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正文內(nèi)容

目標管理與績效考核講義考題(編輯修改稿)

2025-04-22 02:59 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 這里的績效強調(diào)了兩點:第一點是績效就是結(jié)果;第二點強調(diào)績效是產(chǎn)生結(jié)果的因素。在眾多的因素中,有一些因素我們不能觀察,而我們的考核現(xiàn)在突不破的就是在考核支撐結(jié)果的因素,到底是什么支撐它。因素的特點是:第一點,因素是動態(tài)的,此一時,彼一時。比如銷售人員,事實上銷售人員的出勤率跟他的業(yè)績也不充分、也不必要、也不充要,從這一點來講,我們完全可以不考核銷售人員的出勤率。退一步來講,出勤率有沒有可能會影響到銷售員的銷售額,當他不出勤的時候,他會有銷售額嗎?一個銷售人員都不出門,他會有銷售額嗎?他不會有銷售額。所以這里邊的因素確實讓我們很苦惱,讓我們很困惑,它是動態(tài)的。第二點,它是可變的。小的時候我們吃的是奶,大的時候我們吃的是面、米。它是可變的。第三,還是要考慮適用性,也就是說我們要考慮可觀察性。比如兒童上車,為什么要量身高?這不科學,為什么不用噸/公里,按斤制,也可以。但是有前提條件,我們要做兩個工作,第一個工作是車上要搞個電子稱;第二點,所有的人不能用現(xiàn)金買單,都用卡去消費,一個人一上車幾斤幾兩幾公斤,按重量的多少付費,然后從兜里掏出一個卡,一刷,自動扣費。當然,前提條件是增加了考核的成本,車里要搞個稱,還要開發(fā)一個系統(tǒng)、搞個卡,這個東西太復雜。這說明就目前的狀態(tài)下,考核體重不適用的。所以,考核身高盡管不科學,但它適用。所以,我們對績效考核的時候,我們必須要考慮這三個原則:動態(tài)的原則、可變的原則、適用的原則。沒有這三個原則去考核指標,指標就會出問題,搞出來的都科學不適用。我們要認真不要較真,特別是很多做人力資源經(jīng)理的,有時候經(jīng)常這個指標怎么量化,這個指標怎么才科學。認真可以,但不要去較真,因為怎么量化,有些指都要增加你的管理成本的,考核本來就是一個經(jīng)濟的原則,你為此付出了太多的成本,這個考核還有意義嗎?那企業(yè)不要做業(yè)績了,不要做績效了,整天就做考核。那就是把考核引入了另一個誤區(qū):為了考核去考核。第四講 績效的潛在因素及呈現(xiàn)法則四、績效的潛在因素圖(一)產(chǎn)生績效的三大因素潛在績效因素圖:也就是說,我們從哪一方面去尋找績效?一個員工要想產(chǎn)生績效,有三個大的因素:第一是企業(yè)的外部因素,二是企業(yè)的內(nèi)部因素,三是員工的個體因素。企業(yè)的管理機制、工作的環(huán)境都是其中的因素?!景咐课以?jīng)到過一個企業(yè),這個企業(yè)員工遲到比較多,老板臨時出臺了一個制度,誰要再遲到,抓到罰款100元。這個制度出臺都很正常。但也有問題,就像現(xiàn)在查酒后駕車,有些人整天喝酒,酒后駕車,但沒查出過一次,有些人就喝一次,就被查住了。當然,這沒有什么合理不合理。這個企業(yè)就是這個情況,遲到一分鐘被抓到罰款100元,這個制度出臺以后,其他的人都不遲到了,偏巧一個倉庫主管遲到了,遲到了3分鐘罰款300元,這個倉庫主管平常是個老好人,從來沒遲到過,他今天遲到了,制度面前人人平等,罰300塊錢。這個事也就巧,過了幾天,他要下班的時候,倉庫來了一車貨,按道理這個倉庫主管應(yīng)該讓大家加班個十分八分鐘,把貨卸掉。因為他剛被罰過錢,心理很不爽,他就像沒有看到這車貨一樣,下班了,門一鎖,電話一關(guān)走了。人家的車貨卸不了,人家的領(lǐng)導也跟著車過來了,企業(yè)的領(lǐng)導應(yīng)該要接待人家,晚上安排一頓飯的、安排個住宿。如果加班十分鐘卸車子,人家可能連夜就走了,也不用吃飯,也不用住宿了?,F(xiàn)在這個貨要等到第二天才能卸,還要安排對方吃飯、住宿。結(jié)果一吃飯、住宿,花了800塊。你企業(yè)罰了他300塊錢,他就要你出了800塊。經(jīng)理后來去找老板簽字,問這800塊是什么原因,問他為什么不加加班卸貨。說是倉庫主管下班了,電話還打不通。老板問原來倉庫主管不是做得都很好,出現(xiàn)這種情況都按時加班了,這次為什么不加班?后來經(jīng)理說,可能就是剛剛罰過他300塊錢吧!這個老板急了,說:婁老師,你看看,我們的員工的職業(yè)化程度是不是差,你是不是來教育教育大家?有時候我給員工講課的時候,員工也會說:婁老師,你什么時候好好把我們老板教育教育?到底誰該教育?老板說要教育員工,員工說要教育老板。員工績效的產(chǎn)生到底跟我們的管理機制有沒有問題?跟我們的企業(yè)文化導向有沒問題,有沒牽連? (二)員工對企業(yè)不滿的四種表現(xiàn)當員工對企業(yè)不滿的時候,他有四種表現(xiàn):第一種表現(xiàn)是沉默,不吭聲;第二種表現(xiàn)是消極;第三種表現(xiàn)是破壞;第四種表現(xiàn)是反抗。我對老板說:這事你不要急,你要從企業(yè)的制度上去找一找問題。這個企業(yè)遲到一分鐘罰款100元,而沒有說加班一分鐘給多少獎勵,提前上班幾分鐘有獎勵,反而規(guī)定加班半個小時不算加班。這樣誰愿意加班!這就是中國式管理。西方的管理是制度面前人人平等,這就是職業(yè)人和社會人的差別。老板就是批評員工,可能管幾天,但可能會發(fā)展到他會辭職走人,他不認同你這個企業(yè)文化。比如這個庫管主管,過去對企業(yè)這么好,遲到3分鐘就扣300塊錢,又批評他不職業(yè),干脆他走人算了。我的建議:這個老板應(yīng)該給員工5分鐘的彈性打卡時間,公司規(guī)定八點半準時上班,但我們倡導員工提前10分鐘到崗,同時給予員工5分鐘的打卡時間,這叫人本管理。每到月底,看一看員工的打卡,如果一個員工在30天里都用了這5分鐘的彈性打卡時間,說明這個員工鉆企業(yè)的空子,這樣的員工可以辭退,說明他不認同企業(yè)文化,如果一個員工偶爾的有三五天用了這5分鐘的彈性打卡時間,這很正常。如果一個員工每個月都是八點半以前提前10分鐘之內(nèi)到崗,說明這樣的員工應(yīng)該重用,給他機會。我建議他罰錢的時候,也不要罰那么錢,要重獎輕罰,罰10塊、20塊錢就可以了。你再罰他,他不認同你也沒有用,他出勤不出力也沒有用。他問:那這個員工被罰錢的員工怎么辦?我說你也不要再退給他了,把他叫到辦公室來跟他談一談,告訴他:“我們罰這個錢,在制定這個制度的時候,我們也考慮得不夠周全,但是由于你這件事給我們提了一個醒。因為罰你那300塊錢,你讓我們的企業(yè)的制度做了修改,說明你對企業(yè)還是非常有作用的,這300塊錢也不退給你了。”看這個員工還是很高高興興地想,由于罰了我300塊錢,企業(yè)的制度就修改了,我在企業(yè)中還是很重要的。這個員工在今后的工作中,他不會降低他的績效。如果企業(yè)的老板把他罵一通,說他職業(yè)化程度差,員工可能就不認同企業(yè)的文化,他就會辭職走人。(三)關(guān)注外部因素總之,員工產(chǎn)生績效取決于的因素很多,取決于很多的外在因素,而我們給員工考核的時候,沒有去關(guān)注這些因素,我們只關(guān)注了員工的個體因素,但是作為一個管理者,我們不能忽視外部因素的作用。我們假定外部的因素是好的,外部的因素足以讓員工努力的去工作。而事實上恰恰相反,有些時候,外部的因素沒有提供給員工一個好好工作的環(huán)境。像這些問題你沒有思考到,沒有關(guān)注到,你光去關(guān)注員工有沒有努力,工作的態(tài)度怎么樣,適應(yīng)性怎么樣,他怎么會有好的態(tài)度?他不會有好的態(tài)度。我們在關(guān)注個體因素的前提下,我們先要審視一下我們的企業(yè)的文化績效考核的導向,先考核一下文化的導向是什么,先要審核一下我們企業(yè)的管理機制和工作環(huán)境有沒有讓員工的績效達到最大化。在這個基礎(chǔ)上,我們才談怎么去關(guān)注員工的個體績效。沒有外部環(huán)境,沒有一個管理的機制,個體的績效不可能達到最大化。五、常見績效表示方法常見績效表示法績效派生的含義績效因素具體表現(xiàn)應(yīng)用環(huán)境幫助達成需要結(jié)果或?qū)Y(jié)果優(yōu)劣有影響作用的因素個人品性積極性、價值觀、主動性促進達成同樣結(jié)果的變化因素中,本因素的變化所投入的成本小于其他因素變化所投入的成本時,本因素即首先代表績效個人有益能力愛動腦筋、人際關(guān)系行為過程按規(guī)則制度辦事管理機制激勵、互助工作環(huán)境讓工作者心情舒暢時間工作效率、按時完成標準達到點位方向策略、路線、規(guī)劃指令定目標、工作方法計劃時間表、措施、檢察點工作場所5S個人的品性、個人有益能力、行為過程、管理機制、工作環(huán)境、時間、標準、方向、指令、計劃、工作場所,這些都是員工產(chǎn)生績效的因素,而在具體的表現(xiàn)上更多,包括積極性、價值觀、主動性、愛動腦筋、人際關(guān)系、按規(guī)則去辦事、激勵互助,讓工作者的心情舒暢,工作的效率、按時完成等等,還有“5S”、“6S”,現(xiàn)在很多的企業(yè)都有“7S”,這些都是具體的表現(xiàn)。在這些眾多的績效的元素當中,我們到底應(yīng)該關(guān)注哪些績效呢?也就說我們考核員工的時候,我們到底去關(guān)注哪些績效呢?它的應(yīng)用環(huán)境就是促進達成同樣結(jié)果的變化因素中,本因素的變化所投入的成本小于其他因素變化所投入的成本時,本因素即首先代表績效。因為對一個員工的考核,我們不能面面俱到,到處是重點就等于沒有重點,世界的第一高峰誰到知道,第二高峰、第三高峰知道的人又少了一些,下面的人們記住的更少。人們最多只能記住三個,所以只搞三個代表,不搞那么多,多了記不住。支撐績效的因素有很多,而我們所能關(guān)注的,我們用于考核的,我建議不要超過六條。超過了六條員工都不知道干什么了,也就是說在眾多的因素當中,我們只要找六個因素就可以了。這六個因素當中,第一點是支撐績效的充分必要因素;第二點再找充分因素,就從這兩個去找。舉個簡單的例子,比如做一個文員,他產(chǎn)生的績效很多,我們就用兩個指標來講,一個是接電話,一個是給領(lǐng)導安排出差。這兩個因素,是他支撐績效的主要?,F(xiàn)在我們用六個因素去考核他,我們把接電話這個指標當成了一個考核因素,安排出差這個因素沒有納入考核,因為前提條件是現(xiàn)在這個員工把安排出差這件事做得非常好,所以我們就不需要考核??己耸茄a短,哪個指標沒有做好,我們這個時候就去考核。也有可能會出現(xiàn)這樣的情況:由于這段時間我們考核這個指標,我們沒有考核那個指標,我們沒有考核他安排出差。過了一段,他把打電話這個指標做得很好,結(jié)果把安排出差這個指標做得不好,我們把它置換一下,就這么簡單換一下就可以了。這就是考核的動態(tài)性。六、不同類型員工的“績效”探討對于高管的績效就是結(jié)果,要結(jié)果就可以了。沒必要考核他的品質(zhì)、行為,不要搞得那么復雜。對于中層的管理干部,因為中層的管理干部的績效很難去量化,所以他的績效是就是支撐結(jié)果的因素,也叫KPI。對于基層操作的員工,事實上他既有結(jié)果又有支撐結(jié)果的因素,但是在這一點上,我們建議以結(jié)果為主,以能夠量化的結(jié)果為主,少考支撐結(jié)果的因。、文職人員對于行政文職人員,他的工作是很難量化的,只能找?guī)讉€支撐結(jié)果的因素來考他,所以更多的可能就是品質(zhì)指標和行為指標。對于營銷人員,那就是結(jié)果,對營銷人員就是要結(jié)果。對于科技研發(fā)人員,我們不建議用正常的考核,我們建議用項目制來考核,比如研究原子彈的,你每個月考核他沒意義,人家研究多少年還沒研究出來,結(jié)果一下子上天了。所以對于科技研發(fā)人員我,我們建議不進行日常的考核,只進行項目的管理。有一類工程技術(shù)人員,我們考核他的結(jié)果,能不能把這個車輛去修好,以結(jié)果為導向。有一些技術(shù)人員,他也是日常的,考核他的日常行為??傊髽I(yè)中的考核,應(yīng)該每一類人員有不同的指標應(yīng)該針對每一類人員找到每一類人員的指標,而不要把所有的指標都是千篇一律的,績效的指標要體現(xiàn)個性化,要針對企業(yè)不同層次的員工設(shè)計不同類型的指標類型。第五講 目標管理的概述一、什么是目標管理關(guān)于有好報才會有好人這樣一個理念,在前面已經(jīng)提出來了。事實上目標管理就是基于這樣一個理念提出的。員工其實對自己的事最用心。很多企業(yè)老板的理念天上飛,員工的行為在地下爬,老板說鳥話,員工干蠢事。員工不愿意去跟進老板的想法,其實關(guān)鍵的問題就是員工跟老板不一心,說得簡單一點,這個企業(yè)是老板的。沃爾瑪為什么這么強大,在于沃爾瑪?shù)睦麧櫡窒碛媱潱粋€員工只要在沃爾瑪做了一年,年終他就可以參與利潤分紅,中國最優(yōu)秀的民營企業(yè)華為在人力資源管理上有兩點支撐華為成為最優(yōu)秀的民營企業(yè),它的人力資源管理有兩點:第一點,全員持股,華為在起家的時候是全員持股;第二點,華為的任職資格體系的建立。【案例1】我曾經(jīng)到一個民營企業(yè)去,我跟老板、老板娘并排走,兩個職業(yè)經(jīng)理人走到前面,大概離有50米左右。正路上有一個鐵锨,放在那里,前面兩個職業(yè)經(jīng)理人走到那里就過去了,像沒看到一樣,老板彎下腰去把鐵锨拾了起來。老板娘就跟我說了一句這樣的話:婁老師,你看看,在我們這個企業(yè),只有老高能看到這樣的事。她的意思是說前面那兩個職業(yè)經(jīng)理人看不到,只有老高才能看到這個事。我笑了笑,說:這企業(yè)是你的,你看不到誰看到?你要想員工看到,最好的辦法是把企業(yè)變成他的一部分。這個很多企業(yè)做不到。假如你不想讓企業(yè)也變成員工的一部分,那你也要做到第二點:在管理當中引入目標管理。企業(yè)可以制定一個這樣的制度:比如誰扶把那個鐵锨扶起來,放到別的地方,獎勵500塊錢。這樣一來員工都能看得到。拾金不昧是有前提條件的。在歐洲,一個人要拾到一個20歐元的東西,他的主人要想去收回的時候,就要支付20%的酬勞的拾到的人。支付20%的酬勞,他才會拾金不昧?!景咐?】孔子的學生子貢有一次出門,他到了鄰國,看到有兩個自己國家的人在那里做奴錄,子貢就拿錢把這兩個奴錄贖了回來。國王聽說了這件事,就獎勵他兩只羊。結(jié)果子貢說不要,他說他做這件事不是為了這兩只羊。子貢回去后把這件事告訴他的老師孔子,孔子就批評他說,你應(yīng)該把這兩只羊要回來。子貢說我做這件事不是為了這兩只羊??鬃诱f:以后我們國人出國,遇到我們國家的人在別的國家當奴錄,你難道不希望他們都拿錢去贖他嗎?子貢不解??鬃泳驼f:你沒要這兩只羊,這件事在我們的國家就沒有宣傳開,你如果去要了這兩只羊,這件事在全國就宣傳開了,很多人可能為了這兩只羊就去贖奴錄,于是我們的奴錄在別的國家就越來越少。子貢不要這兩只羊的做法是圣人的做法,但是不是所有的人都是圣人,大部分人都是凡夫俗子,所以我們不能用管理圣人的方式來管理凡人。有一句話叫重賞之下必有勇夫,重罰之下必有懦夫,就是這個道理。3.什么叫目標管理彼得德魯克發(fā)明了目標管理,這是管理學當中一個劃時代的變革。其實所有的管理的基礎(chǔ)都離不開目標管理,只是后來的管理者在目標管理的基礎(chǔ)上把它升華而已。目標管理的發(fā)明也是基于人性的。目標管理是以目標為導向,以人為中心,以成果為標準,它把組織和個人的績效掛鉤起來。目標管理是1954年由彼得德魯克在《管理的實踐》這本書中提出來的,當然后面還有很多的學者對它進行補充和演化。在工作當中我們經(jīng)常會這樣說,一個和尚挑水吃,兩個和尚抬水吃,三個和尚沒水吃。為什么會出現(xiàn)這樣
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