【文章內容簡介】 它突破了“可能會增加管理成本”的局限 在第一種情況下，成本的增加，會帶來企業(yè)整體效益的增加，這種成本實際上就成了一種投資。因為不作科學預測的隨機決策往往會因為沒有預料到的企業(yè)內、外部環(huán)境的變化而造成損失或機遇的喪失。 而第二種情況的成本增加，完全可以通過避免目標的由上而下的分解而避免，這是 SH目標管理技術重點強調的一點，崗位角色個人的目標體系只能主要由其本人選擇確立，上司或主管不能越俎代庖。 第三情況的成本增加，則純粹是目標管理實施方案的問題，是目標設立不當?shù)仍蛟斐傻摹?SH目標管理技術強調通過對目標的分類分析后，加權綜合來協(xié)調，這種成本的增加就完全不再會發(fā)生。 2－ 3－ 8－ 它突破了“可能會增加管理成本”的局限 實施目標管理所設立的目標 ， 必須保持相對的穩(wěn)定 ，但這種穩(wěn)定并不需要絕對化 ， 使之變成一種一成不變的剛性約束 。 SH目標管理技術強調實施滾動目標法 ， 實際上就已突破了這一局限 。 滾動確立各期目標，也就是對下一周期的目標確立的條件假設進行重新審視和目標的調整，使之避免因對企業(yè)未來環(huán)境變化預測不準確而造成的目標確立失誤，從而保證能更好地適應企業(yè)內外部環(huán)境的發(fā)展變化。 2－ 3－ 它突破了“目標剛性的危害” 的局限 2－ SH目標管理技術是對海爾 OEC管理模式的科學提煉和升華 2－ 4－ 人性理論的升化 X＋ Y理論 —— 主體人理論 2－ 4－ 結構科學化 目標體系； 日清體系； 激勵機制。 企業(yè)文化； 目標體系； 組織架構； 激勵機制； 流程網(wǎng)絡。 2－ 4－ 目標選擇自主性深化 三個好一點 —— 崗位角色完全自主選擇 2－ 4－ 工作評價主體深化 市場鏈管理 —— 用戶關系管理 2－ 4－ 橫向比較基礎科學化 效益值比較 —— 變化率比較 2－ 4－ 員工發(fā)展管理科學化 簡單的職業(yè)生涯設計 —— 員工發(fā)展管理 2－ SH目標管理技術的構成 2－5－企業(yè)的構成與運行 經(jīng)營目標 企業(yè)組織 崗位角色 業(yè)務流程 企業(yè)文化 投資人 經(jīng)營人 管理人 勞動者 國家政府 社會公民 產(chǎn)品客戶 `創(chuàng)辦人 合作伙伴 相生 約束、認同、支持 相克 展現(xiàn)、吸引、獲取 產(chǎn)品供給 2－5－構成SH目標管理技術的五大工作 分析重構業(yè)務流程 健全完善激勵機制 規(guī)范認同企業(yè)目標 構建規(guī)范企業(yè)文化 規(guī)范組織架構和運行 三、 SH目標管理技術的操作程序 3— 構建企業(yè)激勵機制 3— 1— 建立目標考核激勵制度 要解決的問題：讓員工明了： ? 在被管理者采取行動之前 ， 使之明確什么樣的目標績效得分會得到什么樣的獎勵 ？ 什么樣的目標績效得分會得到什么樣的懲罰 ？ ? 把行為選擇的權力交給被管理者 ， 他選擇了什么樣的行為 ， 他會確知自己會得到什么樣的權利 ， 會通過什么方式來承擔什么樣的責任 。 ? 激勵約定在前 ， 行為選擇在后 ， 依約定兌現(xiàn)獎懲 ， 誰也不會有怨言 。 3— 1— 1－ 管理、技術人員激勵實施量表 3— 1— 1－ 普通員工激勵實施量表 要解決的問題： ? 把目標選擇的權力交給被管理者個人 ， 完全由他自已選擇確立他的工作目標 。 ? 任何人都有惰性 ， 對于被轉化來的企業(yè)組織目標 ，能夠選擇低目標 ， 絕不會選擇高目標 。 ? 與目標考核制度對應 ， 在確立個人的工作目標之前 ， 制定目標選擇激勵制度 ， 讓崗位角色個人都只能選擇充分高 ， 但又能通過努力實現(xiàn)的目標 。 3— 1— 建立目標選擇激勵制度 結義出英雄 游戲第一、第二回合的玩法 ? 6人一組 ， 抽牌確定聯(lián)手團隊 ， 由其中三個隔位人構成； ? 一副撲克 ， 每人 9張 ， 按 “ 跑得快 ” 玩； ? 牌摸完之后 ， 聯(lián)手三人交換讀牌 ， 三人相互秘密換牌 3次 ， 每次 3張； ? 六人中有五人跑了 ， 這一回合就結束了 ， 開始計分 。 游戲第三、第四回合的玩法 ? 6人一組 ， 抽牌確定聯(lián)手團隊 ， 由其中三個隔位人構成； ? 一副撲克 ， 每人 9張 ， 按 “ 跑得快 ” 玩 ， 但牌必須攤在自己面前 ， 其他 5人都能清楚看到； ? 聯(lián)手三人相互公開換牌 3次 ， 每次 3張； ? 出牌時 ， 聯(lián)手三人共同謀劃； ? 當聯(lián)手成員為難時 ， 其它兩人可主動換牌助其過關； ? 六人中有五人都跑了 ， 這一回合就結束了 ， 開始計分 。 計分方法 ? 最后沒有跑掉的牌的張數(shù)記為負分； ? 獨斗英雄手中牌斗完了 ， 他人手中牌的總張數(shù)為其總得分； ? 聯(lián)手成員手中的牌打完了 ， 他人手中牌的總張數(shù) 1/3+三人總得分 1/3； ? 一共斗六個回合 ， 每玩一個回合 ， 獨斗英雄與聯(lián)團成員輪換一次 ， 累計得分最高者為優(yōu)勝者 。 《結義出英雄》計分表 第回合 牌主 獨斗 1 獨斗 2 聯(lián)團 1 聯(lián)團 2 總分 1 2 3 4 5 6 3— 1— 2— 員工目標考核絕對成績計算模型 W=(s2YjTo+s2Tc) ∑NiZi+ ∑qrTfr∑NiZi = [(s2YjTo+s2Tc) + ∑qrTfr]∑NiZi 3— 1— 2— 模型分析 ?W—— 為員工目標考核絕對成績； ?s—— 為年終目標考核達標評價記分權數(shù)； ?To—— 為自定目標得分，一般按投資回報率、利潤率或成本 費用率的變化率的絕對數(shù)乘以 100； ?Yj—— 為目標實現(xiàn)情況取值，達到目標為 1，未達到目標為 0； ?TC—— 為超目標貢獻增長率，計算指標同 T0； ?Ni—— 為非核心目標的第 i種目標月度達標情況，達到目標 為 1，未達到目標為 0； ?Zi—— 為非核心目標評價權數(shù) ， 是對每個目標的重要性的一 種評定； ?qr—— 為對第 r級上司核心目標實現(xiàn)值的貢獻記分評價權數(shù)； ?Tfr —— 為對第 r級上司核心目標的實現(xiàn)值。 ? s 的賦值可在 25之間 ， 其取值加大 ， TC的績效得分貢獻則會相對縮小 ， 則可加大目標考核達標記分與超標記分的差距 ， 使員工更看重確立有難度而努力可達到的目標 ，而不是確立盡可能低的目標 ， 以降低目標達成的難度 ，增加達標保險系數(shù) ， 以獲取超目標的獎勵 。 反之相反 。 ? r 為第 r級上司 ， 一般為 1， 2。 員工不能對遠隔多級的上司的業(yè)績負責 。 ? qr 的賦值應為遞減的 ， 依次可為 1， ∑qr不能大于 10。 3— 1— 2— 模型分析 3— 1— 2— 3— 例、丁經(jīng)理年終績效考核的絕對成績計算表 我們把在企業(yè)內達到平均績效水平的成績定為 50分，則有員工目標考核相對成績的計算模型： Hi =Wi /(∑Wi ) /N 50% 3— 1— 2— 員工目標考核相對成績計算模型 4— 1— 2— 4— 員工目標考核相對成績計算模型 ?H－－為員工目標考核相對成績，是特定員工 的績效成績在企業(yè)內的名次排序比較值； ?Wi－－為第 i個員工的目標考核絕對成績得分； ?N－－為企業(yè)員工總數(shù)； 全勝集團員工目標考核絕對成績平均為 500分 ， 即 （ ∑Wi ） / N=500。 丁 經(jīng) 理 的 目 標 考 核 相 對 成 績 為700/500 50%=70分 。 即丁經(jīng)理的考核成績居于全集團的前 30%位 。 3`— 1`— 2`－ 員工績效綜合考核絕對成績計算模型 W=(YjTo+Tf+Trf)∑NiZi 3`— 1`— 2`— 模型分析 ? W—— 為員工目標考核絕對成績； ? To—— 為員工個人自定核心目標，一般按投資回報率、利潤率或成本費用率的變化率的絕對數(shù)乘以 100，它可用以反映員工的主觀動機和能力對他工作績效的影響； ? Yj—— 為員工個人自定核心目標的實際實現(xiàn)情況取值，達標為 1，未達標為 0 ； ? Tf—— 為員工個人實際達成的核心目標值，計算指標同 T0，它可用以反映員工個人通過核心目標的實現(xiàn)對他工作績效的影響； ? Trf —— 為上司核心目標的實際實現(xiàn)值，我們讓單位部門主管的目標體系直接等同于單位部門的目標體系，它就可以用以反映員工個人團隊關聯(lián)動機和努力對他工作績效的影響； ? Ni—— 為非核心目標的第 i種目標月度達標情況，達到目標為 1，未達到目標，但達到目標值的 80%為 0，僅僅達到目標值的 80% 為－ 1 ； ? Zi—— 為非核心目標評價權數(shù) ， 是對每個目標的重要性的一種評定 。 3`— 1`— 2`— 丁經(jīng)理年終績效考核的絕對成績計算表 我們把在企業(yè)內達到平均績效水平的成績定為 50分，則有員工目標考核相對成績的計算模型： Hi =Wi /(∑Wi ) /N 50% 3`— 1`— 2`－ 員工績效綜合考核相對成績計算模型 ?H－－為員工目標考核相對成績，是特定員工 的績效成績在企業(yè)內的名次排序比較值； ?Wi－－為第 i個員工的目標考核絕對成績得分； ?N－－為企業(yè)員工總數(shù)； 全勝集團員工目標考核絕對成績平均為 210分 ， 即 （ ∑Wi ） /N=210。 丁 經(jīng) 理 的 目 標 考 核 相 對 成 績 為280/210 50%= 。 即丁經(jīng)理的考核成績居于全集團的前 33 . 34%位 。 3`— 1`— 2`－ 5`、員工績效綜合考核相對成績計算模型 3— 1— 正式頒布企業(yè)的目標激勵制度和目標選擇激勵制度，并廣泛宣傳、討論、學習，讓每個成員都明了其規(guī)范 ? 要解決的問題：讓每個員工都明了： ? 什么樣的行為和結果會受到什么樣的鼓勵 ？ ? 什么樣的行為和結果會受到什么樣的懲罰 ？ ? 我怎樣對自己的行為負責 ？ 3— 1— 策劃激勵制度取信于人的典型事件，啟動企業(yè)激勵機制 ? 要解決的問題：打消員工心中的疑慮： ? 這些制度會真正貫徹嗎 ？ ? 大獎會兌現(xiàn)嗎 ？ ? 案例： ? 商鞅變法前的搬木授獎； ? 海爾禁搶財物和砸冰箱； ? 鐘沛在南京木器廠的禁煙。 3— 認同企業(yè)組織目標 3— 2— 在員工普遍參與下，共同討論確定企業(yè)的核心價值觀念和經(jīng)營宗旨 ? 要解決的問題： ? 企業(yè)為什么要存在 ， 為什么要發(fā)展 ？ ? 企業(yè)怎樣才能存在 ， 怎樣才能發(fā)展 ？ ? 必有的內涵 ? 企業(yè)與社會的關系； ? 投資者與勞動者的關系； ? 管理者與被管理者的關系； ? 員工之間的關系 。 3— 2— 在員工普遍參與下，討論分析社會發(fā)展和社會需求及其發(fā)展變化趨勢，企業(yè)現(xiàn)有資源和可能發(fā)展積累的資源，找出需求和資源的重合區(qū)，在此基礎上制定企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 要解決的問題 ? 企業(yè)資源現(xiàn)狀：總量 、 特點怎樣 ？ ? 社會需求發(fā)展趨勢：影響自己企業(yè)市場的消費結構 、 技術發(fā)展 、 產(chǎn)品生命 、 替代產(chǎn)品的趨勢如何 ？ ? 企業(yè)還能發(fā)展和積累什么樣 、 多大規(guī)模的資源 ？ ? 二者的現(xiàn)在和將來的重合區(qū)在哪里 ？ 3— 2— 2— 戰(zhàn)略選擇分析 A B C D E F G 現(xiàn)在的社會需求 發(fā)展的社會需求 企業(yè)現(xiàn)有資源狀況 企業(yè)發(fā)展后的資源狀況 不