【文章內(nèi)容簡介】 關(guān)心，這一切就不可能發(fā)生。良好的人際關(guān)系是良好工作環(huán)境的凝聚劑。經(jīng)理的作用只是定調(diào)子。對于優(yōu)秀經(jīng)理，關(guān)心一個他們將來有可能解雇的人是不是不可思議？完全不是。一流的經(jīng)理將“關(guān)心”定義為“幫助每個人成功”。他們深知，有時這意味著解雇某個人，因為他們認(rèn)識到，如果公司不能給員工一個他們能做好的工作，那么解雇他們實際上是對他們的關(guān)心。也可能當(dāng)時不好受，但優(yōu)秀經(jīng)理一想到員工離職后能放開尋找從長遠(yuǎn)看更適合于他們的工作，就會感到寬慰。優(yōu)秀經(jīng)理和主管真心關(guān)心共事的員工，設(shè)身處地為他們著想。讓他們滿足的事，莫過于員工的成長和進(jìn)步，即使有的員工超過他們。優(yōu)秀經(jīng)理深知，他們和員工的朝夕相處在很大程度上決定了員工對整個組織的看法。與此同時，優(yōu)秀經(jīng)理懂得，關(guān)心員工并不等于和他們一起下館子，請他們來家作客，或向他們吐露隱私。有的經(jīng)理喜歡這種風(fēng)格，有的則不然。然而，盡管風(fēng)格各異，所有的經(jīng)理都篤信，讓每個員工都感到經(jīng)理關(guān)心他是管理的訣竅。在優(yōu)秀經(jīng)理眼中，關(guān)心是一種投資，而不是為了混熟。重視每個人才是其核心所在。優(yōu)秀經(jīng)理與員工建立關(guān)系沒有規(guī)定的“步驟”。他們懂得，關(guān)系是不能強(qiáng)求的。盡管如此，他們在建立相互信任的良好工作環(huán)境上有一些相同的做法。以下是他們的忠告：不要假裝。如果你作為經(jīng)理并不關(guān)心你的部下，你就不應(yīng)假裝關(guān)心。你有兩條出路：或者找一名真心關(guān)心員工的拍擋，或者退出管理。告訴他們。你可以視情選擇時機(jī)和風(fēng)格，但是逐一對你的直接下屬明說，“我關(guān)心你的成功”，會很有效。別以為他們知道。因人而異。感到被人理解是一種強(qiáng)烈的情感。問員工一些具體的問題，他們有什么優(yōu)勢，有什么期待，喜歡什么樣的表揚(yáng)，喜歡多長時間談一次心，等等?？傊?，了解你的部下。貫穿始終。鑒于每個人的風(fēng)格和需求都不同，你無須一視同仁，但你在一些問題上必須貫穿始終：根據(jù)績效評價每個人；幫助每個人成功。你必須言行一致，惟此才能獲得員工信任，而信任是關(guān)心的基礎(chǔ)。一名經(jīng)理說：我的一個朋友和我一樣，在工廠管著十幾個人。他們生產(chǎn)冰箱；我們生產(chǎn)芯片。如果比較“風(fēng)格”，我倆截然不同一但是我們的手下都是一流的干將。每年六月，我的朋友都要大辦一頓野餐，邀請全體部下；到了十二月圣誕節(jié)時，更要大辦筵席，與員工同樂。大家都會來，就象回家一樣。他告訴他們帶上孩子和相機(jī)，還給每個人準(zhǔn)備一份逗笑的小禮品。由于他平易近人，全體員工都覺得受到了尊重和關(guān)心。但我與他不同。我不會請一名員工外出吃飯，就象我不會長出翅膀去飛一樣。對我來說，工作關(guān)系就不應(yīng)離開工作。但這不等于對員工漠不關(guān)心。我不可能這樣。我的做法是了解他們的個性特點。有的人喜歡你拍他肩膀。有的喜歡你對他笑和翹拇指。有的喜歡私下交談。有的喜歡當(dāng)眾被夸獎。無論我用什么方式，他們都知道我對他們的關(guān)心是真實的。我們親密相處，就象我朋友和他的員工一樣。6．尋找適配一流的經(jīng)理對手下員工的發(fā)展進(jìn)行投資。以下是他們的做法：他們幫助員工區(qū)別天生才干和技能（一件事怎么做）與知識（事實型或經(jīng)歷型）。才干自然形成，無法創(chuàng)造；而技能和知識都能學(xué)會。他們在頭銜和薪酬問題上善于創(chuàng)新。他們善于打破公司在頭銜和薪酬上的常規(guī)，幫助員工在各自的優(yōu)勢領(lǐng)域成長和進(jìn)步。他們使用試用期。在大部分組織中，員工難以決定自己的職業(yè)發(fā)展。如果他們嘗試新職位而失敗，沒有人會贊美他們敢于了解自身優(yōu)勢和弱點。相反，他們會被視為“失敗者”。對于這一問題，一流經(jīng)理的做法是，允許員工嘗試新職，但事先與員工商定，過一段時間共同進(jìn)行結(jié)果評估。如果一切順利，員工就繼續(xù)新職。而如果本人或經(jīng)理認(rèn)為新職位不適合，員工就回歸原職，而無須蒙受恥辱。盡管有時協(xié)調(diào)起來不無困難（員工試用期內(nèi)原職位由誰頂替；如果員工回歸原職，頂替者如何安排），但一流經(jīng)理自有辦法。一家數(shù)據(jù)處理公司的一名經(jīng)理說：我手下有一名女?dāng)?shù)據(jù)錄入員。她主動提高工作指標(biāo)，希望每月完成五十萬次錄入。她做到了。接著，她又提出每月一百萬的目標(biāo)，也達(dá)到了。最終，她每月完成三百四十萬次錄入，而且誤差率不斷下降。你猜她對我說什么？“每次我提高指標(biāo)，都對自己有了新的認(rèn)識?！比缃瘢瑫r髦的詞不再是“終身雇傭”，而是“終身受雇資格”。優(yōu)秀經(jīng)理卻看到全新的含義。對他們來說，員工終身就業(yè)就是在他們擅長的工作崗位上發(fā)展和成長，繼而不斷增加自身的價值。7．傾聽員工的呼聲。讓員工士氣大傷的，莫過于把他們排除在直接影響其工作的重大決策之外。經(jīng)理們深知，未經(jīng)征求員工意見，就宣布與他們有關(guān)的決定，最容易是員工覺得自己無關(guān)緊要，無足輕重。為什么員工說，他們的意見無人理會？原因有二：1．員工的意見未受到應(yīng)有的認(rèn)可。員工們并不總是對著經(jīng)理而來。有時，他們希望經(jīng)理的上司或另一個部門的員工傾聽他們的呼聲。有時，他們希望聽眾是他們的同事。對他們而言，找對聽眾至關(guān)重要。優(yōu)秀經(jīng)理始終先問，他們要對誰說。2．經(jīng)理雖然并不一定要對員工言聽計從，但一名優(yōu)秀經(jīng)理始終注意征求他們的意見。同樣，優(yōu)秀經(jīng)理從不輕易否定任何意見，因為這必然使員工厭惡、氣憤、繼而損及工作。此外，經(jīng)理必須誠實。如果決定已經(jīng)作出，他們就會解釋理由。有話明說不僅有助于溝通，而且能贏得尊重。一家醫(yī)院的化驗室主任說：我遇到過一次十分棘手的情況。我手下有十個員工，他們對如何評定工作資歷意見不一。有人認(rèn)為，只能算在本單位的工作時間；另一些人則主張，所有的工作經(jīng)歷都算數(shù)。然而，他們都認(rèn)為，這事不能由我一人說了算。他們希望公司的頭來決定。我覺得這樣做對，就對他們明說。我說明了自己的觀點，即所有的經(jīng)歷都該算。但我又表示理解，一些在這里工作多年的人有顧慮，怕外人后來居上，拿高薪和高福利。最后的決定征求了全體員工的意見，并向他們作出充分解釋。雖然有人抱怨了一通，但他們接受了決定，因為他們的感情受到了尊重。8．幫助每個人找到意義。優(yōu)秀經(jīng)理認(rèn)為，他們的一個重要職責(zé)是把公司的目標(biāo)或使命具體化。他們的做法是用員工能夠理解的方式向他們講解公司使命，繼而幫助員工把公司的價值和他們自身的價值項結(jié)合。優(yōu)秀經(jīng)理是這樣做的：講明組織的目標(biāo)。不同的組織用不同的詞匯來表述“目標(biāo)”，如“使命”、“愿景”、“核心價值”，等等。無論用什么詞匯，關(guān)鍵的問題是，“對這家公司來說，什么最重要？”一家公司可能重視利潤、顧客服務(wù)、創(chuàng)新，或三者之和。無論怎么排序，經(jīng)理必須學(xué)會用員工的語言來表述它們。幫助員工把自身價值與公司價值相結(jié)合。不同的員工有不同的價值。有的酷愛競爭，有的重視