什么要供？因為還錢比較快，等到房子漲價后再去買房，很難。所以我們要制定一個目標(biāo)。那么，制定目標(biāo)以后，你把它分解開，你的因素就會出來。窮在鬧市無人問，富在深山有遠(yuǎn)親，你沒有錢誰理你！這個社會就是這么現(xiàn)實！所以要先把自己變成像個有錢的人。你要想掙錢，先把自己變成一個像有錢的人，你才能掙到錢，沒錢的人怎么能掙到錢？越?jīng)]錢越?jīng)]有錢，越有錢就越有錢。想一想，35年你能掙多少錢，你有沒有給自己制定一個目標(biāo)？算算要掙多少錢，才能買個房子、買個車、養(yǎng)個孩子。我們在設(shè)定目標(biāo)的時候，要想員工努力的去實現(xiàn)這個目標(biāo)，必須對他有吸引力。員工說，這個海南旅游對我沒意義，我家就是海南的。在管理學(xué)里有一個公式，叫M=VE，M是員工對目標(biāo)的努力程度，V是目標(biāo)的效價，E是目標(biāo)的難度系數(shù)?！懊癫晃匪溃魏我运缿种?。軍方一改變驗收的方式，那個企業(yè)就自然把質(zhì)量提上去了，這就是檢查的效果。人天生是有惰性的。另外目標(biāo)管理要考核。為什么說最大的無私是自私？你把錢都捐出去了，人們就認(rèn)同你了，你掙的錢會更多。蓋茨去捐錢的前提條件是有錢，沒錢捐什么錢？一個人說他不在乎錢，一個人不在乎錢的時候，也不會在乎別人有錢還是沒錢。其實我們的管理就是要解決這個問題就可以了?？己丝梢噪x開目標(biāo)，而目標(biāo)就離不開考核。所以在企業(yè)當(dāng)中，如果一件事由一個人負(fù)責(zé)，這件事會做得很好，如果一件事有很多人負(fù)責(zé)，這件事就做不好，多人負(fù)責(zé)等于沒人負(fù)責(zé)，就這么簡單。目標(biāo)管理是1954年由彼得德魯克發(fā)明了目標(biāo)管理，這是管理學(xué)當(dāng)中一個劃時代的變革?？鬃泳驼f：你沒要這兩只羊，這件事在我們的國家就沒有宣傳開，你如果去要了這兩只羊，這件事在全國就宣傳開了，很多人可能為了這兩只羊就去贖奴錄，于是我們的奴錄在別的國家就越來越少。結(jié)果子貢說不要，他說他做這件事不是為了這兩只羊。在歐洲，一個人要拾到一個20歐元的東西，他的主人要想去收回的時候，就要支付20%的酬勞的拾到的人。假如你不想讓企業(yè)也變成員工的一部分，那你也要做到第二點：在管理當(dāng)中引入目標(biāo)管理。老板娘就跟我說了一句這樣的話：婁老師，你看看，在我們這個企業(yè)，只有老高能看到這樣的事。員工不愿意去跟進(jìn)老板的想法，其實關(guān)鍵的問題就是員工跟老板不一心，說得簡單一點，這個企業(yè)是老板的。一、什么是目標(biāo)管理關(guān)于有好報才會有好人這樣一個理念，在前面已經(jīng)提出來了。有一類工程技術(shù)人員，我們考核他的結(jié)果，能不能把這個車輛去修好，以結(jié)果為導(dǎo)向。、文職人員對于行政文職人員，他的工作是很難量化的，只能找?guī)讉€支撐結(jié)果的因素來考他，所以更多的可能就是品質(zhì)指標(biāo)和行為指標(biāo)。六、不同類型員工的“績效”探討對于高管的績效就是結(jié)果，要結(jié)果就可以了。也有可能會出現(xiàn)這樣的情況：由于這段時間我們考核這個指標(biāo)，我們沒有考核那個指標(biāo)，我們沒有考核他安排出差。舉個簡單的例子，比如做一個文員，他產(chǎn)生的績效很多，我們就用兩個指標(biāo)來講，一個是接電話，一個是給領(lǐng)導(dǎo)安排出差。人們最多只能記住三個，所以只搞三個代表，不搞那么多，多了記不住。沒有外部環(huán)境，沒有一個管理的機(jī)制，個體的績效不可能達(dá)到最大化。而事實上恰恰相反，有些時候，外部的因素沒有提供給員工一個好好工作的環(huán)境。這個員工在今后的工作中，他不會降低他的績效。你再罰他，他不認(rèn)同你也沒有用，他出勤不出力也沒有用。我的建議：這個老板應(yīng)該給員工5分鐘的彈性打卡時間，公司規(guī)定八點半準(zhǔn)時上班，但我們倡導(dǎo)員工提前10分鐘到崗，同時給予員工5分鐘的打卡時間，這叫人本管理。這樣誰愿意加班！這就是中國式管理。經(jīng)理后來去找老板簽字，問這800塊是什么原因，問他為什么不加加班卸貨。如果加班十分鐘卸車子，人家可能連夜就走了，也不用吃飯，也不用住宿了。這個企業(yè)就是這個情況，遲到一分鐘被抓到罰款100元，這個制度出臺以后，其他的人都不遲到了，偏巧一個倉庫主管遲到了，遲到了3分鐘罰款300元，這個倉庫主管平常是個老好人，從來沒遲到過，他今天遲到了，制度面前人人平等，罰300塊錢?！景咐课以?jīng)到過一個企業(yè)，這個企業(yè)員工遲到比較多，老板臨時出臺了一個制度，誰要再遲到，抓到罰款100元。那就是把考核引入了另一個誤區(qū)：為了考核去考核。所以，我們對績效考核的時候，我們必須要考慮這三個原則：動態(tài)的原則、可變的原則、適用的原則。但是有前提條件，我們要做兩個工作，第一個工作是車上要搞個電子稱；第二點，所有的人不能用現(xiàn)金買單，都用卡去消費，一個人一上車幾斤幾兩幾公斤，按重量的多少付費，然后從兜里掏出一個卡，一刷，自動扣費。小的時候我們吃的是奶，大的時候我們吃的是面、米。比如銷售人員，事實上銷售人員的出勤率跟他的業(yè)績也不充分、也不必要、也不充要，從這一點來講，我們完全可以不考核銷售人員的出勤率。三、問“績效”究竟為何物那績效到底是什么？績效首先是結(jié)果的好壞，但常常向產(chǎn)生結(jié)果的原因、方向去延伸、逆向追蹤因素。很多企業(yè)經(jīng)常問：婁老師，我們?nèi)绾伟哑焚|(zhì)量化、如何把行為量化。那么，企業(yè)對員工要的是什么？事實上企業(yè)只要一個：結(jié)果。因此，企業(yè)應(yīng)強(qiáng)調(diào)被評估的員工品質(zhì)怎么樣，如：忠誠度、責(zé)任心強(qiáng)不強(qiáng)、是不是勤勤懇懇、任勞任怨、不說謊話等。貓一聽很高興，就把老鼠抓了放、放了抓，指標(biāo)完成了，但是沒有績效。事實上這種理論跟過去說的那個不管白貓黑貓抓住老鼠都是貓理論一樣。朝鮮、伊朗原來在核武擴(kuò)散條約上簽了字，你簽字了表明你認(rèn)同了，所以你就不能生產(chǎn)，你生產(chǎn)就制裁你，這就叫合理。那考不考核？上司說：我就考你，怎么樣！那你說：我不上班，我都能把銷售額做了。我美國人不叫你生產(chǎn)，你就不能生產(chǎn)，你生產(chǎn)，我制裁你，再不行，我打你。其實這個條約本身是不合理的。（三）什么叫合理、什么是不合理什么叫合理，什么叫不合理？美國人說，朝鮮不能生產(chǎn)核武器，伊拉克也不能生產(chǎn)核武器，還有伊朗也不能生產(chǎn)核武器。沒辦法，我就補(bǔ)一個全票。也就是說對于兒童來說，這個指標(biāo)就是一個必須要考核的指標(biāo)，而可能對于大人來講，這個指標(biāo)相對的稍微就會松動一點，所以它的績效又是動態(tài)的。他為什么會這樣說，也就是說，由于小孩跟大人的抵抗力不同，所以產(chǎn)生的結(jié)果就不同。須沿多種維度去分析與考需要綜合考慮、逐一評估。也就是說我們把員工產(chǎn)生業(yè)績的因素去分類，可以從三個大的因素去分。包括酒后駕車，也不是車禍的必要條件和充要條件，也是充分條件。這合理嗎，公平嗎？還有三鹿奶粉三聚氰胺事件，很多喝了含三聚氰胺的奶粉的小孩得了腎結(jié)石。那到底什么是績效呢，是不是業(yè)績就是績效？員工產(chǎn)生的業(yè)績應(yīng)該說是由多種因素作用的結(jié)果，也就是說績效的產(chǎn)生是有多種原因的。這是考核能否成功的一個重要的依據(jù)。假設(shè)五：企業(yè)現(xiàn)有的薪酬水平或者職業(yè)機(jī)會對于被考核者來說是有吸引力的。假設(shè)二：員工的職責(zé)是明確的，不明確沒辦法考核。員工做的業(yè)績不好，也有管理者的業(yè)績。假如我們?nèi)瞬皇芪廴?、不吃藥，一個人可以活到140歲，但是現(xiàn)在很多人都活不到，所以我們必須對它進(jìn)行哲學(xué)的思考、辯證的思考。二、真正有效的績效考核體系應(yīng)具備的特征1．把實現(xiàn)組織目標(biāo)視為績效考核的最根本出發(fā)點前面提到的這個例子，如果用個人的提成這種方法的考核大于組織的提成，我們就用這種考核指標(biāo)。中國歷史上，每一個朝代都是奸臣當(dāng)?shù)?、忠良被害，其實最大的贏家是奸臣嗎？不是。我告訴他，如果這個問題還沒有解決，過了幾個月就宣布再重新回到小組提成。我說那就還用個人提成。他說客人一來，每個人都很積極的去跟他握手，結(jié)果客人兩個手都被銷售員握住了。考核這個工具是企業(yè)的一個折騰工具，我們就是要用這個工具來“折騰”員工。所有的老板都滿意了，員工就不愿意了；所有的員工都滿意了，老板就不滿意了。所以管理是一個動態(tài)的平衡。企業(yè)沒了問題，這個企業(yè)就不發(fā)展了，事物是在矛盾之中發(fā)展的，管理者和被管理者在做一件事：博弈。殺了人不要說剝皮，就是“點天燈”都還有人殺人。至于能把這個貪污犯抓到什么程度，那是另外一回事?！痹O(shè)想一下，當(dāng)官的人都不富，他怎么帶領(lǐng)人民群眾去致富？當(dāng)然這里指的不是貪污合理，要解決這個問題，第一個方法是高薪養(yǎng)廉，國外很多國家都高薪養(yǎng)廉，在高薪養(yǎng)廉的基礎(chǔ)上，才能減少或杜絕腐敗。有些問題你始終解決不了，有些問題不是靠考核來解決的，比如說在世界的范圍之內(nèi)，貪污腐敗這個問題，屢禁不止。我就在想，這能解決什么問題，查的都是好人，壞人要想進(jìn)深圳太容易了，他不走那個關(guān)。君子愛財，取之有道，沒有說小人愛財?shù)?，所以不愛財?shù)亩际切∪?，那叫偽君子。雖然說雷鋒同志物質(zhì)獲得少，但是他精神方面獲得很多，他也要有回報的。人性之中有善的成分，也就是說你做得好了應(yīng)該給你一個好