【文章內(nèi)容簡介】 發(fā)展。因此，從這個(gè)意義上說，企業(yè)績效管理具有雙重功能，一方面是要為企業(yè)重要的人事決策如員工薪酬福利、升遷調(diào)動(dòng)等提供依據(jù)；另一方面是為了調(diào)動(dòng)全員生產(chǎn)的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，行使開發(fā)企業(yè)員工潛能的職能。為了使績效管理的雙重功能得以貫徹和體現(xiàn)，在績效管理各個(gè)環(huán)節(jié)中，被考評(píng)者應(yīng)當(dāng)始終是管理者關(guān)注的中心和焦點(diǎn)，其一言一行都應(yīng)當(dāng)置于考評(píng)者的關(guān)懷之中，使被考評(píng)者在優(yōu)化的寬松氛圍和環(huán)境中得以提高和發(fā)展。3．績效管理的系統(tǒng)開發(fā)。企業(yè)績效管理體系是保證考評(píng)者和被考評(píng)者正?；顒?dòng)的前提和條件。一個(gè)績效管理系統(tǒng)需要經(jīng)過多次實(shí)踐驗(yàn)證、多次修改和反復(fù)調(diào)整，才能成為一個(gè)具有可靠性、準(zhǔn)確性和實(shí)用性的系統(tǒng)?？冃Ч芾淼母鱾€(gè)階段，準(zhǔn)備階段是要為這套系統(tǒng)的運(yùn)行提供各種前期的保全；實(shí)施和考評(píng)階段是為了檢測和驗(yàn)證這套系統(tǒng)的可行性和有效性；總結(jié)階段是為了發(fā)現(xiàn)這套系統(tǒng)所存在的問題，以便查明原因提出改進(jìn)對(duì)策；而在應(yīng)用開發(fā)階段是將系統(tǒng)改進(jìn)的計(jì)劃變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，對(duì)該體系作出必要的修改調(diào)整，進(jìn)行深層開發(fā)的過程，使其在企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng)中釋放出更大的能量。4．企業(yè)組織的績效開發(fā)。在績效管理應(yīng)用開發(fā)階段，無論是對(duì)考評(píng)者、被考評(píng)者的開發(fā)，還是對(duì)績效管理系統(tǒng)的深層開發(fā)，其最終目的是一致的，就是要推進(jìn)企業(yè)組織效率和經(jīng)濟(jì)效益的全面提高和全面發(fā)展。因此，在這個(gè)階段上各個(gè)部門主管應(yīng)當(dāng)根據(jù)本期績效考評(píng)的結(jié)果和績效改進(jìn)計(jì)劃，從本部門全局出發(fā)，針對(duì)現(xiàn)存的各種問題，分清主次，按照重要程度逐一解決。績效管理中發(fā)現(xiàn)的各種問題，究其原因，有的源于本部門的員工，有的屬于本部門內(nèi)部的管理者，有的可能來自上級(jí)或同級(jí)相關(guān)部門。為了推動(dòng)組織的進(jìn)步，部門主管首先應(yīng)當(dāng)從我做起，認(rèn)真地轉(zhuǎn)變觀念，優(yōu)化組織的環(huán)境，改善各種不合理的規(guī)章制度，簡化作業(yè)程序，提高工作的計(jì)劃性和指導(dǎo)性，同時(shí)。針對(duì)員工存在的共性問題組織必要的培訓(xùn)和專題研討，使員工找到克服目前困難和問題的途徑和辦法。對(duì)上級(jí)和同級(jí)部門存在的問題，應(yīng)當(dāng)提請上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)協(xié)助解決，有些問題可能會(huì)很快得到解決，但有些短時(shí)間內(nèi)無法解決，對(duì)這種“議而不決”短期內(nèi)難以克服的問題，部門主管應(yīng)靈活應(yīng)對(duì)，盡可能地平和下屬的埋怨情緒，采取機(jī)動(dòng)靈活的策略，保證本部門的工作沿著正常的軌道前進(jìn)。二、績效管理系統(tǒng)的評(píng)估(一)績效管理系統(tǒng)評(píng)估的內(nèi)容績效管理系統(tǒng)評(píng)估是對(duì)績效管理中各個(gè)環(huán)節(jié)和工作要素進(jìn)行全面監(jiān)測分析的過程。評(píng)估的具體內(nèi)容包括以下五個(gè)方面。1．對(duì)管理制度的評(píng)估。如現(xiàn)行的績效管理制度在執(zhí)行的過程中，哪些條款得到了落實(shí)，哪些條款遇到了障礙難以貫徹，績效管理制度存在著哪些地方需要修改調(diào)整。2．對(duì)績效管理體系的評(píng)估。如績效管理體系在運(yùn)行中存在著哪些問題，各個(gè)子系統(tǒng)之間健全完善的程度如何，各子系統(tǒng)相互協(xié)調(diào)配合的情況如何，目前亟待解決的問題是什么等。3．對(duì)績效考評(píng)指標(biāo)體系的評(píng)估。如績效考評(píng)指標(biāo)體系與考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是否全面完整、科學(xué)合理、切實(shí)可行，有哪些指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)需要修改調(diào)整等。4．對(duì)考評(píng)全面、全過程的評(píng)估。如在執(zhí)行績效管理的規(guī)章制度以及實(shí)施考評(píng)的各個(gè)環(huán)節(jié)中，有哪些成功的經(jīng)驗(yàn)可以推廣，有哪些問題亟待解決；考評(píng)者自身的職業(yè)品質(zhì)、管理素質(zhì)、專業(yè)技能有哪些提高，還存在哪些不足等；在企業(yè)績效管理的各項(xiàng)活動(dòng)中，員工持有何種態(tài)度，通過參與績效管理活動(dòng)，員工有何轉(zhuǎn)變，在實(shí)際工作取得何種成果，職業(yè)品質(zhì)和素養(yǎng)有哪些提高等。5．對(duì)績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的評(píng)估。主要觀察績效管理與培訓(xùn)、薪酬、年度先進(jìn)評(píng)選、人事變動(dòng)等工作是否銜接得當(dāng)。(二)績效管理系統(tǒng)評(píng)估的問卷設(shè)計(jì)績效管理調(diào)查問卷是評(píng)估企業(yè)績效管理問題最常用也是最有效的工具，見表4—1。通常調(diào)查問卷的內(nèi)容涉及績效管理工作的所有方面，從戰(zhàn)略的分解開始直到績效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用。一般來說，績效管理調(diào)查問卷的內(nèi)容包括基本信息、問卷說明、主體部分以及意見征詢。1．基本信息。填寫問卷者的相關(guān)信息，包括姓名、崗位、部門甚至年齡、學(xué)歷、工齡等個(gè)人信息。2．問卷說明。主要包括本問卷的目的、填寫方法和填寫原則等內(nèi)容。3．主體部分。主要是問卷的問題部分，即根據(jù)績效管理系統(tǒng)的組成部分提出問題。4．意見征詢。在問卷末尾，要求填寫問卷者提出對(duì)本次問卷調(diào)查的意見和建議，以便為下次問卷調(diào)查提供經(jīng)驗(yàn)。三、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的再開發(fā)為了保障企業(yè)績效管理系統(tǒng)正常地運(yùn)行，提高系統(tǒng)的有效性和可靠性，充分發(fā)揮績效管理系統(tǒng)的雙重功能，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)總體系統(tǒng)的診斷和分析，及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問題、查找原因，及時(shí)地進(jìn)行必要的調(diào)整和改進(jìn)。下面所提供的案例證明任何一個(gè)管理系統(tǒng)都不是一勞永逸的，需要隨時(shí)檢測隨時(shí)跟進(jìn)，有時(shí)可以采用打補(bǔ)丁的方法，有時(shí)則需要推倒重來、改弦更張，才能保持績效管理系統(tǒng)始終充滿活力。【企業(yè)績效管理系統(tǒng)再開發(fā)的案例之一】例如，某公司現(xiàn)行的績效管理系統(tǒng)已經(jīng)運(yùn)行了三年。該系統(tǒng)包含常規(guī)績效管理系統(tǒng)所有的要素，如月度考核、季度考核和年度考核，并建立了記錄員工工作成果的統(tǒng)計(jì)臺(tái)賬，采用了五個(gè)等級(jí)的考評(píng)量表，但一次調(diào)查卻顯示出以下問題。1．企業(yè)大多數(shù)人抱怨該系統(tǒng)缺乏有效性，沒有起到調(diào)動(dòng)積極性的作用。2．考評(píng)結(jié)果明顯不合理，將近有95％的員工績效綜合評(píng)分在三等或四等上。3．考評(píng)后每等獎(jiǎng)金增長1％～2％，根本起不到激勵(lì)員工調(diào)動(dòng)積極性的作用。4．在績效面談中上級(jí)主管將大部分時(shí)間耗費(fèi)在員工考評(píng)結(jié)果以及報(bào)酬水平上。5．那些長期被評(píng)為四等的下屬員工，怨聲載道自暴自棄，認(rèn)為自己是“二等公民”。6．以績效管理為內(nèi)容的培訓(xùn)幾乎沒有開展，特別是沒有針對(duì)考評(píng)者組織過專題培訓(xùn)。該公司在總結(jié)過去經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，制定出一套新的“績效反饋與開發(fā)”的管理程序。該新系統(tǒng)包括以下內(nèi)容。1．在考評(píng)期期初，主管與下屬通過認(rèn)真討論共同制訂績效計(jì)劃，明確本期的工作績效目標(biāo)。2．每個(gè)月度末，上下級(jí)進(jìn)行面談一起總結(jié)工作，分析績效目標(biāo)達(dá)到的程度，評(píng)估員工的工作進(jìn)度，找出差距和不足，明確下一步的改進(jìn)績效的步驟和方法，并寫出分析結(jié)果的書面報(bào)告。3．每個(gè)季度進(jìn)行一次綜合考評(píng)，由部門根據(jù)員工績效決定報(bào)酬增減的程度和水平。報(bào)酬的增加是根據(jù)每個(gè)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程度確定的。4．加強(qiáng)了對(duì)各級(jí)主管和員工的培訓(xùn)，考評(píng)者以提高其管理技能為重點(diǎn)，下屬員工以開發(fā)其潛質(zhì)為重點(diǎn)，進(jìn)行定期的系統(tǒng)培訓(xùn)。5．年末每個(gè)員工都要采用書面的形式寫出績效自評(píng)報(bào)告，對(duì)個(gè)人和組織的進(jìn)步以及差距作出評(píng)述，各個(gè)部門主管要根據(jù)每個(gè)人的自評(píng)報(bào)告，寫出本單位的總體評(píng)估報(bào)告，建立起“自我剖析、自我評(píng)價(jià)、自我完善、自我發(fā)展”的自己教育自己的管理機(jī)制。6．在一個(gè)新的工作周期開始前，主管和員工除了制定工作計(jì)劃目標(biāo)外，還要就人力資源管理和開發(fā)的目標(biāo)達(dá)成一致。本系統(tǒng)經(jīng)過一年多的試運(yùn)行，人力資源部門一項(xiàng)專題調(diào)查得出如下結(jié)果：一年來有81％的員工明確組織中工作群體的目標(biāo)；有75％的員工理解了自己報(bào)酬水平增長的真實(shí)原因；有77％的員工認(rèn)為新管理體系有了很大的進(jìn)步，能夠體現(xiàn)公平效率的原則。【企業(yè)績效管理系統(tǒng)再開發(fā)的案例之二】美國福特汽車公司已不再實(shí)行與工作表現(xiàn)掛鉤的薪酬體系，原因是這樣做對(duì)企業(yè)雇員的士氣損害太大。福特汽車公司將取消對(duì)該公司全球經(jīng)理人員制定的薪酬評(píng)級(jí)制度，因?yàn)橛腥送对V老年雇員常常在評(píng)級(jí)中受到歧視對(duì)待。根據(jù)這個(gè)評(píng)級(jí)體系，有五分之一的經(jīng)理在評(píng)級(jí)中被定為“丙級(jí)”。換句話說，這些經(jīng)理將無法得到獎(jiǎng)金。老年經(jīng)理人士在美國對(duì)福特汽車公司提出了訴訟，聲稱老年雇員在被自動(dòng)評(píng)定為5％的最底層“丙級(jí)”的人員中占有較高的比例。在另外一個(gè)訴訟案中，福特汽車公司被指利用這個(gè)評(píng)級(jí)定薪體系提拔非白人婦女雇員，但此舉是以裁減白人男性經(jīng)理人員為代價(jià)的。有鑒于此，福特汽車公司已向全球的白領(lǐng)經(jīng)理雇員發(fā)出一電子郵件，表示原來的評(píng)級(jí)定薪體系將被弱化修改?！酒髽I(yè)績效管理系統(tǒng)再開發(fā)的案例之三】某個(gè)公司的績效管理系統(tǒng)存在著明顯的缺陷，為了績效管理的有效性，該公司請咨詢專家設(shè)計(jì)了一種“自我行為控制”的新方法。它是為解決員工工作行為表現(xiàn)不符合(標(biāo)準(zhǔn))要求而設(shè)計(jì)的相對(duì)較新的一種考評(píng)方法，它是要求員工對(duì)自己的工作行為進(jìn)行控制。自我行為控制法，首先要求員工尋找各自存在的工作差距和不足，并確認(rèn)有針對(duì)性的、與解決問題有關(guān)的績效目標(biāo)。一旦目標(biāo)設(shè)定以后，員工們就要討論促使或阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各種影響因素。這里的關(guān)鍵是采用什么措施和辦法，清除前進(jìn)道路上的主要障礙。換言之，自我行為控制法就是激勵(lì)和鞭策員工積極主動(dòng)地進(jìn)行自我檢查，自我評(píng)比，自我監(jiān)控，自我完善和自我發(fā)展。下屬員工實(shí)行自我管理，通過對(duì)比分析，查找工作業(yè)績與計(jì)劃目標(biāo)的差距，努力改善自己的工作績效，不斷增強(qiáng)自己的競爭優(yōu)勢。由于自我行為控制法非常有功效，受到企業(yè)界人士的重視。一項(xiàng)調(diào)查表明，某公司中有20多名出勤率很低的員工，通過自我管理都克服了自己的缺點(diǎn)。這些員工通過多次反復(fù)的座談?dòng)懻?，找出了常請假的主客觀原因，并提出了解決問題的具體措施和辦法。在此基礎(chǔ)上，為了提高工時(shí)利用率，在下一個(gè)階段中他們制定了更加明確的長期工作目標(biāo)，將這一總目標(biāo)分解成若干小目標(biāo)，并且與員工每天的作業(yè)計(jì)劃聯(lián)系在一起，以保證最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。主管要求每個(gè)員X各自記錄自己的出勤情況，解釋說明工時(shí)利用率高低的原因，以及下一步工作的具體步驟。上級(jí)主管同時(shí)采取一系列能夠自我實(shí)施的獎(jiǎng)懲措施，如明確績效獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)和衡量尺度，由員工根據(jù)自己的業(yè)績提出獎(jiǎng)勵(lì)分配額度。事實(shí)表明，建立以自我行為控制為主導(dǎo)的績效管理系統(tǒng)比其他方法更能有效地激勵(lì)和鞭策員工。第二節(jié)員工績效考評(píng)第一單元績效計(jì)劃的內(nèi)容與實(shí)施【學(xué)習(xí)目標(biāo)】通過學(xué)習(xí)，掌握績效計(jì)劃的目的、內(nèi)容、特征以及作用，能夠?qū)嵤┛冃в?jì)劃并設(shè)計(jì)績效合同?！局R(shí)要求】一、績效計(jì)劃的目的和內(nèi)容凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。為了要達(dá)到各種形式的目標(biāo)，管理者必須要針對(duì)目標(biāo)作出一系列的安排，以保證各項(xiàng)任務(wù)能夠順利完成，這就是計(jì)劃。計(jì)劃是未來行動(dòng)的藍(lán)圖，是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而對(duì)未來行動(dòng)所作的統(tǒng)籌安排，它是未來組織活動(dòng)的指導(dǎo)文件，提供了從當(dāng)前通向未來目標(biāo)的路線。從定義上來看，計(jì)劃既涉及目標(biāo)，也涉及達(dá)到目標(biāo)的方法；既關(guān)系到結(jié)果，也關(guān)系到手段?？冃в?jì)劃是績效管理系統(tǒng)閉合循環(huán)中的第一個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)于績效計(jì)劃的含義，可以從兩個(gè)角度加以理解。一個(gè)角度是把績效計(jì)劃理解成動(dòng)詞，績效計(jì)劃就是管理人員和員工相互溝通，形成對(duì)工作目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)的一致意見，并最終擬定績效合約的過程；另外一個(gè)角度是可以把績效計(jì)劃理解為名詞，績效計(jì)劃就是關(guān)于工作目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)的合約。既然績效計(jì)劃可以有這樣兩層含義，因此，在績效管理過程中績效計(jì)劃既要注重動(dòng)態(tài)的溝通過程，又要關(guān)注最終擬定的績效合同。因此，績效計(jì)劃是管理者和員工就工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見，形成契約的過程，它是整個(gè)績效管理過程的起點(diǎn)?？冃в?jì)劃也并不是說～經(jīng)訂立就不可改變的，在計(jì)劃實(shí)施的過程中，往往需要根據(jù)實(shí)際情況不斷地調(diào)整績效計(jì)劃。從具體工作內(nèi)容來看，績效計(jì)劃的最終結(jié)果是簽訂績效合同。其目的，一是使員工明確自身的工作目標(biāo)，從而有目的地高效開展工作；二是形成書面文件，作為年終考評(píng)的基礎(chǔ)依據(jù)。但是在實(shí)施的過程中，績效計(jì)劃并不是僅簽訂一份績效合約這樣簡單，現(xiàn)代績效管理更加強(qiáng)調(diào)通過互動(dòng)式的溝通手段使管理者與員工在如何實(shí)現(xiàn)預(yù)期績效的問題上達(dá)成共識(shí)。因此，績效計(jì)劃的內(nèi)容除了最終的個(gè)人績效目標(biāo)之外，還包括為了達(dá)到計(jì)劃中的績效結(jié)果，雙方應(yīng)作出什么樣的努力、應(yīng)采用什么樣的方式、應(yīng)該進(jìn)行什么樣的技能開發(fā)等內(nèi)容。同時(shí)，在績效計(jì)劃環(huán)節(jié)，應(yīng)當(dāng)根據(jù)計(jì)劃的內(nèi)容，明確考評(píng)指標(biāo)和考評(píng)周期兩個(gè)關(guān)鍵決策，為下一步績效執(zhí)行、績效考評(píng)和績效反饋提供信息，以利于績效管理戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的的實(shí)現(xiàn)。因此，在績效計(jì)劃制訂的過程中，既需要員工的參與和承諾，又需要管理者與員工的互動(dòng)溝通，才能最終形成關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的績效合約。二、績效計(jì)劃的特征作為績效管理體系的首要環(huán)節(jié)，績效計(jì)劃與傳統(tǒng)強(qiáng)壓式下任務(wù)的考評(píng)方式相比，具有以下主要特征。(一)績效計(jì)劃是一個(gè)雙向溝通的過程傳統(tǒng)上，績效計(jì)劃的制訂通常是一個(gè)單向的過程，即由上級(jí)制定總體目標(biāo)，下級(jí)具體執(zhí)行。在這種體制下，下級(jí)在績效計(jì)劃環(huán)節(jié)沒有發(fā)言權(quán)，完全處于被動(dòng)接受的地位，這不僅會(huì)導(dǎo)致績效指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定出現(xiàn)不合理的狀況，而且還缺乏對(duì)績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)路徑的有效溝通。現(xiàn)代績效管理理念要求績效計(jì)劃必須經(jīng)過雙向溝通，這樣做至少有三點(diǎn)好處：第一，通過溝通，上級(jí)在制訂績效計(jì)劃時(shí)能夠更加全面地考慮下屬實(shí)際情況，使指標(biāo)及目標(biāo)值的設(shè)定更加科學(xué)；第二，在溝通的過程中，上下級(jí)還可就為了達(dá)成績效結(jié)果需要采用什么樣的方式、作出什么樣的努力、進(jìn)行什么樣的績效改進(jìn)或技能開發(fā)等具體方式交換意見，有助于績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；第三，研究表明，人們對(duì)于自己親自參與作出的選擇投入程度更大，如果讓下級(jí)參與績效計(jì)劃環(huán)節(jié)。則能夠增強(qiáng)下級(jí)對(duì)績效目標(biāo)的承諾感，愿意主動(dòng)地為之付出更大的努力，強(qiáng)化了目標(biāo)的可執(zhí)行性。因此，績效計(jì)劃應(yīng)該建立在雙向溝通的基礎(chǔ)上，這對(duì)于績效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有非常重要的意義。(二)參與和承諾是制訂績效計(jì)劃的前提社會(huì)心理學(xué)家進(jìn)行了大量關(guān)于人們對(duì)某件事情的態(tài)度形成與改變的研究，結(jié)果表明，人們堅(jiān)持某種態(tài)度的程度和改變態(tài)度的可能性主要取決于兩大因素：一是在形成這種態(tài)度時(shí)參與的程度，二是他是否為此進(jìn)行了正式承．諾。在績效計(jì)劃階段，讓員工參與績效目標(biāo)的制定，且簽訂相對(duì)規(guī)范的個(gè)人績效承諾，實(shí)際上就是要體現(xiàn)參與和承諾的思想，這樣員工就會(huì)更加遵守這些承諾，履行自己認(rèn)可的績效目標(biāo)。(三)績效計(jì)劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約績效計(jì)劃過程中，由上級(jí)和下級(jí)之間共同制定并修正績效目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的步驟，這包含兩個(gè)方面的內(nèi)容：做什么和如何做。所謂做什么，實(shí)際上就是組織的績效目標(biāo)；而如何做是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段，它對(duì)不同組織可能包含著不同的內(nèi)容。績效計(jì)劃強(qiáng)調(diào)通過互動(dòng)式的溝通，使上下級(jí)之間就制定績效管理周期內(nèi)的績效目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)預(yù)期績效的問題達(dá)成共識(shí)?？冃в?jì)劃的目標(biāo)內(nèi)容除了最終的績效目標(biāo)外，還包括雙方應(yīng)采用什么樣的方式、作出什么樣的努力、進(jìn)行什么樣的績效改進(jìn)或技能開發(fā)等，以達(dá)到計(jì)劃中的績效結(jié)果。也就是說，在這個(gè)過程中各級(jí)機(jī)構(gòu)和相關(guān)人員都負(fù)有責(zé)任?！灸芰σ蟆恳?、績效計(jì)劃的實(shí)施流程(一)準(zhǔn)備階段在新的績效周期開始之前，由高層管理者組成的一個(gè)戰(zhàn)略委員會(huì)開始對(duì)新的組織戰(zhàn)略和具體目標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃。當(dāng)這些新的戰(zhàn)略及目標(biāo)形成時(shí)，新一輪的績效周期也拉開了序幕。實(shí)際上這時(shí)已經(jīng)進(jìn)入了績效計(jì)劃的準(zhǔn)備階段，這一階