【文章內(nèi)容簡介】 ，以保證計劃的可行性。1工作中心（）工作中心的含義：工作中心是各種生產(chǎn)或加工能力單元和成本單元的統(tǒng)稱，它可以是一臺功能獨特的設(shè)備、一組功能相同的設(shè)備、一條生產(chǎn)線、成組生產(chǎn)中的成組單元、由若干工人組成的班組，甚至可以是生產(chǎn)單一產(chǎn)品的封閉車間。對外協(xié)工序來講，對應(yīng)的工作中心則是一個廠外協(xié)作單位的代號。 (2)工作中心的作用：工作中心是平衡負荷和能力的基本單元；工作中心是車間分配作業(yè)任務(wù)和安排詳細進度計劃的基本單元；工和中心是車間作業(yè)計劃完成情況的數(shù)據(jù)采集點，也是計算加工成本的基本單元。 2．工作中心能力的定義 工作中心能力=可用機器數(shù)或人數(shù)每日工作班次每班可用的工作小時工作中心平均效率工作中心利用率 其中，可用機器數(shù)或人數(shù)是指對能力起限制作用的機器數(shù)或人數(shù)； 工作中心利用率=實際投入工時／計劃工時 工作中心效率=完成定額工時／實際投入的工時 完成定額工時=生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量按工藝路線計算的定額工時 實際投入的工時是指實際用在該產(chǎn)品上的工時，計劃工時則包括預(yù)防性維修、機器損壞、材料短缺、工作缺勤及其他工作時間。 按上式計算出來的工作中心能力是定額能力。 216。 編制能力需求計劃所需的數(shù)據(jù) 1．已下達車間訂單 已下達車間訂單是指已確認或已下達車間的訂單，它占用了一部分能力，其能力平衡在前一階段已經(jīng)完成，所以在編制能力需求計劃時必須從工作中心的定額能力中扣除。由此可計算出工作中心可用能力： { 工作中心可用能力=工作中心定額能力一已下達車間或已確認計劃訂單對現(xiàn)有能力的占用 2．MRP計劃訂單 i 計劃訂單是MRP輸出的尚未確認或釋放的訂單，它將占有工作中的能力。 3，工藝路線文件工藝路線(RoutiIlg)也稱工藝流程或加工路線．工藝路線文件是描述某一項目加工方法及加工次序的文件。與傳統(tǒng)的工藝過程卡不同，MRP系統(tǒng)中的工藝文件不是一個純技術(shù)文件，而是一個主要用于計劃編制的管理文件。所以，其中并不詳細說明加工作業(yè)的各項具體技術(shù)條件和操作要求，而主要說明的是實際加工和裝配的工序順序，信息包括：加工工序描述、工序順序、每道工序使用的工作中心、定額時間(準備時問和加工時間)、外協(xié)工序的時間和費用、主要的工具或工藝裝配、可替換工序、可替換工作中心等。一般來講，工藝路線文件由工序組成，而每個工序都對應(yīng)一千工作中心。所以，工藝路線的編制是在工作中心確定后進行的。工藝路線的作用主要表現(xiàn)在：①提供能力計劃的計算依據(jù)。工序捎消工作中心的能力，系統(tǒng)根據(jù)工藝路線文件中工序所占用工作中心的定額小時、工序開始和完工日期，計算各個時段工作中心的負荷；②計劃排程的計算依據(jù)；③提供計算加工成本的標準工時數(shù)據(jù)；④跟蹤在制品。由于工藝路線的重要作用，MRP系統(tǒng)對工藝路線的準確性要求很高。在實際生產(chǎn)中．如何保證工時定額數(shù)據(jù)的準確性，是MRP系統(tǒng)實施過程中的一個難點?！阋蠊に嚶肪€的建立和變更要經(jīng)過嚴格的程序。對一個加工件，可設(shè)定若干種工藝路線，以便于在負荷與能力發(fā)生矛盾時替代主要工藝路線。4．車間日歷車間日歷是用于編制計劃的特殊形式的日歷，它與社會日歷具有一一對應(yīng)關(guān)系，它排除了休息日、節(jié)假日、設(shè)備檢修日等非工作日期。5．工作中心文件工作中心文件包含有計算工作中心能力所需的信息。216。 能力需求計劃的編制 編制能力需求計劃過程就是把物料需求計劃訂單換算成能力需求數(shù)量，即根據(jù)物料需求計劃和工藝路線文件，求出生產(chǎn)這些物料在各個時段要占用某一工作中心的負荷小時數(shù)，再與工作中心的能力進行比較，生成能力需求報表。其處理邏輯如圖7—11所示。實際上，能力需求計劃的編制就是要回答以下問題：①生產(chǎn)什么?何時生產(chǎn)？②占用什么工作中心?何時占用?負荷小時是多少?③工作中心可用能力是多少？④能力需求情況如何? 計算結(jié)果通常用直方圖的形式輸出。216。 能力需求計劃的分析編制能力需求計劃的目的在于比較工作中心的負荷和現(xiàn)有能力，以便發(fā)現(xiàn)問及早解決，保證生產(chǎn)計劃的可行性。如果工作中心的能力和負荷不平衡，就要在分析原因的基礎(chǔ)上，采取措施，進行能力與負荷的平衡，主要的調(diào)整方式包括：(1)安排加班。加班可以緩解某些時間段的能力限制，這種加班加點可以預(yù)先計劃安排。這與手工計劃方式中的加班加點是不一樣的，手工計劃的加班往往有突擊性質(zhì)，多是臨時加班。(2)調(diào)整MRP計劃。常用的做法是將某項計劃提前、用購買件代替自制件、合并某些訂單、修改訂單數(shù)據(jù)、合同外包等。(3)調(diào)整工作中心能力。改善工作中心的利用率和效率、采用替代工藝路線、外協(xié)加工、增添設(shè)備、重新分配勞動力等。經(jīng)過反復(fù)運算調(diào)整，超負荷問題仍然無法解決時，就要修正主生產(chǎn)計劃。只有能力與負荷達到平衡后，主生產(chǎn)計劃訂單才能確認并下達給計期的執(zhí)行層。（1）計算三個工作中心的負荷表3：三個工作中心的負荷物料作業(yè)序列工作中心單件準備時間/min單件加工時間/min每件作業(yè)時間/minBOM中數(shù)量/個總作業(yè)時間/minB21261B22341C1191C2251C3341D1210223D2362F119220F2262F3342G1276G2196G325633G4366H1284H2184H3394I12101I2381（2）計算三個工作中心的總負荷表4：全部工作中心總負荷工作中心單件產(chǎn)品A1的負荷/min123（3）計算全部工作中心分時段總負荷將表4中結(jié)果和產(chǎn)品A1的主生產(chǎn)計劃相乘得到。表5：全部工作中心分時段總負荷工作中心期間/周1234567891011121006160616061608624800861604928862473920200876087608760122641138887607008122641051203006175617561758645799561754940864574100（4） 繪制全部工作中心的負荷曲線圖（5） 圖1：工作中心1的負荷曲線圖2：工作中心2的負荷曲線圖3：工作中心3的負荷曲線（5）對主生產(chǎn)計劃進行調(diào)整，把超負荷時段的部分任務(wù)調(diào)整至低負荷的時段。表6：調(diào)整后的主生產(chǎn)計劃表品名周次123456789101112A1原計劃訂單投入量00505050706550407060 0A1調(diào)整后計劃訂單投入量414142424243434241444242表7：調(diào)整主生產(chǎn)計劃后的全部工作中心分時段總負荷工作中心期間/周1234567891011121235187518751875187543451875187（6））繪制主生產(chǎn)計劃調(diào)整后的全部工作中心負荷圖圖4：主生產(chǎn)計劃調(diào)整后的工作中心1負荷曲線圖5：主生產(chǎn)計劃調(diào)整后的工作中心2負荷曲線圖6：主生產(chǎn)計劃調(diào)整后的工作中心3負荷曲線第四步：根據(jù)主生產(chǎn)計劃結(jié)果，編制A1產(chǎn)品的物料需求計劃（假定最后一至二期計劃訂單下達量等于批量大?。Ｔ谂庞媱潟r，應(yīng)首先排基于獨立需求件的計劃，即主生產(chǎn)計劃。