【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 這里的績(jī)效強(qiáng)調(diào)了兩點(diǎn)：第一點(diǎn)是績(jī)效就是結(jié)果；第二點(diǎn)強(qiáng)調(diào)績(jī)效是產(chǎn)生結(jié)果的因素。在眾多的因素中，有一些因素我們不能觀察，而我們的考核現(xiàn)在突不破的就是在考核支撐結(jié)果的因素，到底是什么支撐它。因素的特點(diǎn)是：第一點(diǎn)，因素是動(dòng)態(tài)的，此一時(shí)，彼一時(shí)。比如銷售人員，事實(shí)上銷售人員的出勤率跟他的業(yè)績(jī)也不充分、也不必要、也不充要，從這一點(diǎn)來(lái)講，我們完全可以不考核銷售人員的出勤率。退一步來(lái)講，出勤率有沒有可能會(huì)影響到銷售員的銷售額，當(dāng)他不出勤的時(shí)候，他會(huì)有銷售額嗎？一個(gè)銷售人員都不出門，他會(huì)有銷售額嗎？他不會(huì)有銷售額。所以這里邊的因素確實(shí)讓我們很苦惱，讓我們很困惑，它是動(dòng)態(tài)的。第二點(diǎn)，它是可變的。小的時(shí)候我們吃的是奶，大的時(shí)候我們吃的是面、米。它是可變的。第三，還是要考慮適用性，也就是說(shuō)我們要考慮可觀察性。比如兒童上車，為什么要量身高？這不科學(xué)，為什么不用噸/公里，按斤制，也可以。但是有前提條件，我們要做兩個(gè)工作，第一個(gè)工作是車上要搞個(gè)電子稱；第二點(diǎn)，所有的人不能用現(xiàn)金買單，都用卡去消費(fèi)，一個(gè)人一上車幾斤幾兩幾公斤，按重量的多少付費(fèi)，然后從兜里掏出一個(gè)卡，一刷，自動(dòng)扣費(fèi)。當(dāng)然，前提條件是增加了考核的成本，車?yán)镆銈€(gè)稱，還要開發(fā)一個(gè)系統(tǒng)、搞個(gè)卡，這個(gè)東西太復(fù)雜。這說(shuō)明就目前的狀態(tài)下，考核體重不適用的。所以，考核身高盡管不科學(xué)，但它適用。所以，我們對(duì)績(jī)效考核的時(shí)候，我們必須要考慮這三個(gè)原則：動(dòng)態(tài)的原則、可變的原則、適用的原則。沒有這三個(gè)原則去考核指標(biāo)，指標(biāo)就會(huì)出問(wèn)題，搞出來(lái)的都科學(xué)不適用。我們要認(rèn)真不要較真，特別是很多做人力資源經(jīng)理的，有時(shí)候經(jīng)常這個(gè)指標(biāo)怎么量化，這個(gè)指標(biāo)怎么才科學(xué)。認(rèn)真可以，但不要去較真，因?yàn)樵趺戳炕?，有些指都要增加你的管理成本的，考核本?lái)就是一個(gè)經(jīng)濟(jì)的原則，你為此付出了太多的成本，這個(gè)考核還有意義嗎？那企業(yè)不要做業(yè)績(jī)了，不要做績(jī)效了，整天就做考核。那就是把考核引入了另一個(gè)誤區(qū)：為了考核去考核。第四講 績(jī)效的潛在因素及呈現(xiàn)法則四、績(jī)效的潛在因素圖（一）產(chǎn)生績(jī)效的三大因素潛在績(jī)效因素圖：也就是說(shuō)，我們從哪一方面去尋找績(jī)效？一個(gè)員工要想產(chǎn)生績(jī)效，有三個(gè)大的因素：第一是企業(yè)的外部因素，二是企業(yè)的內(nèi)部因素，三是員工的個(gè)體因素。企業(yè)的管理機(jī)制、工作的環(huán)境都是其中的因素?！景咐课以?jīng)到過(guò)一個(gè)企業(yè)，這個(gè)企業(yè)員工遲到比較多，老板臨時(shí)出臺(tái)了一個(gè)制度，誰(shuí)要再遲到，抓到罰款100元。這個(gè)制度出臺(tái)都很正常。但也有問(wèn)題，就像現(xiàn)在查酒后駕車，有些人整天喝酒，酒后駕車，但沒查出過(guò)一次，有些人就喝一次，就被查住了。當(dāng)然，這沒有什么合理不合理。這個(gè)企業(yè)就是這個(gè)情況，遲到一分鐘被抓到罰款100元，這個(gè)制度出臺(tái)以后，其他的人都不遲到了，偏巧一個(gè)倉(cāng)庫(kù)主管遲到了，遲到了3分鐘罰款300元，這個(gè)倉(cāng)庫(kù)主管平常是個(gè)老好人，從來(lái)沒遲到過(guò)，他今天遲到了，制度面前人人平等，罰300塊錢。這個(gè)事也就巧，過(guò)了幾天，他要下班的時(shí)候，倉(cāng)庫(kù)來(lái)了一車貨，按道理這個(gè)倉(cāng)庫(kù)主管應(yīng)該讓大家加班個(gè)十分八分鐘，把貨卸掉。因?yàn)樗麆偙涣P過(guò)錢，心理很不爽，他就像沒有看到這車貨一樣，下班了，門一鎖，電話一關(guān)走了。人家的車貨卸不了，人家的領(lǐng)導(dǎo)也跟著車過(guò)來(lái)了，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該要接待人家，晚上安排一頓飯的、安排個(gè)住宿。如果加班十分鐘卸車子，人家可能連夜就走了，也不用吃飯，也不用住宿了?，F(xiàn)在這個(gè)貨要等到第二天才能卸，還要安排對(duì)方吃飯、住宿。結(jié)果一吃飯、住宿，花了800塊。你企業(yè)罰了他300塊錢，他就要你出了800塊。經(jīng)理后來(lái)去找老板簽字，問(wèn)這800塊是什么原因，問(wèn)他為什么不加加班卸貨。說(shuō)是倉(cāng)庫(kù)主管下班了，電話還打不通。老板問(wèn)原來(lái)倉(cāng)庫(kù)主管不是做得都很好，出現(xiàn)這種情況都按時(shí)加班了，這次為什么不加班？后來(lái)經(jīng)理說(shuō)，可能就是剛剛罰過(guò)他300塊錢吧！這個(gè)老板急了，說(shuō)：婁老師，你看看，我們的員工的職業(yè)化程度是不是差，你是不是來(lái)教育教育大家？有時(shí)候我給員工講課的時(shí)候，員工也會(huì)說(shuō)：婁老師，你什么時(shí)候好好把我們老板教育教育？到底誰(shuí)該教育？老板說(shuō)要教育員工，員工說(shuō)要教育老板。員工績(jī)效的產(chǎn)生到底跟我們的管理機(jī)制有沒有問(wèn)題？跟我們的企業(yè)文化導(dǎo)向有沒問(wèn)題，有沒牽連？ （二）員工對(duì)企業(yè)不滿的四種表現(xiàn)當(dāng)員工對(duì)企業(yè)不滿的時(shí)候，他有四種表現(xiàn)：第一種表現(xiàn)是沉默，不吭聲；第二種表現(xiàn)是消極；第三種表現(xiàn)是破壞；第四種表現(xiàn)是反抗。我對(duì)老板說(shuō)：這事你不要急，你要從企業(yè)的制度上去找一找問(wèn)題。這個(gè)企業(yè)遲到一分鐘罰款100元，而沒有說(shuō)加班一分鐘給多少獎(jiǎng)勵(lì)，提前上班幾分鐘有獎(jiǎng)勵(lì)，反而規(guī)定加班半個(gè)小時(shí)不算加班。這樣誰(shuí)愿意加班！這就是中國(guó)式管理。西方的管理是制度面前人人平等，這就是職業(yè)人和社會(huì)人的差別。老板就是批評(píng)員工，可能管幾天，但可能會(huì)發(fā)展到他會(huì)辭職走人，他不認(rèn)同你這個(gè)企業(yè)文化。比如這個(gè)庫(kù)管主管，過(guò)去對(duì)企業(yè)這么好，遲到3分鐘就扣300塊錢，又批評(píng)他不職業(yè)，干脆他走人算了。我的建議：這個(gè)老板應(yīng)該給員工5分鐘的彈性打卡時(shí)間，公司規(guī)定八點(diǎn)半準(zhǔn)時(shí)上班，但我們倡導(dǎo)員工提前10分鐘到崗，同時(shí)給予員工5分鐘的打卡時(shí)間，這叫人本管理。每到月底，看一看員工的打卡，如果一個(gè)員工在30天里都用了這5分鐘的彈性打卡時(shí)間，說(shuō)明這個(gè)員工鉆企業(yè)的空子，這樣的員工可以辭退，說(shuō)明他不認(rèn)同企業(yè)文化，如果一個(gè)員工偶爾的有三五天用了這5分鐘的彈性打卡時(shí)間，這很正常。如果一個(gè)員工每個(gè)月都是八點(diǎn)半以前提前10分鐘之內(nèi)到崗，說(shuō)明這樣的員工應(yīng)該重用，給他機(jī)會(huì)。我建議他罰錢的時(shí)候，也不要罰那么錢，要重獎(jiǎng)輕罰，罰10塊、20塊錢就可以了。你再罰他，他不認(rèn)同你也沒有用，他出勤不出力也沒有用。他問(wèn)：那這個(gè)員工被罰錢的員工怎么辦？我說(shuō)你也不要再退給他了，把他叫到辦公室來(lái)跟他談一談，告訴他：“我們罰這個(gè)錢，在制定這個(gè)制度的時(shí)候，我們也考慮得不夠周全，但是由于你這件事給我們提了一個(gè)醒。因?yàn)榱P你那300塊錢，你讓我們的企業(yè)的制度做了修改，說(shuō)明你對(duì)企業(yè)還是非常有作用的，這300塊錢也不退給你了?！笨催@個(gè)員工還是很高高興興地想，由于罰了我300塊錢，企業(yè)的制度就修改了，我在企業(yè)中還是很重要的。這個(gè)員工在今后的工作中，他不會(huì)降低他的績(jī)效。如果企業(yè)的老板把他罵一通，說(shuō)他職業(yè)化程度差，員工可能就不認(rèn)同企業(yè)的文化，他就會(huì)辭職走人。（三）關(guān)注外部因素總之，員工產(chǎn)生績(jī)效取決于的因素很多，取決于很多的外在因素，而我們給員工考核的時(shí)候，沒有去關(guān)注這些因素，我們只關(guān)注了員工的個(gè)體因素，但是作為一個(gè)管理者，我們不能忽視外部因素的作用。我們假定外部的因素是好的，外部的因素足以讓員工努力的去工作。而事實(shí)上恰恰相反，有些時(shí)候，外部的因素沒有提供給員工一個(gè)好好工作的環(huán)境。像這些問(wèn)題你沒有思考到，沒有關(guān)注到，你光去關(guān)注員工有沒有努力，工作的態(tài)度怎么樣，適應(yīng)性怎么樣，他怎么會(huì)有好的態(tài)度？他不會(huì)有好的態(tài)度。我們?cè)陉P(guān)注個(gè)體因素的前提下，我們先要審視一下我們的企業(yè)的文化績(jī)效考核的導(dǎo)向，先考核一下文化的導(dǎo)向是什么，先要審核一下我們企業(yè)的管理機(jī)制和工作環(huán)境有沒有讓員工的績(jī)效達(dá)到最大化。在這個(gè)基礎(chǔ)上，我們才談怎么去關(guān)注員工的個(gè)體績(jī)效。沒有外部環(huán)境，沒有一個(gè)管理的機(jī)制，個(gè)體的績(jī)效不可能達(dá)到最大化。五、常見績(jī)效表示方法常見績(jī)效表示法績(jī)效派生的含義績(jī)效因素具體表現(xiàn)應(yīng)用環(huán)境幫助達(dá)成需要結(jié)果或?qū)Y(jié)果優(yōu)劣有影響作用的因素個(gè)人品性積極性、價(jià)值觀、主動(dòng)性促進(jìn)達(dá)成同樣結(jié)果的變化因素中，本因素的變化所投入的成本小于其他因素變化所投入的成本時(shí)，本因素即首先代表績(jī)效個(gè)人有益能力愛動(dòng)腦筋、人際關(guān)系行為過(guò)程按規(guī)則制度辦事管理機(jī)制激勵(lì)、互助工作環(huán)境讓工作者心情舒暢時(shí)間工作效率、按時(shí)完成標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到點(diǎn)位方向策略、路線、規(guī)劃指令定目標(biāo)、工作方法計(jì)劃時(shí)間表、措施、檢察點(diǎn)工作場(chǎng)所5S個(gè)人的品性、個(gè)人有益能力、行為過(guò)程、管理機(jī)制、工作環(huán)境、時(shí)間、標(biāo)準(zhǔn)、方向、指令、計(jì)劃、工作場(chǎng)所，這些都是員工產(chǎn)生績(jī)效的因素，而在具體的表現(xiàn)上更多，包括積極性、價(jià)值觀、主動(dòng)性、愛動(dòng)腦筋、人際關(guān)系、按規(guī)則去辦事、激勵(lì)互助，讓工作者的心情舒暢，工作的效率、按時(shí)完成等等，還有“5S”、“6S”，現(xiàn)在很多的企業(yè)都有“7S”，這些都是具體的表現(xiàn)。在這些眾多的績(jī)效的元素當(dāng)中，我們到底應(yīng)該關(guān)注哪些績(jī)效呢？也就說(shuō)我們考核員工的時(shí)候，我們到底去關(guān)注哪些績(jī)效呢？它的應(yīng)用環(huán)境就是促進(jìn)達(dá)成同樣結(jié)果的變化因素中，本因素的變化所投入的成本小于其他因素變化所投入的成本時(shí)，本因素即首先代表績(jī)效。因?yàn)閷?duì)一個(gè)員工的考核，我們不能面面俱到，到處是重點(diǎn)就等于沒有重點(diǎn)，世界的第一高峰誰(shuí)到知道，第二高峰、第三高峰知道的人又少了一些，下面的人們記住的更少。人們最多只能記住三個(gè)，所以只搞三個(gè)代表，不搞那么多，多了記不住。支撐績(jī)效的因素有很多，而我們所能關(guān)注的，我們用于考核的，我建議不要超過(guò)六條。超過(guò)了六條員工都不知道干什么了，也就是說(shuō)在眾多的因素當(dāng)中，我們只要找六個(gè)因素就可以了。這六個(gè)因素當(dāng)中，第一點(diǎn)是支撐績(jī)效的充分必要因素；第二點(diǎn)再找充分因素，就從這兩個(gè)去找。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，比如做一個(gè)文員，他產(chǎn)生的績(jī)效很多，我們就用兩個(gè)指標(biāo)來(lái)講，一個(gè)是接電話，一個(gè)是給領(lǐng)導(dǎo)安排出差。這兩個(gè)因素，是他支撐績(jī)效的主要?，F(xiàn)在我們用六個(gè)因素去考核他，我們把接電話這個(gè)指標(biāo)當(dāng)成了一個(gè)考核因素，安排出差這個(gè)因素沒有納入考核，因?yàn)榍疤釛l件是現(xiàn)在這個(gè)員工把安排出差這件事做得非常好，所以我們就不需要考核。考核是補(bǔ)短，哪個(gè)指標(biāo)沒有做好，我們這個(gè)時(shí)候就去考核。也有可能會(huì)出現(xiàn)這樣的情況：由于這段時(shí)間我們考核這個(gè)指標(biāo)，我們沒有考核那個(gè)指標(biāo)，我們沒有考核他安排出差。過(guò)了一段，他把打電話這個(gè)指標(biāo)做得很好，結(jié)果把安排出差這個(gè)指標(biāo)做得不好，我們把它置換一下，就這么簡(jiǎn)單換一下就可以了。這就是考核的動(dòng)態(tài)性。六、不同類型員工的“績(jī)效”探討對(duì)于高管的績(jī)效就是結(jié)果，要結(jié)果就可以了。沒必要考核他的品質(zhì)、行為，不要搞得那么復(fù)雜。對(duì)于中層的管理干部，因?yàn)橹袑拥墓芾砀刹康目?jī)效很難去量化，所以他的績(jī)效是就是支撐結(jié)果的因素，也叫KPI。對(duì)于基層操作的員工，事實(shí)上他既有結(jié)果又有支撐結(jié)果的因素，但是在這一點(diǎn)上，我們建議以結(jié)果為主，以能夠量化的結(jié)果為主，少考支撐結(jié)果的因。、文職人員對(duì)于行政文職人員，他的工作是很難量化的，只能找?guī)讉€(gè)支撐結(jié)果的因素來(lái)考他，所以更多的可能就是品質(zhì)指標(biāo)和行為指標(biāo)。對(duì)于營(yíng)銷人員，那就是結(jié)果，對(duì)營(yíng)銷人員就是要結(jié)果。對(duì)于科技研發(fā)人員，我們不建議用正常的考核，我們建議用項(xiàng)目制來(lái)考核，比如研究原子彈的，你每個(gè)月考核他沒意義，人家研究多少年還沒研究出來(lái)，結(jié)果一下子上天了。所以對(duì)于科技研發(fā)人員我，我們建議不進(jìn)行日常的考核，只進(jìn)行項(xiàng)目的管理。有一類工程技術(shù)人員，我們考核他的結(jié)果，能不能把這個(gè)車輛去修好，以結(jié)果為導(dǎo)向。有一些技術(shù)人員，他也是日常的，考核他的日常行為。總之，企業(yè)中的考核，應(yīng)該每一類人員有不同的指標(biāo)應(yīng)該針對(duì)每一類人員找到每一類人員的指標(biāo)，而不要把所有的指標(biāo)都是千篇一律的，績(jī)效的指標(biāo)要體現(xiàn)個(gè)性化，要針對(duì)企業(yè)不同層次的員工設(shè)計(jì)不同類型的指標(biāo)類型。第五講 目標(biāo)管理的概述一、什么是目標(biāo)管理關(guān)于有好報(bào)才會(huì)有好人這樣一個(gè)理念，在前面已經(jīng)提出來(lái)了。事實(shí)上目標(biāo)管理就是基于這樣一個(gè)理念提出的。員工其實(shí)對(duì)自己的事最用心。很多企業(yè)老板的理念天上飛，員工的行為在地下爬，老板說(shuō)鳥話，員工干蠢事。員工不愿意去跟進(jìn)老板的想法，其實(shí)關(guān)鍵的問(wèn)題就是員工跟老板不一心，說(shuō)得簡(jiǎn)單一點(diǎn)，這個(gè)企業(yè)是老板的。沃爾瑪為什么這么強(qiáng)大，在于沃爾瑪?shù)睦麧?rùn)分享計(jì)劃，一個(gè)員工只要在沃爾瑪做了一年，年終他就可以參與利潤(rùn)分紅，中國(guó)最優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)華為在人力資源管理上有兩點(diǎn)支撐華為成為最優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)，它的人力資源管理有兩點(diǎn)：第一點(diǎn)，全員持股，華為在起家的時(shí)候是全員持股；第二點(diǎn)，華為的任職資格體系的建立?！景咐?】我曾經(jīng)到一個(gè)民營(yíng)企業(yè)去，我跟老板、老板娘并排走，兩個(gè)職業(yè)經(jīng)理人走到前面，大概離有50米左右。正路上有一個(gè)鐵锨，放在那里，前面兩個(gè)職業(yè)經(jīng)理人走到那里就過(guò)去了，像沒看到一樣，老板彎下腰去把鐵锨拾了起來(lái)。老板娘就跟我說(shuō)了一句這樣的話：婁老師，你看看，在我們這個(gè)企業(yè)，只有老高能看到這樣的事。她的意思是說(shuō)前面那兩個(gè)職業(yè)經(jīng)理人看不到，只有老高才能看到這個(gè)事。我笑了笑，說(shuō)：這企業(yè)是你的，你看不到誰(shuí)看到？你要想員工看到，最好的辦法是把企業(yè)變成他的一部分。這個(gè)很多企業(yè)做不到。假如你不想讓企業(yè)也變成員工的一部分，那你也要做到第二點(diǎn)：在管理當(dāng)中引入目標(biāo)管理。企業(yè)可以制定一個(gè)這樣的制度：比如誰(shuí)扶把那個(gè)鐵锨扶起來(lái)，放到別的地方，獎(jiǎng)勵(lì)500塊錢。這樣一來(lái)員工都能看得到。拾金不昧是有前提條件的。在歐洲，一個(gè)人要拾到一個(gè)20歐元的東西，他的主人要想去收回的時(shí)候，就要支付20%的酬勞的拾到的人。支付20%的酬勞，他才會(huì)拾金不昧?！景咐?】孔子的學(xué)生子貢有一次出門，他到了鄰國(guó)，看到有兩個(gè)自己國(guó)家的人在那里做奴錄，子貢就拿錢把這兩個(gè)奴錄贖了回來(lái)。國(guó)王聽說(shuō)了這件事，就獎(jiǎng)勵(lì)他兩只羊。結(jié)果子貢說(shuō)不要，他說(shuō)他做這件事不是為了這兩只羊。子貢回去后把這件事告訴他的老師孔子，孔子就批評(píng)他說(shuō)，你應(yīng)該把這兩只羊要回來(lái)。子貢說(shuō)我做這件事不是為了這兩只羊。孔子說(shuō)：以后我們國(guó)人出國(guó)，遇到我們國(guó)家的人在別的國(guó)家當(dāng)奴錄，你難道不希望他們都拿錢去贖他嗎？子貢不解?？鬃泳驼f(shuō)：你沒要這兩只羊，這件事在我們的國(guó)家就沒有宣傳開，你如果去要了這兩只羊，這件事在全國(guó)就宣傳開了，很多人可能為了這兩只羊就去贖奴錄，于是我們的奴錄在別的國(guó)家就越來(lái)越少。子貢不要這兩只羊的做法是圣人的做法，但是不是所有的人都是圣人，大部分人都是凡夫俗子，所以我們不能用管理圣人的方式來(lái)管理凡人。有一句話叫重賞之下必有勇夫，重罰之下必有懦夫，就是這個(gè)道理。3．什么叫目標(biāo)管理彼得德魯克發(fā)明了目標(biāo)管理，這是管理學(xué)當(dāng)中一個(gè)劃時(shí)代的變革。其實(shí)所有的管理的基礎(chǔ)都離不開目標(biāo)管理，只是后來(lái)的管理者在目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上把它升華而已。目標(biāo)管理的發(fā)明也是基于人性的。目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，它把組織和個(gè)人的績(jī)效掛鉤起來(lái)。目標(biāo)管理是1954年由彼得德魯克在《管理的實(shí)踐》這本書中提出來(lái)的，當(dāng)然后面還有很多的學(xué)者對(duì)它進(jìn)行補(bǔ)充和演化。在工作當(dāng)中我們經(jīng)常會(huì)這樣說(shuō)，一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒水吃。為什么會(huì)出現(xiàn)這樣