【正文】 的回報(bào)，你做得差了應(yīng)該給你一個(gè)懲罰?？?jī)效考核這個(gè)工具的設(shè)計(jì)，是基于兩個(gè)字：人性。所以，這個(gè)工具怎么能玩得好！由于大部分員工是這樣一個(gè)工具的受害者，所以大部分員工都有天生的抵觸情緒。四個(gè)人打麻將，如果三個(gè)人贏了，這個(gè)娛樂(lè)性會(huì)強(qiáng)一點(diǎn)，這三個(gè)人贏了以后出去吃飯，這三個(gè)人吃飯有心情。所以直線經(jīng)理由于他的雙重身份、雙重角色，加上人性的弱點(diǎn)，所以他對(duì)這個(gè)工具事實(shí)上是抵觸的。很多人力資源經(jīng)理和總監(jiān)一到企業(yè)去做考核的時(shí)候，都喜歡用先進(jìn)的、流行的工具來(lái)去做，企業(yè)的發(fā)展還沒(méi)有達(dá)到那個(gè)階段，員工素質(zhì)還沒(méi)有達(dá)到那么高！平衡計(jì)分卡的發(fā)明人卡普蘭教授就說(shuō)過(guò)這樣一句話：世界500強(qiáng)有60%的企業(yè)在用平衡計(jì)分卡去考核，但是40%的企業(yè)都是用錯(cuò)的，都違背了平衡計(jì)分卡的初衷。人力資源部在選擇這個(gè)考核工具的時(shí)候，喜歡追求先進(jìn)的、流行的工具，比如KPI平衡計(jì)分卡。比如一個(gè)企業(yè)要求員工八點(diǎn)半準(zhǔn)時(shí)打卡上班，企業(yè)這樣要求，但有些人還會(huì)遲到，這是第一點(diǎn)；第二點(diǎn)，有些人會(huì)請(qǐng)人代打卡，還有些人打了卡以后，再出去吃飯。三、績(jī)效考核常見(jiàn)問(wèn)題分析1．公司層面可能存在的問(wèn)題很多企業(yè)以為績(jī)效考核這個(gè)工具可以包治百病，對(duì)這個(gè)工具的期望值太高，希望它能包治百病。其實(shí)一個(gè)員工經(jīng)常加班，說(shuō)明他效率低、能力低，但是很多老板去表?yè)P(yáng)他，很多的上司去表?yè)P(yáng)他，那是一個(gè)情字在作怪。很多企業(yè)，僅僅導(dǎo)入了一個(gè)考核，那是西方的做法，而沒(méi)有把這個(gè)工具真正地做成管理，其實(shí)那績(jī)效不是考核出來(lái)的，績(jī)效考核不出來(lái)，績(jī)效是管理出來(lái)的，就像產(chǎn)品的質(zhì)量一樣，產(chǎn)品的質(zhì)量不是檢驗(yàn)出來(lái)的，而是生產(chǎn)出來(lái)、制造出來(lái)的。所謂職業(yè)人，關(guān)注的是事，社會(huì)人是把情放到了第一位。不要說(shuō)我們民營(yíng)企業(yè)，世界500強(qiáng)企業(yè)的考核都沒(méi)有真正讓員工滿(mǎn)意。企業(yè)雖然給他一點(diǎn)錢(qián)，但讓他失去了這么多的朋友，好像什么事大家都不配合了，都不幫忙了。【案例】有四個(gè)員工，有一個(gè)員工獲得年薪獎(jiǎng)5萬(wàn)塊錢(qián)，有一個(gè)員工拿到3萬(wàn)塊錢(qián)，有一個(gè)員工2萬(wàn)塊錢(qián)，另有一個(gè)員工1萬(wàn)塊錢(qián)。這樣一來(lái)，績(jī)效考核就會(huì)有人歡喜有人憂(yōu)。很多單位到年終都發(fā)年終獎(jiǎng)，發(fā)完年終獎(jiǎng)，過(guò)完春節(jié)后，有一部分員工會(huì)滿(mǎn)懷著高興的心情，重新回到公司上班，可能有一些員工就因?yàn)槟杲K獎(jiǎng)的問(wèn)題，過(guò)了春節(jié)以后就會(huì)重新尋找新的工作崗位。 一個(gè)目標(biāo)管理型組織的形成 2. B 和諧 4. D 現(xiàn)場(chǎng)管理 2. B 利益的歸屬問(wèn)題 4. D 行政文職人員 2. B 管理和組織 4. D 管理職責(zé)的履行情況 2. B 文化 4. D 文字述職式 2. B 對(duì)過(guò)程的管理 4. D 道德 2. B 對(duì)團(tuán)隊(duì)的調(diào)整 4. D 組織 2. B 實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)目標(biāo) 4. D 標(biāo)準(zhǔn)制定 2. B：（） 分配標(biāo)準(zhǔn) 3. C 回答：正確 1. A 實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo) ：（） 利益 3. C 回答：正確 1. A 對(duì)利益的調(diào)整 ？答案是：（） 文化 3. C 回答：正確 1. A 對(duì)績(jī)效的管理 ：（） 領(lǐng)導(dǎo)評(píng)估式 3. C 回答：正確 1. A 管理 ：（） 員工利益的分配情況 3. C 回答：正確 1. A 質(zhì)量和團(tuán)隊(duì) ：（） 高管 3. C 回答：正確 1. A 利益的分配問(wèn)題 ：（） 質(zhì)量管理 3. C 回答：正確 1. A 薪酬 ：（） 一個(gè)績(jī)效管理型組織的形成 3. C所以，績(jī)效考核——“想說(shuō)愛(ài)你不容易。那究竟績(jī)效考核應(yīng)該怎么做？我們到底怎么跟獎(jiǎng)金掛鉤？在這個(gè)過(guò)程之中，企業(yè)到底要不要考核，應(yīng)該怎么去考？企業(yè)的目標(biāo)究竟應(yīng)該怎么制定？本課程就是探討這樣一個(gè)話題的。拿1萬(wàn)塊錢(qián)的人跟拿5萬(wàn)錢(qián)的人比，覺(jué)得很不平衡？難道他今做的貢獻(xiàn)比我多四五倍嗎？我們?cè)谝粋€(gè)辦公室，我看他上班也沒(méi)有怎么樣，也沒(méi)比我特殊到哪里？所以拿1萬(wàn)的這個(gè)人不滿(mǎn)意，拿2萬(wàn)的那個(gè)人也不滿(mǎn)意，他也跟那個(gè)拿5萬(wàn)的人比，拿3萬(wàn)的那個(gè)既跟那個(gè)拿5萬(wàn)的比，也跟那個(gè)拿2萬(wàn)的比，他覺(jué)得那拿5萬(wàn)的人也不能比我高一半吧！我們兩個(gè)的成績(jī)都差不多的。所以在企業(yè)的當(dāng)中，就會(huì)出現(xiàn)這樣一個(gè)情況。我講了這么幾年的課，績(jī)效管理也講了幾年，不管在任何的場(chǎng)合，只要一講到這個(gè)主題，大家都會(huì)抱怨考核的目標(biāo)不量化、指標(biāo)不科學(xué)，都存在這樣和那樣的問(wèn)題。也就是說(shuō)西方的管理講究法理情，東方的管理講究情理法。二、為什么企業(yè)導(dǎo)入績(jī)效考核像捅了馬蜂窩為什么企業(yè)導(dǎo)入績(jī)效考核就像捅了個(gè)馬蜂窩？在中國(guó)做考核，必須把這個(gè)工具進(jìn)行本土化，要把它消化，而我們要把這個(gè)工具本土化，不能把完全的考核職業(yè)人的那一套去考核我們的社會(huì)。但是我們很多的企業(yè)就重視檢驗(yàn)這個(gè)環(huán)節(jié)，而忽略了生產(chǎn)這個(gè)環(huán)節(jié)，結(jié)果就導(dǎo)致了我們所想要的東西跟我們所做的不匹配。中國(guó)的評(píng)價(jià)方式和西方的評(píng)價(jià)方式是不一樣的，西方的評(píng)價(jià)，人家不看你加不加班，是看你有沒(méi)有達(dá)成結(jié)果，而我們中國(guó)的評(píng)價(jià)方式是，我們既要看看你的責(zé)任心強(qiáng)不強(qiáng)，工作的態(tài)度好不好，還要看看你能不能產(chǎn)生好的結(jié)果。這是不可能的，考核就是考核。也就是說(shuō)，這種打卡是一個(gè)考核，但打了卡以后，沒(méi)有解決前面那幾個(gè)問(wèn)題。很多小民營(yíng)企業(yè)請(qǐng)我去給它們講平衡計(jì)分卡。也就是說(shuō)，人力資源部存在的問(wèn)題是不結(jié)合企業(yè)的發(fā)展階段，沒(méi)有結(jié)合員工的素質(zhì)，選擇相匹配的工具來(lái)進(jìn)行考核，所以這是人力資源部導(dǎo)致的問(wèn)題，選擇的工具過(guò)分追求豪華、流行及所謂的完美。比如我們給員工設(shè)定的這一個(gè)月的績(jī)效獎(jiǎng)金是1000元，到了月底，應(yīng)該說(shuō)有80%的，甚至有一些企業(yè)幾乎100%的員工都拿不到原來(lái)設(shè)定的這1000元，因?yàn)榭己说闹笜?biāo)幾乎做不到100%，只有拿到了100%，才能拿到這1000元，很多員工就是再努力，都做不到100%，結(jié)果總是要多多少少的被扣一點(diǎn)獎(jiǎng)金。設(shè)想一下，如果三個(gè)人都輸了，一個(gè)人贏了，這個(gè)娛樂(lè)性就差，吃飯的時(shí)候，這三個(gè)人都沒(méi)心情。我們的績(jī)效考核方式也存在問(wèn)題，這種考核方式不能保證讓大多數(shù)員工是這個(gè)工具的受益者，而讓大多數(shù)員工都是這個(gè)工具的受害者，所以導(dǎo)致了績(jī)效的管理想說(shuō)愛(ài)你不容易。人性當(dāng)中有善的成分，也有惡的成分，所謂善的成分是我們的人之初，性本善。那么，好人跟好報(bào)有什么關(guān)系？是有好報(bào)才會(huì)有好人呢，還是有好人才會(huì)有好報(bào)？據(jù)婁老師研究的結(jié)果，是有好報(bào)才會(huì)有好人，不是有好人才會(huì)有好報(bào)。從人性這個(gè)角度來(lái)講，任何人的任何行為都是想獲得回報(bào)。當(dāng)我們?nèi)マq證的理解這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，想一想為什么要做考核，我們?yōu)槭裁匆M(jìn)行績(jī)效考核，就是讓好人有好報(bào)，讓壞人得到懲罰，這就是人性。就像大家家里都裝了一個(gè)門(mén)，裝個(gè)門(mén)你只能防好人，防不住壞人。就拿我們的中國(guó)歷史來(lái)講，中國(guó)歷史上懲治貪污腐敗最嚴(yán)厲的皇帝是朱元璋，朱元璋是平民出身，朱元璋最痛恨貪污腐敗，他發(fā)明了一個(gè)工具，那個(gè)工具非常殘忍：剝皮。但是，在我們中國(guó)的歷史上，第一次中國(guó)農(nóng)民大起義打出的口號(hào)是：等貴賤、均貧富。這就是對(duì)它的哲學(xué)思考。貪污一塊錢(qián)就槍斃，照樣會(huì)有人冒險(xiǎn)貪污，就是這樣的道理。下棋的最高境界是下和棋。所以企業(yè)的績(jī)效考核不可能包治百病，它是一個(gè)發(fā)展中的問(wèn)題，不考核是不行的，考核不是萬(wàn)能的。當(dāng)然讓兩個(gè)人都滿(mǎn)意，也有可能，但是這個(gè)滿(mǎn)意只能是一個(gè)點(diǎn)，永遠(yuǎn)不可能是一個(gè)面，永遠(yuǎn)不可能讓這兩個(gè)人始終都滿(mǎn)意。長(zhǎng)江的水為什么不會(huì)發(fā)臭，因?yàn)樗诹鲃?dòng)，所以管理就是讓水去流動(dòng)，讓團(tuán)隊(duì)具有活力。有些時(shí)候，兩個(gè)銷(xiāo)售人員為了爭(zhēng)一個(gè)客人還鬧矛盾，不團(tuán)結(jié)。他的疑慮是時(shí)間長(zhǎng)了，員工都鬧矛盾怎么辦？我說(shuō)：你在考核的時(shí)候加入一條，考核他的互相配合，如果發(fā)現(xiàn)有惡性爭(zhēng)客的情況，當(dāng)月的獎(jiǎng)金扣成零?！度龂?guó)演義》中有一句話是：天下大事，分久必合，合久必分。最大的贏家是忠臣嗎？也不是，是皇上。當(dāng)如果有個(gè)人的矛盾，團(tuán)隊(duì)不配合了，大家的矛盾增加了，當(dāng)個(gè)人的提成、個(gè)人考核這種辦法影響到組織的最終目標(biāo)，我們?cè)倩氐皆儆眯〗M考核。病了要吃藥，因?yàn)椴怀运?，連80歲都活不到。假設(shè)三：管理者存在客觀評(píng)價(jià)下屬的工作績(jī)效的動(dòng)機(jī)。很多的企業(yè)考核導(dǎo)致員工都不在乎這個(gè)企業(yè)了，還考核，還有什么用？員工不在乎這個(gè)企業(yè)的工資，不在乎這個(gè)企業(yè)給予的發(fā)展機(jī)會(huì)，考核還有什么用！員工說(shuō)：大不了我走。第三講 績(jī)效產(chǎn)生的原因及理論基礎(chǔ)比如酒后駕車(chē)，酒后駕車(chē)一定會(huì)產(chǎn)生車(chē)禍嗎？不一定。那么，喝了三聚氰胺的奶粉的孩子一定會(huì)得腎結(jié)石？不一定。事實(shí)上，我們跟員工要的是業(yè)績(jī)，但是在產(chǎn)生業(yè)績(jī)當(dāng)中會(huì)有很多因素，一個(gè)員工要想產(chǎn)生一個(gè)業(yè)績(jī)，他有眾多的因素，而在這眾多的因素當(dāng)中，有一些是充分既必要的，而有一些是充分的。這三大因素里面，又分很多小的子因素，這就是元素的多因性?？?jī)效會(huì)隨著時(shí)間的推移發(fā)生變化，差的可以變好，好的可以退步變差。從這個(gè)意思上來(lái)講，績(jī)效是動(dòng)態(tài)的。有一次，我?guī)е霞业囊粋€(gè)小孩去逛廣州的動(dòng)物園，因?yàn)槟切『€(gè)子不高，我想不用買(mǎi)全票，買(mǎi)個(gè)半票就可以了，結(jié)果走到門(mén)口的時(shí)候，那個(gè)負(fù)責(zé)的小女孩比較認(rèn)真，她讓小孩子來(lái)量一下，一量就高那么一點(diǎn)點(diǎn)。進(jìn)去后我就在想，這個(gè)合理嗎？不合理。美國(guó)人有，怎么不能讓別人有。它是幾個(gè)國(guó)家有了核武器以后，才制定這個(gè)條約。所以大家對(duì)這個(gè)問(wèn)題要想明白。但是我們就考上班，既然你來(lái)到這個(gè)公司，我就考核你的上班，就這道理。抓住老鼠的都是好貓嗎？貓去抓老鼠，老鼠是越抓越少，越來(lái)越不好抓，結(jié)果原來(lái)貓每天抓十只老鼠，給十條魚(yú)吃，老鼠越抓越少，現(xiàn)在一天只能抓八條了，結(jié)果只有八條魚(yú)。所以白貓黑貓論時(shí)間長(zhǎng)了就會(huì)出問(wèn)題。（三）績(jī)效行為論績(jī)效是員工在完成工作過(guò)程中表現(xiàn)的一系列行為特征；諸如工作能力、工作態(tài)度、協(xié)作意識(shí)等。事實(shí)上品質(zhì)和行為是支撐結(jié)果的因素。很多企業(yè)搞的那些考核指標(biāo)的表格就把品質(zhì)、把一些行為人為的給它量化，就搞成了科學(xué)但不適用。這里的績(jī)效強(qiáng)調(diào)了兩點(diǎn)：第一點(diǎn)是績(jī)效就是結(jié)果；第二點(diǎn)強(qiáng)調(diào)績(jī)效是產(chǎn)生結(jié)果的因素。退一步來(lái)講，出勤率有沒(méi)有可能會(huì)影響到銷(xiāo)售員的銷(xiāo)售額，當(dāng)他不出勤的時(shí)候，他會(huì)有銷(xiāo)售額嗎？一個(gè)銷(xiāo)售人員都不出門(mén)，他會(huì)有銷(xiāo)售額嗎？他不會(huì)有銷(xiāo)售額。它是可變的。當(dāng)然，前提條件是增加了考核的成本，車(chē)?yán)镆銈€(gè)稱(chēng)，還要開(kāi)發(fā)一個(gè)系統(tǒng)、搞個(gè)卡，這個(gè)東西太復(fù)雜。沒(méi)有這三個(gè)原則去考核指標(biāo)，指標(biāo)就會(huì)出問(wèn)題，搞出來(lái)的都科學(xué)不適用。第四講 績(jī)效的潛在因素及呈現(xiàn)法則這個(gè)制度出臺(tái)都很正常。這個(gè)事也就巧，過(guò)了幾天，他要下班的時(shí)候，倉(cāng)庫(kù)來(lái)了一車(chē)貨，按道理這個(gè)倉(cāng)庫(kù)主管應(yīng)該讓大家加班個(gè)十分八分鐘，把貨卸掉?，F(xiàn)在這個(gè)貨要等到第二天才能卸，還要安排對(duì)方吃飯、住宿。說(shuō)是倉(cāng)庫(kù)主管下班了，電話還打不通。 （二）員工對(duì)企業(yè)不滿(mǎn)的四種表現(xiàn)當(dāng)員工對(duì)企業(yè)不滿(mǎn)的時(shí)候，他有四種表現(xiàn)：第一種表現(xiàn)是沉默，不吭聲；第二種表現(xiàn)是消極；第三種表現(xiàn)是破壞；第四種表現(xiàn)是反抗。西方的管理是制度面前人人平等，這就是職業(yè)人和社會(huì)人的差別。每到月底，看一看員工的打卡，如果一個(gè)員工在30天里都用了這5分鐘的彈性打卡時(shí)間，說(shuō)明這個(gè)員工鉆企業(yè)的空子，這樣的員工可以辭退，說(shuō)明他不認(rèn)同企業(yè)文化，如果一個(gè)員工偶爾的有三五天用了這5分鐘的彈性打卡時(shí)間，這很正常。他問(wèn)：那這個(gè)員工被罰錢(qián)的員工怎么辦？我說(shuō)你也不要再退給他了，把他叫到辦公室來(lái)跟他談一談，告訴他：“我們罰這個(gè)錢(qián)，在制定這個(gè)制度的時(shí)候，我們也考慮得不夠周全，但是由于你這件事給我們提了一個(gè)醒。如果企業(yè)的老板把他罵一通，說(shuō)他職業(yè)化程度差，員工可能就不認(rèn)同企業(yè)的文化，他就會(huì)辭職走人。像這些問(wèn)題你沒(méi)有思考到，沒(méi)有關(guān)注到，你光去關(guān)注員工有沒(méi)有努力，工作的態(tài)度怎么樣，適應(yīng)性怎么樣，他怎么會(huì)有好的態(tài)度？他不會(huì)有好的態(tài)度。個(gè)人品性積極性、價(jià)值觀、主動(dòng)性促進(jìn)達(dá)成同樣結(jié)果的變化因素中，本因素的變化所投入的成本小于其他因素變化所投入的成本時(shí)，本因素即首先代表績(jī)效個(gè)人有益能力愛(ài)動(dòng)腦筋、人際關(guān)系行為過(guò)程按規(guī)則制度辦事管理機(jī)制激勵(lì)、互助工作環(huán)境讓工作者心情舒暢時(shí)間工作效率、按時(shí)完成標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到點(diǎn)位方向策略、路線、規(guī)劃指令定目標(biāo)、工作方法計(jì)劃時(shí)間表、措施、檢察點(diǎn)工作場(chǎng)所5S個(gè)人的品性、個(gè)人有益能力、行為過(guò)程、管理機(jī)制、工作環(huán)境、時(shí)間、標(biāo)準(zhǔn)、方向、指令、計(jì)劃、工作場(chǎng)所，這些都是員工產(chǎn)生績(jī)效的因素，而在具體的表現(xiàn)上更多，包括積極性、價(jià)值觀、主動(dòng)性、愛(ài)動(dòng)腦筋、人際關(guān)系、按規(guī)則去辦事、激勵(lì)互助，讓工作者的心情舒暢，工作的效率、按時(shí)完成等等，還有“5S”、“6S”，現(xiàn)在很多的企業(yè)都有“7S”，這些都是具體的表現(xiàn)。支撐績(jī)效的因素有很多，而我們所能關(guān)注的，我們用于考核的，我建議不要超過(guò)六條。這兩個(gè)因素，是他支撐績(jī)效的主要。過(guò)了一段，他把打電話這個(gè)指標(biāo)做得很好，結(jié)果把安排出差這個(gè)指標(biāo)做得不好，我們把它置換一下，就這么簡(jiǎn)單換一下就可以了。沒(méi)必要考核他的品質(zhì)、行為，不要搞得那么復(fù)雜。對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)人員，那就是結(jié)果，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員就是要結(jié)果。有一些技術(shù)人員，他也是日常的，考核他的日常行為。事實(shí)上目標(biāo)管理就是基于這樣一個(gè)理念提出的。沃爾瑪為什么這么強(qiáng)大，在于沃爾瑪?shù)睦麧?rùn)分享計(jì)劃，一個(gè)員工只要在沃爾瑪做了一年，年終他就可以參與利潤(rùn)分紅，中國(guó)最優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)華為在人力資源管理上有兩點(diǎn)支撐華為成為最優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)，它的人力資源管理有兩點(diǎn)：第一點(diǎn)，全員持股，華為在起家的時(shí)候是全員持股；第二點(diǎn)，華為的任職資格體系的建立。她的意思是說(shuō)前面那兩個(gè)職業(yè)經(jīng)理人看不到，只有老高才能看到這個(gè)事。企業(yè)可以制定一個(gè)這樣的制度：比如誰(shuí)扶把那個(gè)鐵锨扶起來(lái)，放到別的地方，獎(jiǎng)勵(lì)500塊錢(qián)。支付20%的酬勞，他才會(huì)拾金不昧。子貢回去后把這件事告訴他的老師孔子，孔子就批評(píng)他說(shuō)，你應(yīng)該把這兩只羊要回來(lái)。子貢不要這兩只羊的做法是圣人的做法，但是不是所有的人都是圣人，大部分人都是凡夫俗子，所以我們不能用管理圣人的方式來(lái)管理凡人。其實(shí)所有的管理的基礎(chǔ)都離不開(kāi)目標(biāo)管理，只是后來(lái)的管理者在目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上把它升華而已。德魯克在《管理的實(shí)踐》這本書(shū)中提出來(lái)的，當(dāng)然后面還有很多的學(xué)者對(duì)它進(jìn)行補(bǔ)充和演化。所以我們形成了一個(gè)習(xí)慣的說(shuō)法，叫法不責(zé)眾，法不責(zé)眾就是由于多人負(fù)責(zé)等于沒(méi)人負(fù)責(zé)。沒(méi)有目標(biāo)也可以考核，考核可以時(shí)時(shí)不在，什么時(shí)候我們都可以用考核，什么事都可以考，但是只要有目標(biāo)，就離不開(kāi)考核，離開(kāi)了考核，這個(gè)目標(biāo)管理就等于沒(méi)意義。二、如何把企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個(gè)人戰(zhàn)略1．組織目標(biāo)不等同于個(gè)人目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)管理制定的原因就是要把企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個(gè)人的戰(zhàn)略，我們經(jīng)常把清晰的